Wie Corporate Learning und KI das HR-Storytelling unterstützen

Das große Schweigen: In vielen Unternehmen ein echtes Problem, weil es das Vorankommen hemmt. Was weitläufig fehlt, sind fundierte Erzählungen darüber, wie es um die Unternehmenskultur tatsächlich steht, was den Fortschritt des Unternehmens wirklich blockiert und was die eigentlichen Gründe dafür sind, weshalb man sich mit Transformationsvorhaben so schwertut. Mit welchen Maßnahmen Corporate Learning dabei helfen kann, über Hindernisse zunächst offen zu reden und sie dann aus der Welt zu schaffen, zeigt dieser Beitrag.

Viele Entwicklungen in der Arbeitswelt haben nicht nur mit Strategien, Strukturen und Prozessen zu tun, sondern auch mit Narrativen, die offiziell oder inoffiziell auf Vorder- und Hinterbühnen kursieren. Narrative sind Erzählungen mit Bedeutung. Sie geben uns Orientierung, eine Richtung und einen Werterahmen. Sie unterstützen den Daseinssinn des Unternehmens und seinen Geschäftszweck.

In zunehmend erratischen Zeiten sorgen sie für Orientierung und Halt. Sie helfen, die wahren Gründe für Blockaden zu ermitteln, komplexe Ideen und Konzepte verständlich zu machen, gemeinschaftliche Meinungen zu formen, das Wir-Gefühl zu verdichten und Teams zusammenzuschweißen. Sie werden genutzt, um Botschaften auf anschauliche Weise zu vermitteln und Unterstützung für angedachte Vorgehen zu gewinnen. Und sie ermöglichen gefahrloses Lernen, ohne zu bedrängen.

Narrative können uns inspirieren, aktivieren und in hohem Maße beflügeln. Sie sind in der Lage, Aha-Momente herbeizuzaubern – und damit auch ein Geheimrezept gegen Beharrungstendenzen. Es kann ihnen gelingen, Hindernisse aus dem Weg zu räumen und Widerstände aufzulösen. Plakativ können sie zeigen, wie einfach eine Lösung aussehen kann und welch grandiosen Mehrwert das bringt.

Fundierte Erzählungen können eine bessere Zukunft heraufbeschwören, Ängste in Mut verwandeln und Ansporn für Höchstleistungen sein. Die Identität jeder Gruppe, also auch die eines Unternehmens, wird durch Erzählungen definiert. Das Storylistening ergründet, welche Geschichten derzeit im Unternehmen kursieren. Und das Storytelling ist ein mächtiges Tool, um erwünschtes Verhalten in die richtige Richtung zu lenken.

Unternehmenskultur entsteht durch Geschichten

„Weißt du noch, …“, „Wie war das eigentlich, als …“. „Hast du schon gehört …“. Unternehmenskultur ist die Summe der Narrative, die im Unternehmen erzählt werden, also mit Geist erfüllen. Sie umfassen Werte, Regeln und Normen, aber auch Erlebnisse, Erfahrungen, Hoffnungen, Befürchtungen, Gerüchte, Halbwahrheiten, Geheimnisse und Tabus. Da sind zum Beispiel all die Geschichten, die man den Neuankömmlingen anvertraut, damit die gleich „schnallen“, wie der Laden so läuft. Geschichten, die über den Flurfunk kursieren, sind bisweilen fatal – doch oft auch ein exquisites Frühwarnsystem.

Nicht die Menschen in den Unternehmen sind „verkehrt“, sondern die „gängigen“ Strukturen, Prozesse und Vorgehensweisen, in die man sie sperrt. In nahezu jeder Firma gibt es organisationale Probleme, die unübersehbar existieren. Doch man spricht über sie nur hinter vorgehaltener Hand: Veraltete Geschäftsmodelle, die Lieblingsprodukte des Chefs, die schon Patina tragen, Regeln und Rituale, die keiner mehr braucht, alphahierarchische Machtstrukturen, unzeitgemäße Entscheidungsverfahren, rückständige Arbeitsstile, antiquierte Führungsmethoden, eine überbordende hausgemachte Bürokratie, verfehlte Bonifizierungsstrategien und vieles mehr.

Solch antiquierte Vorstellungen und Verfahren aus früheren Zeiten müssen rasch gefunden und rasch ausgemerzt, überarbeitet oder gegen bessere neue ausgetauscht werden, um sich fit für die Zukunft zu machen. Am schmerzfreisten verläuft dieser Prozess über das Erzählen.

Am Beispiel Fehlermanagement möchte ich exemplarisch zeigen, wie sich Tools wie die Erzählwerkstatt nutzen lassen, um „schweigendes“ Wissen zu sammeln, und wie man bessere Vorgehensweisen implementiert. Über alle unternehmenskulturellen Aspekte hinweg kann sich eine Person aus dem Corporate Learning auf die narrative Kunst spezialisieren und den einzelnen Bereichen im Unternehmen bei Bedarf zur Verfügung stehen.

Die Suche nach Schuldigen ist sinnlos

Wenn das Umfeld komplex und die Zukunft unvorhersehbar ist, werden Fehlversuche zur Normalität. Doch vielerorts sind „Sündenbock-Safaris“ noch immer gang und gäbe. Statt einen Fehler als lösungsorientierte Lernchance zu nutzen, wird analysiert, wem man den „Schwarzen Peter“ zuschieben kann. Genau deshalb werden Fehler oftmals vertuscht. Und überall stehen Besen herum, um Schlamassel unter den Teppich zu kehren.

Doch die Suche nach Schuldigen, wenn ein Fehler passierte, ist sinnlos. Was geschehen ist, ist geschehen. Das lässt sich nicht ändern und gehört zur Vergangenheit.

In der Industriekultur des letzten Jahrhunderts konnte jeder Produktionsfehler den Ruin bedeuten, weil Herstellungsverfahren überaus teuer waren. Heute hingegen gilt es zu unterscheiden: Was folgenschwere Nachwirkungen haben kann, verlangt zwangsläufig eine Null-Fehler-Toleranz.

Und natürlich will jeder Kunde eine fehlerfreie Leistung. Demgegenüber ist eine angemessene Fehlerakzeptanz in der vorgelagerten Entwicklungs- und anschließenden Optimierungsphase existenziell. Sonst wird das Unternehmen irrelevant, weil die Mitarbeitenden sich nichts mehr trauen. Solange die Menschen Angst vor Fehlern haben, kann nichts Großes passieren.

Fehler machen: So früh wie möglich

„Wenn wir nicht genügend Fehler machen, heißt das, dass wir nicht genügend neue Dinge ausprobieren“, so Philip Knight, Firmengründer des Weltmarktführers Nike. Im Noch-nicht-Wissen beginnt Wachstum. Und jedem Top-Stürmer ist klar: Für jedes Tor, das man schießt, schießt man x-Mal daneben.

Um sich zu verbessern, muss verschiedenes mutig ausprobiert werden, und dabei sind Fehlversuche normal. Man korrigiert seine anfängliche Meinung, experimentiert weiter, stolpert und entdeckt bessere Wege zum Ziel. Neues gelingt nur dem, der den Mut hat, zu straucheln. Und in „gescheitert“ steckt bekanntlich „gescheiter“.

Lesen Sie den vollständigen Beitrag aus der HR Performance 2/2026.