Die Change-Management-Theatralik greift zu kurz

Bei meiner persönlichen Sichtung der fünf Thesen des Think Tank „Innovation“ der Messe Zukunft Personal geht es hier um die 4. These. Sie lautet: „Change-Management reicht nicht aus – es lebe die permanente Metamorphose.“ Die Erwartungen, die das Change-Management – als strategisches Konzept – in den vergangenen 25 Jahren geweckt hatte, wurden nur selten erfüllt. Die Capgemini „Change-Management-Studie“ entlarvt das Ganze als Illusion. Die McKinsey-Studie „The Psychology of Change-Managemagement“ deckt ebenfalls die Defizite des Modells auf.

Für eine nachhaltige Veränderung fehlen vier Grundbedingungen. Beginnen wir mit der Evolution als Organisationsprinzip. Die Kritiker vermissen bei den episodischen Changeprojekten die evolutionären Kapazitäten. Für sie ist der Wandel ein konstanter Prozess. Bisher hat er sich in endlosen Folgen von Change-Projekten erschöpft, statt adaptive Kapazitäten aufzubauen. Wir erleben selbst, wie schnell die Halbwertzeiten von Kompetenzen schwinden. Es fehlt uns das Konzept, um den Verlust zu kompensieren. Statische Kompetenzmodelle greifen zu kurz. Wir brauchen deshalb adaptive Skill-Ökosysteme, die sich selbst organisieren und sich an die veränderten Anforderungen anpassen.

Lernen wird dabei ein integraler Bestandteil der Arbeit. Lernen und Arbeit verschmelzen. Die Deloitte Human Capital Trends Studie belegt: „Organisationen mit integrierten Lernökosystemen erzielen eine um 37 Prozent höhere Mitarbeiterbindung und eine um 29 Prozent höhere Produktivität.“ Die Verfasser der Thesen fordern deshalb eine Skill-Revolution, die sich von starren Hierarchien löst und sich zu fluiden Kompetenznetzwerken hin entwickelt. Nur adaptive Skill-Ökosysteme können technologische und menschliche Kompetenzen synergetisch integrieren. Das mag noch wie Zukunftsmusik klingen. Tatsächlich stecken wir aber schon in diesem Veränderungsprozess. Die Kritik am gegenwärtigen Talentmanagement wird lauter. Es reicht nicht mehr, Menschen in Schubläden zu stecken. Es geht um Pfade, Netzwerke, Befähigung und Selbstwirksamkeit.

HR als Architekt der kontinuierlichen Metamorphose

In den ersten drei Thesen wurde schon deutlich, dass es für HR um die Befreiung von jahrzehntelanger administrativer Arbeit und um die Transformation zum Architekten des „People Operating Systems“ geht. Die Prognose ist, dass bis zu 70 Prozent der klassischen und administrativen HR-Aufgaben zukünftig von KI erledigt werden können.

Der People-Bereich wird zum Systemarchitekten kontinuierlicher Transformation. Er entwickelt und pflegt eine organisationale DNA, die Lust auf Veränderung und Lernen systematisch kultiviert. Die reaktive Personalstrategie weicht der proaktiven Potenzialgestaltung. Dazu gehören Strukturen, die es Mitarbeitenden ermöglichen, ohne Angst vor negativen Konsequenzen zu experimentieren.

Dazu könnte auch das „Schweige Experiment“ gehören. Es lohnt sich, Kommunikation neu zu denken und kontinuierliche Feedback-Schleifen als Teil des „Nervensystems“ zu sehen. Wahrscheinlich wird auf diesem Weg auch der Kostentreiber und Produktivitätskiller „Meeting“ verschwinden. Denn Algorithmen werden Hierarchien ersetzen und das Management im klassischen Sinne wird durch KI übernommen. Die traditionellen Management-Funktionen wie Planung, Organisation, Kontrolle, Koordination sind prädestiniert für die algorithmische Übernahme. Die McKinsey-Studie „The Future of Work“ ist eindeutig: „Bis zu 64 Prozent der klassischen Management-Aufgaben können durch KI automatisiert.“

Kollektive Intelligenz durch die Synergie von Mensch und Maschine

Das Konzept der Antifragilität von Nassim Taleb bietet den theoretischen Rahmen für Organisationen der Zukunft. Während fragile Systeme durch Stress zerbrechen und resiliente Systeme Stress überstehen, werden antifragile Systeme durch Stress stärker. Das ist der Schlüssel zum Überleben in einer Welt permanenter Volatilität. Antifragile Organisationen nutzen die Synergie menschlicher und künstlicher Intelligenz, um adaptive Kapazitäten zu maximieren. Menschliche Intelligenz bringt Kreativität, ethisches Urteilsvermögen, Empathie und die Fähigkeit zum Umgang mit Ambiguität ein. KI liefert Mustererkennung, Datenverarbeitung, Szenarioanalyse und kontinuierliche Optimierung. Kollektive Intelligenz entsteht durch die produktive Verbindung beider Formen und übersteigt die Summe ihrer Teile. In diese Kerbe schlägt auch die Meldung Warum KI-Einführungen scheitern und wie HR sie doch zum Erfolg führt.

Wer die Thesen des Think Tanks im Original liest, wird „erschlagen“ von der Fülle neuer Begrifflichkeiten. Sie zeigen, dass die Vordenker längst schon in der neuen Welt der Arbeit angekommen sind. Wir reden hier nicht mehr über eine Utopie. Wir reden über den neuen Alltag. Nach Durchsicht der vier von fünf Thesen zeigt sich, dass viele Gedanken ineinandergreifen. Während in den unseren verschiedenen Fachbeiträgen und News immer wieder einzelne Punkte fokussiert werden, öffnen uns die Thesen Fenster, die der eine oder andere schon vermutet hat. Wir dürfen gespannt sein auf die fünfte These.

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