Weiterbildung an Ergebnissen messen : Wie Personalentwicklung mit wenigen Kennzahlen steuerbar wird

Seminarkosten und Zufriedenheit lassen sich leicht erfassen. Ob Beschäftigte das Gelernte anwenden und sich dadurch Arbeitsabläufe verbessern, bleibt dagegen oft offen. Ein schlankes Controlling der Personalentwicklung setzt deshalb vor der Maßnahme an: mit einem konkreten Ziel, einer passenden Vergleichsgröße und einem festen Termin für die Nachprüfung.

Nach einer Weiterbildung kennt die Personalabteilung meist die Teilnahmezahl, die Kosten und die Bewertungen auf dem Feedbackbogen. Für die Entscheidung über eine Fortsetzung reicht das selten. Ein gut bewertetes Seminar kann im Arbeitsalltag folgenlos bleiben; ein fachlich wirksames Training kann seinen Nutzen verfehlen, wenn Zeit oder Unterstützung für die Anwendung fehlen. Wer Personalentwicklung steuern will, muss daher Lernen, Transfer und betriebliche Ergebnisse auseinanderhalten.

Mit dem gewünschten Ergebnis beginnen

Am Anfang steht eine konkrete Frage aus dem Fachbereich: Welche Aufgabe soll nach der Maßnahme besser gelingen? Bei einer Qualitätsschulung könnte das Ziel beispielsweise sein, fehlerhafte Vorgänge zu verringern. Daraus lässt sich ableiten, welches Verhalten sich ändern muss, etwa eine Prüfroutine konsequent anzuwenden. Erst dann wird festgelegt, was die Beschäftigten dafür lernen und wie der Erfolg überprüft werden soll.

HR und der jeweilige Fachbereich sollten vorab eine Ausgangslage, einen Beobachtungszeitraum und eine verantwortliche Person für die Auswertung bestimmen. Ebenso wichtig ist die Frage, ob ein Seminar das Problem überhaupt lösen kann. Fehlen klare Arbeitsanweisungen, passende Software oder Zeit für die neue Vorgehensweise, hilft eine Schulung allein nur begrenzt. Die Ziele der Beschäftigten gehören in diese Planung: Eine Maßnahme ist für sie relevant, wenn die neue Fähigkeit im Arbeitsalltag tatsächlich gebraucht und eingesetzt werden kann.

Vier Wirkungsfragen und die Kosten

Für die Evaluation bieten die fünf Ebenen eine brauchbare Ordnung:

• Kosten,
• Reaktion,
• Lernen,
• Verhalten und
• Ergebnisse

Nicht jede Maßnahme braucht auf jeder Ebene eine aufwendige Erhebung. Die Auswahl richtet sich nach dem Ziel und dem Wert der Entscheidung, die mit den Daten getroffen werden soll.

Ein Rechenbeispiel mit klaren Annahmen

Angenommen, eine Qualitätsschulung kostet einschließlich Teilnahmezeit, Seminarleitung und Reiseaufwand 5.000 Euro. Im Nachgang der Schulung sinkt die festgestellte Anzahl fehlerhafter Vorgänge von 100 auf 80. Wenn jeder Fehler in der Nachbearbeitung 500 Euro an zusätzlichen Kosten verursacht, so ergibt sich ein rechnerischer Nutzen von 20 × 500 Euro = 10.000 Euro. Nach Abzug der Schulungskosten verbleiben 5.000 Euro; der Return on Investment beträgt (10.000 − 5.000) / 5.000 × 100 = 100 Prozent. Das heißt, dass sich nicht nur die Schulungskosten gerechnet haben (das wäre ein ROI von 0), sondern darüber hinaus noch ein Mehrwert von 5.000 Euro nochmal ergeben hat (ROI von 100%).

Vergleiche machen die Aussage belastbarer

Ein Vorher-nachher-Vergleich ist ein Anfang, erklärt aber noch keine Ursache. Hilfreich sind gleichlange Zeiträume, eine einheitliche Kennzahl und, wenn möglich, eine Gruppe ohne die Maßnahme mit ähnlichen Aufgaben und Voraussetzungen. Auch Rückmeldungen aus dem Arbeitsalltag helfen: Welche Prüfschritte werden nun anders ausgeführt? Was hindert Beschäftigte noch an der Anwendung?

Der Aufwand sollte zur Entscheidung passen. Bei einer kurzen Standardschulung reichen oft ein kleiner Wissenstest und ein späteres Transfergespräch. Bei einem kostspieligen Programm mit klarer Prozesswirkung lohnt sich eine vertiefte Auswertung. Eine Pflichtschulung kann sinnvoll sein, obwohl sich ihr Nutzen nicht in Euro beziffern lässt. PE-Controlling soll in solchen Fällen die Zielerreichung und die Durchführung verbessern, statt eine Scheingenauigkeit zu erzeugen.

Digitale Daten gezielt zusammenführen

Viele Bausteine liegen bereits in unterschiedlichen Systemen: Kosten in der Buchhaltung, Teilnahmen im Lernsystem, Qualitätskennzahlen im Fachbereich. Ein digitales Formular erleichtert die Befragung; eine Lernplattform kann Übungen und Tests auswerten. Entscheidend ist jedoch, dass sich die Daten auf dieselbe Maßnahme, Zielgruppe und denselben Zeitraum beziehen. Sonst entsteht aus einer technisch einfachen Verknüpfung keine verlässliche Aussage.

Für die Steuerung reichen häufig zusammengefasste Werte auf Team- oder Maßnahmenebene. HR sollte nur nötige Daten erheben und Zugriffe sowie Aufbewahrungsfristen festlegen. Ein Dashboard zeigt Entwicklungen. Ob eine Weiterbildung die Veränderung verursacht hat, ergibt sich erst aus dem Abgleich mit dem Arbeitskontext.

Mit einem Pilotfall anfangen

Ein sinnvoller Einstieg ist eine Maßnahme mit klarem Arbeitsziel und vorhandener Ergebniskennzahl. HR vereinbart mit dem Fachbereich, was als Verbesserung zählt, erfasst die Kosten und prüft später den Transfer und die Ergebnisse. Aus der Auswertung folgt eine Entscheidung: Maßnahme beibehalten, Inhalte ändern, Führungskräfte stärker einbinden oder ein Problem im Prozess lösen. So hilft PE-Controlling bei der Entscheidung, welche Entwicklung Beschäftigte im Alltag unterstützt und welche Maßnahme zum Ziel beiträgt.

Autor:

Prof. Dr. Christopher Paul lehrt Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Personalmanagement an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg.