RPI als innovatives Steuerungsinstrument im Talentmanagement

„Wie gut bin ich wirklich?“ – Was relative Leistungsvergleiche mit Talenten machen, erläutern Professor Christoph Feichter von der Wirtschaftsuniversität Wien und Professor Markus Wabnegg von der Universität für Weiterbildung Krems in ihrem neuen Artikel für die HR Performance.

„Sie liegen aktuell auf Platz 3 von 42.“ – Diese kurze Nachricht auf dem Bildschirm genügt, um die Spannung steigen zu lassen. Egal ob im Vertrieb, auf der Uni oder bei der nächsten Inhouse-Schulung: Solche Rankings ziehen uns magisch an. Sie liefern uns nicht nur ein Gefühl der Orientierung („Wie gut bin ich eigentlich?“), sondern lösen auch einen inneren Wettbewerb aus. Wer vorne liegt, fühlt sich bestätigt – wer hinten steht, will aufholen.

In der Forschung spricht man dabei von „Relative Performance Information“ (RPI) – dem Vergleich der eigenen Leistung mit der anderer. Doch was machen solche Vergleiche mit uns? Wie wirken sie sich auf unser Verhalten aus? Und wann funktionieren sie und wann nicht? Diesen Fragen gehen die Autoren in diesem Artikel nach.

Talentmanagement wird komplexer: Komplexere Tätigkeiten, mehr Teamarbeit und erhöhte Unsicherheiten machen klassische Steuerung über Kontrolle oder starre Bonusmodelle zunehmend schwieriger. Unternehmen stehen vor der Herausforderung, Talente zu motivieren, zu binden und ihre Entwicklung gezielt zu fördern – ohne dabei auf alte Rezepte zu setzen. Relative Leistungsinformationen (RPI) bieten hier einen vielversprechenden Ansatz.

RPI bezeichnen Feedback, bei dem die eigene Leistung im Verhältnis zur Leistung anderer dargestellt wird – zum Beispiel durch Ranglisten, Prozentwerte („Top 10 %“) oder Benchmarks. Diese können sich auf das menschliche Verhalten auswirken, obwohl keine finanziellen Anreize damit einhergehen (Tafkov 2013). Im Gegensatz zu absoluten Leistungskennzahlen zeigen RPI nicht nur, was erreicht wurde, sondern auch, wie gut das Ergebnis im Vergleich zu anderen ist.

Relative Leistungsvergleiche bieten wertvolle Orientierung

Der Wunsch, sich mit anderen zu vergleichen, ist ein grundlegendes menschliches Bedürfnis. Solche Vergleiche erfüllen zwei zentrale Funktionen (Suls and Wheeler 2012): Erstens liefern sie Orientierung über die eigenen Fähigkeiten. Wer kennt nicht die Situation nach einer schwierigen Mathematikklausur, in der man „nur“ 60 von 100 Punkten erreicht hat – und zunächst denkt, das sei ein schlechtes Ergebnis? Erfährt man jedoch, dass lediglich 10 Prozent der Teilnehmer:innen überhaupt 60 Punkte erzielt haben und die meisten darunter lagen, ergibt sich ein ganz anderes Bild.

Der relative Vergleich erlaubt es, externe Faktoren und allgemeine Schwierigkeiten besser einzuordnen – und führt so zu einer realistischeren Selbsteinschätzung. Gerade in Situationen mit hoher Unsicherheit oder dort, wo keine klaren objektiven Maßstäbe existieren, was „gut“ oder „schlecht“ ist, bieten relative Leistungsvergleiche wertvolle Orientierung.

Zweitens wirken relative Leistungsvergleiche motivierend – insbesondere bei ambitionierten Talenten. Hier gilt folgendes Credo: Wer führt, fühlt sich bestätigt – und möchte noch mal gewinnen. Wer sieht, dass er knapp hinter der Spitze liegt, strengt sich an, um an die Spitze zu kommen.

Und wer hinten liegt, arbeitet entweder daran, sich zu verbessern, oder aber gibt auf. RPI kombinieren also Feedback und Wettbewerb – und bieten dadurch neue Möglichkeiten zur Motivation und Entwicklung von Mitarbeitenden.

Relative Leistungsvergleiche wirken der Theorie nach besonders dann stark auf menschliches Verhalten, wenn folgende drei Faktoren erfüllt sind:

1. Die Aufgaben der Personen sind vergleichbar: Wenn die Aufgaben sehr unterschiedlich sind, macht ein Leistungsvergleich wenig Sinn.
2. Die Personen, mit denen man verglichen wird, haben ähnliche Charakteristika: Relative Vergleiche wirken weniger stark, wenn man die anderen Personen nicht kennt oder als nicht vergleichbar wahrnimmt.
3. Die Personen nehmen die Aufgabe als wichtig wahr: Wenn die Aufgabe als unwichtig erachtet wird, können RPI leicht als irrelevant abgetan werden.

Das bedeutet, wenn eine Gruppe ähnlicher Personen eine ähnliche Aufgabe erledigt und diese auch als wichtig empfindet – wie dies oft unter Kolleg:innen in einer Organisation der Fall ist – können RPI die maximale Wirkung erzielen. Relative Leistungsvergleiche sind dann ein wichtiger Gradmesser für vergangene und Motivator für zukünftige Leistungen. Wissenschaftliche Belege zeigen diese Effekte in unterschiedlichen Settings, wie etwa unter Einzelhandelspersonal (Kohler et al. 2024), Krankenhauspersonal (Song et al. 2017), Lagerpersonal (Blanes i Vidal & Nossol 2011), oder Studierenden (Eyring & Narayanan 2018).

Lesen Sie den vollständigen Beitrag aus der HR Performance 3/2025.