„In Finnland werden Entscheidungen stärker dort getroffen, wo das Wissen sitzt.“ : Interview mit der HR-Strategin Helena Schneider

HR Performance: Hallo Frau Schneider! Sie sind HR-Strategin mit deutsch-finnischen Wurzeln. Was macht aus Ihrer Sicht die finnische Arbeitskultur aus?

Helena Schneider: Für mich sind es vor allem Vertrauen, Transparenz, Zufriedenheit und Sisu.

Vertrauen ist in Finnland der Ausgangspunkt der Zusammenarbeit und nicht erst deren Ergebnis. Führungskräfte gehen zunächst davon aus, dass Menschen ihre Arbeit gut machen wollen. Wer Verantwortung für eine Aufgabe übernimmt, bekommt deshalb auch den entsprechenden Handlungsspielraum.

Dazu kommt eine große Direktheit. Finninnen und Finnen sagen klar, was sie meinen. Das kann auf Deutsche manchmal knapp wirken. Gleichzeitig reduziert es Interpretationsspielraum und lange Abstimmungen.

Und dann gibt es Sisu. Der Begriff wird oft mit Resilienz übersetzt, greift aber zu kurz. Resilienz beschreibt eher die Fähigkeit, sich von Belastungen zu erholen. Sisu zeigt sich mitten in einer schwierigen Situation. Es bedeutet, weiterzumachen, auch wenn noch nicht klar ist, wie es ausgeht.

Für meine Forschung zur finnischen Arbeitskultur habe ich über 1.000 Menschen in Finnland befragt und mit Menschen aus Wirtschaft, Sport und Wissenschaft gesprochen. Besonders spannend finde ich das Zusammenspiel dieser Werte. Vertrauen allein reicht nicht. Es braucht auch Transparenz darüber, wer entscheidet, wer Verantwortung trägt und was voneinander erwartet wird.

HRP: Deutsche Arbeitskultur wird manchmal kritisiert, was beispielsweise starre Hierarchien und die Präsenzkultur angeht. Bei welchen Punkten kann die nordische Arbeitskultur Anregungen liefern?

Schneider: Ich halte wenig davon, die deutsche Arbeitskultur grundsätzlich schlechtzureden. Gründlichkeit, Verlässlichkeit und Qualitätsorientierung sind echte Stärken. Interessant wird der Vergleich dort, wo diese Stärken anfangen, uns auszubremsen.

Ein Beispiel sind Entscheidungen. In vielen Organisationen werden sie mehrfach abgestimmt oder nach oben gegeben. Verantwortung wird übertragen, die Entscheidungskompetenz bleibt aber an anderer Stelle. In Finnland werden Entscheidungen stärker dort getroffen, wo das Wissen sitzt. Das kann Teams schneller machen und Verantwortung tatsächlich ermöglichen.

Ein zweiter Punkt ist unser Verständnis von Leistung. Solange Anwesenheit indirekt als Leistungsnachweis gilt, messen wir das Falsche. Entscheidend sollte sein, welches Ergebnis jemand erreicht und welchen Beitrag jemand leistet.

Und schließlich geht es um Fehler. Wenn Menschen bei jeder Entscheidung überlegen müssen, wie sie sich im Zweifel absichern können, entsteht wenig Eigenverantwortung. Deshalb reicht es nicht, eine Fehlerkultur auszurufen. Mitarbeitende müssen erleben, dass sie Entscheidungen treffen dürfen, auch wenn nicht jede davon perfekt ist.

Das finnische Modell lässt sich nicht einfach kopieren. Arbeitskultur ist historisch und gesellschaftlich gewachsen. Aber wir können einzelne Grundannahmen hinterfragen. Und wir können klein anfangen, etwa mit einer Entscheidung, die eine Führungskraft tatsächlich abgibt.

HRP: Wie unterscheidet sich die jüngere nordische Generation von der jüngeren Generation in Deutschland? Welche Wünsche stellen sie an die Arbeitswelt der näheren Zukunft?

Schneider: Ich bin vorsichtig mit Generationenschubladen. Die Unterschiede innerhalb einer Generation können größer sein als zwischen verschiedenen Generationen.

Deshalb würde ich auch nicht sagen, dass junge Finninnen und Finnen grundsätzlich andere Wünsche haben als junge Menschen in Deutschland. Flexibilität, gute Führung, Entwicklungsmöglichkeiten, Zugehörigkeit und eine Arbeit, die zum eigenen Leben passt, spielen in beiden Ländern eine Rolle.

Spannend finde ich eher die unterschiedlichen Ausgangsbedingungen. Junge Menschen in Finnland wachsen in einer Gesellschaft auf, in der Hierarchien im Alltag weniger sichtbar sind. Lehrkräfte werden beispielsweise mit Vornamen angesprochen und Selbstständigkeit wird früh gefördert. Entsprechend selbstverständlich kann später die Erwartung sein, auch im Berufsleben ernst genommen und beteiligt zu werden.

In Deutschland treffen ähnliche Erwartungen teilweise auf stärker gewachsene Hierarchien und formellere Strukturen. Daraus entsteht Reibung.

Für mich ist deshalb die interessantere Frage nicht, ob die Generation Z anders ist. Sondern ob unsere Organisationen zu den Menschen passen, die heute in ihnen arbeiten. Arbeit soll stärker ins Leben passen und nicht das gesamte Leben bestimmen. Das halte ich nicht für mangelnde Leistungsbereitschaft, sondern für ein verändertes Verständnis von guter Arbeit.

HRP: Ist der Umgang mit KI im Arbeitsalltag in den nordischen Ländern anders als in Deutschland?

Schneider: Ich würde nicht behaupten, dass Finnland KI grundsätzlich unkritischer gegenübersteht. Datenschutz, Sicherheit und Verantwortung spielen dort genauso eine Rolle. Einen Unterschied sehe ich aber darin, wie früh Kompetenz zum Thema gemacht wurde.

Die Universität Helsinki hat bereits 2018 gemeinsam mit Reaktor den kostenlosen Kurs „Elements of AI“ entwickelt. Die Idee war, KI-Wissen nicht nur Fachleuten zugänglich zu machen, sondern einer breiten Bevölkerung. Inzwischen haben mehr als eine Million Menschen aus 170 Ländern daran teilgenommen.

Auch der Digital Decade Report 2026 der EU-Kommission beschreibt Finnland als digitalen Vorreiter und hebt starke digitale Kompetenzen sowie den Ausbau der KI Bildung hervor.

Das steht für einen Gedanken, den ich wichtig finde: Menschen brauchen Kompetenz, um verantwortungsvoll mit einer Technologie umgehen zu können. Finnland hat deshalb früh darauf gesetzt, Wissen über KI breiter verfügbar zu machen.

In Deutschland erlebe ich in Unternehmen eine starke Konzentration auf Regeln und Absicherung. Diese Fragen sind notwendig. Sie sollten aber mit Qualifizierung und Möglichkeiten zum Ausprobieren verbunden werden. Wer nur festlegt, was Beschäftigte nicht dürfen, beantwortet noch nicht die Frage, wie sie KI sinnvoll einsetzen können.

Für HR ist deshalb nicht nur relevant, welches Tool eingeführt wird. Wir müssen Menschen befähigen, Chancen und Grenzen von KI zu verstehen und Verantwortung im Umgang damit zu übernehmen. KI kann Aufgaben und Prozesse verändern. Wie wir miteinander arbeiten wollen, entscheidet sie nicht für uns.

HRP: Gibt es aus Ihrer Sicht Themen, die bei den Diskussionen um die Arbeitswelt der Zukunft eine größere Rolle spielen sollten?

Schneider: Ja, Zufriedenheit. Denn wir sprechen viel über Produktivität, Fachkräftemangel, Digitalisierung und Effizienz. Zufriedenheit klingt daneben schnell nach einem weichen Thema. Dabei beeinflusst besonders die Qualität unserer Arbeit ganz wesentlich, ob Menschen langfristig engagiert und leistungsfähig arbeiten können.

Deshalb sollte weniger die Frage gelten, wie Unternehmen Menschen noch produktiver machen können. Spannender ist: Welche Bedingungen brauchen Menschen, damit sie gute Arbeit leisten können?

Ein zweites Thema ist Vertrauen. Viele Organisationen schreiben Vertrauen in ihre Leitbilder und installieren gleichzeitig immer neue Kontrollmechanismen. Diese Widersprüche nehmen Mitarbeitende sehr genau wahr, denn Vertrauen zeigt sich nicht darin, was ein Unternehmen über sich sagt, sondern darin, wer tatsächlich entscheiden darf.

Und schließlich sollten wir stärker über unsere Grundannahmen von Arbeit sprechen.

Veränderungen werden über neue Prozesse, Organisationsmodelle und Technologien organisiert. Die grundlegenden Vorstellungen darüber allerdings, wie Führung funktioniert, wer entscheiden darf oder woran Leistung gemessen wird, bleiben dabei erstaunlich stabil.

Wir sollten deshalb bei der Zukunft der Arbeit weniger darüber sprechen, was alles neu werden muss, sondern häufiger fragen, welche Regeln und Gewohnheiten wir heute noch mit uns tragen und ob sie überhaupt noch zu der Arbeitswelt passen, die wir für die Zukunft schaffen wollen.

HRP: Vielen Dank für das interessante Interview.