So gelingen Change-Projekte mit Storytelling und KI

Vielerorts ist die Transformation der Geschäftsmodelle und Arbeitsweisen in vollem Gang. Doch die üblichen Change-Prozesse, die den Wandel im Unternehmen einläuten sollen, wurden nicht transformiert. Sie stammen aus dem letzten Jahrhundert. Kein Wunder, dass sie weitläufig scheitern. Wie Change-Prozesse in unserer neuen Businesswelt endlich gelingen und wie sowohl Storytelling als auch KI dabei helfen, zeigt dieser Beitrag.

Vielerorts werden Change-Projekte wie eh und je weit oben im Unternehmen vorgeplant und dann wasserfallartig nach unten „ausgerollt“. Die Mitarbeitenden werden quasi vor vollendete Tatsachen gestellt. Längst ist alles beschlossene Sache, nun gilt es, ihnen das schmackhaft zu machen. Wie das geht? „Da kann man nichts machen“, höre ich eine Führungskraft sagen, „da müssen wir durch, das ist von der obersten Etage so gewollt.“

Veraltete Change-Modelle bremsen Erfolg

Kein Wunder, dass Wandel dann sehr oft misslingt. Die Quote des Scheiterns klassischer Change-Projekte liegt, wie Studien schon seit Jahren immer wieder aufs Neue zeigen, bei bis zu 80 Prozent. Das kostet nicht nur Zeit und Geld, sondern neben Frust und Change-Müdigkeit auch eine Menge Vertrauen. „Warum macht ihr das so?“, frage ich. „Weil es alle so machen.“ Oder ganz unflektiert: „Weil das so in den Lehrbüchern steht.

Da ist zum Beispiel das Modell von Elisabeth Kübler-Ross aus dem Jahr 1969(!). Es beschreibt das emotionale Erleben von Menschen in finalen Veränderungsprozessen, beruhend auf Interviews mit Sterbenden und Trauernden. Es führt über Schock und Leugnung ins Tal der Tränen bis zu schließlichen Akzeptanz. Also bitte! Wieso muss man Mitarbeitende durch ein „Tal der Tränen“ schicken?

Ungute Gefühle sowie Druck und Zwang erzeugen Vermeidungsstrategien. Man wird sich gegen das nächste Change-Projekt wehren. Oder man wird es verteufeln. Oder man sitzt es aus. Dabei kann Change sogar etwas sehr Freudvolles sein. Oft sind die Menschen doch einfach nur froh, wenn auf etwas Veraltetes etwas Besseres und Neues folgt.

Nicht der Starrsinn der Mitarbeitenden und ihre Unwilligkeit bringen Change-Prozesse in die Bredouille. Das Kernproblem ist die falsche Vorgehensweise. Natürlich mögen wir das Bekannte und die Routinen, weil beides Sicherheit bietet und Energie sparen hilft. Zugleich üben Herausforderungen eine starke Faszination auf uns aus.

Wir empfinden Stolz und erleben Hochgefühle, wenn wir uns weiterentwickeln und das, was wir können, perfektionieren. Wissensdurst und Lernbereitschaft sind angeboren – und die wichtigsten Treiber, um uns voranzubringen. Wir sind die Nachfahren derer, die eine bessere Zukunft wollten und deshalb den Fortschritt wagten.

Transformieren Sie Change-Prozesse

Zunächst gilt es, den wahren Gründen für misslingenden Change auf die Spur zu kommen. Narrative Change-Interviews, wie im Kasten erläutert, sind dazu bestens geeignet. Statt immer nur an Symptomen herumzudoktern, wäre es zudem besser, den Change-Prozess als solchen auf den Prüfstand zu stellen. Weitläufig ist doch bekannt: Ablehnung und Unlust entstehen immer dann, wenn etwas „von oben“ verordnet wird. Zustimmung hingegen entsteht, wenn man über Veränderungsinitiativen maßgeblich mitentscheidet.

Freiwilligkeit ist die wichtigste Zutat für Antrieb und gelingenden Wandel. Darüber hinaus sollten Change-Projekte nicht „überraschend“ oder „plötzlich“ kommen und „zu groß“ sein, das macht Angst. Sind die Schritte hingegen „klein“ und sind wir es gewohnt, uns ständig anzupassen, ist es viel leichter, ein Unternehmen zu restrukturieren, wenn die Umstände dies fordern.

Zudem sollten wir unsere Energie nicht an diejenigen verschwenden, die den Wandel (zunächst) nicht wollen. Indem man ihnen viel zu lange viel zu viel Aufmerksamkeit widmet, stärkt man ihre Position und gibt ihnen Zeit, Zwietracht zu säen. Tatsache ist: Die Menschen haben ganz einfach verschiedene Geschwindigkeiten, wenn es um Wandel geht. Manche haben ein hohes Strukturierungsbedürfnis, andere eine niedrige Risikotoleranz. Das müssen wir respektieren. Wir dürfen weder die einen unter- noch die anderen überfordern. Ein Vorgehen in Anlehnung an die Innovation Curve des Kommunikationswissenschaftlers Everett Rogers ist deshalb sehr viel besser geeignet.

So gelingt Change in Etappen

Die Diffusionstheorie von Everett Rogers besagt, dass Neuerungen je nach Persönlichkeitstyp zeitlich verzögert übernommen werden. Eine Faustregel dazu lautet: Sind zehn Prozent einer Gruppe für eine Sache gewonnen, entsteht Sog. Ergo: Lassen Sie zunächst die Vorreiter ran. Jedes Change-Projekt ist zugleich ein Pionierprojekt, und das ist eben nicht jedermanns Sache. Eine Gruppe als Ganzes ist sicherer, wenn zunächst nur eine „Vorhut der Willigen“ Neuland betritt, um dort nach Chancen zu suchen. Erst dann, wenn diese heil zurückgekehrt ist, folgen andere nach, damit sich das Alte mit dem Neuen verbindet. Also:

• Die Vorreiter stürzen sich mutig ins Neuland.
• Die frühe Mehrheit benutzt Trittsteine dorthin.
• Die späte Mehrheit wartet auf eine feste Brücke.
• Die Nachzügler folgen erst ganz zum Schluss.
• Einzelne kommen nicht mit oder bleiben zurück.

Lesen Sie den vollständigen Beitrag aus der HR Performance 1/2026.