KI verändert auch den HR-Service grundlegend

HR-Services stehen unter wachsendem Kostendruck – dem begegnen sie durch gezielte Organisationsgestaltung und digitale Prozessoptimierung. Die Reduktion persönlicher Kontaktzeiten, die Verlagerung von Standorten und der Einsatz von KI ermöglichen effizientere, skalierbare Services. Gleichzeitig verändert sich die Make-or-Buy-Entscheidung zugunsten technischer Kompetenz statt Standortkosten. Und die nächste Stufe der Digitalisierung bringt End-to-End-Automatisierung, datenbasierte Steuerung und agile Serviceeinheiten.

Benchmarking: Ein Methoden-Klassiker mit Potenzial

Sehr viel stärker als andere HR-Funktionen sind die HR-Services in ihren Ergebnissen quantitativ bewertbar. Die klassischen Management-Dimensionen von Qualität, Zeit und Kosten sind in den administrativen Leistungen der HR-Services direkt beeinflussbare Output-Faktoren. Ein wichtiges Steuerungsinstrument ist das Benchmarking. Es bezeichnet die systematische Identifikation und den Vergleich relevanter Leistungsindikatoren mit Referenzwerten anderer Services, um Verbesserungspotenziale zu erkennen.

Die Idee des Benchmarkings stammt aus dem Qualitätsmanagement und geht weit über einfache Ergebnisvergleiche hinaus: Sie zielt darauf ab, von den Besten zu lernen und deren Erfolgsprinzipien auf die eigenen Prozesse zu übertragen. Die Durchführung eines Benchmarking-Verfahrens folgt einem strukturierten Vorgehen, das die Auswahl der Vergleichsobjekte und die Definition und Erhebung aussagekräftiger Kennzahlen, wie etwa Durchlaufzeiten von HR-Prozessen, einschließt. Ein Benchmarking kann nur dann nachhaltige Verbesserungen bewirken, wenn es als kontinuierlicher Lern- und Anpassungsprozess gestaltet ist.

HR-Service-Verantwortliche können ihre personalwirtschaftlichen Abläufe anhand geeigneter Kennzahlen mit denen anderer Unternehmen vergleichen, um Stärken und Schwächen zu identifizieren. Voraussetzung ist, dass die gewählten Kennzahlen sowohl zu den strategischen Zielen der Organisation passen als auch mit anderen Unternehmen sinnvoll abgeglichen werden können. Dagegen ist die Ähnlichkeit der am Benchmark teilnehmenden Unternehmen für die Aussagekraft des Verfahrens und die Vergleichbarkeit der Ergebnisse weniger relevant.

Ein Handels- und ein Industrieunternehmen können sich beim HR-Benchmarking durchaus wertvolle Hinweise geben, da sie auf unterschiedlichen Gebieten Stärken ausgebildet haben. Eine methodische Herausforderung wird sein, die Erfolgsposition der Benchmark-Partner einzuschätzen zu können. Vergleicht man sich mit den besten oder nur durchschnittlichen Service-Centern? Und wie viel Homogenität und wie viel Heterogenität in der Benchmark-Gruppe sind gewünscht?

In der Praxis wird man sich oft mit den Unternehmen messen, die bereit sind, sich für das Verfahren zu öffnen – unabhängig von der Passung der Branche oder Struktur. Der Erfolg des Verfahrens hängt wesentlich davon ab, dass die den Kennzahlen zugrunde liegenden Berechnungswege und Definitionen zumindest sehr ähnlich sind. Zudem müssen sie sich anhand standardisierter Methoden regelmäßig erheben lassen, damit ihre Entwicklung auch über längere Zeiträume hinweg verlässlich beurteilt werden kann.

Der Vergleich ist nur dann sinnvoll, wenn alle methodischen Grundlagen wie auch die Erhebungszeiträume und der Kontext der Datenerhebung transparent gemacht und einheitlich definiert werden. Ein weiteres zentrales Qualitätsmerkmal besteht in der Zuverlässigkeit der zugrunde liegenden Datenquellen. Nur wenn die Informationen regelmäßig und fehlerarm erfasst werden, ist es sinnvoll, daraus Maßnahmen abzuleiten und deren Erfolg zu bewerten.

Lesen Sie den vollständigen Beitrag aus der HR Performance 4/2025.