Teams neu strukturieren

Wenn Unternehmen Teams neu strukturieren oder formieren möchten, rufen ihre Mitarbeiter meist nicht laut „Hurra“ – denn hierdurch verändert sich für sie viel Gewohntes. Entsprechend sorgsam sollte man einen solchen Change planen.

Immer wieder müssen oder wollen Unternehmen Teams in ihrer Organisation neu formieren – zum Beispiel, weil sie sich mit einem Wettbewerber zusammengeschlossen haben. Oder weil sich die Rahmenbedingungen am Markt und die Kundenwünsche geändert haben. Oder weil neue Technologien wie die künstliche Intelligenz eine Neugestaltung ihrer Geschäftsprozesse ermöglichen.

Bei den Mitarbeitern stößt diese Nachricht in der Regel nicht auf allzu große Begeisterung, unter anderem, weil mit der Neustrukturierung meist solche betriebswirtschaftlichen Ziele verbunden sind wie:

• Effizienzsteigerung,
• Kostenreduktion,
• Steigerung der Reaktions-/Innovationsgeschwindigkeit.

Das Management unterschätzt den Change oft

Zudem bedeutet die Umformierung von Teams stets: Diese werden in ihrer Entwicklung zurückgeworfen. Aus einem  eingespielten Team wird sozusagen wieder ein frisch zusammengewürfelter Haufen von Menschen, der sich erst wieder finden und zu einem Team zusammenwachsen muss. Hiermit sind in der Regel auch Konflikte verbunden.

Das wissen die Mitglieder der aktuellen Teams. Sie wissen zudem: Durch die Umstrukturierung verändern sich neben den Arbeitsstrukturen und -prozessen auch meine Arbeitsinhalte – zumindest teilweise. Also brauche ich auch neue Kenntnisse und Fähigkeiten. Außerdem verändern sich die Arbeitsbeziehungen.

Also muss ich zum Teil mit neuen Kollegen kooperieren. Zudem verliere ich bei einer solchen Reorganisation vermutlich den Status sowie einige Privilegien, die ich mir im aktuellen Team mühsam erarbeitet habe. Aus all diesen Gründen hegen Mitarbeiter, wenn eine Neuformierung ihres Teams verkündet wird, gegen dieses Vorhaben oft Bedenken. Bedenken, die sich nicht selten zu Widerständen verfestigen, wenn die Mitarbeiter in dem Change-Prozess das Gefühl haben: Meine Interessen werden nicht mehr ausreichend berücksichtigt, ich gehöre zu den Prozessverlierern.

Sieben Tipps, wie Sie das Change-Projekt zum Erfolg führen

Entsprechend sorgfältig sollten solche Change-Projekte geplant und gemanagt werden, auch damit bei einigen Leistungsträgern nicht die Entscheidung reift: Jetzt reicht es mir; ich wechsle den Arbeitgeber. Hierfür nachfolgend sieben Tipps für den Erfolg.

1. Das Projekt professionell vorbereiten.

Wenn Sie Ihre Mitarbeiter als Mitstreiter für eine Neuformierung der Teams gewinnen möchten, brauchen Sie eine klare Botschaft und einen (vorläufigen) Plan. Überlegen Sie sich deshalb, bevor Sie die angedachte Veränderung verkünden:

• Warum ist eine Neuformierung der Teams nötig?
• Worin zeigt sich diese Notwendigkeit im Betriebsalltag?
• Welche Konsequenzen hat dieser Change für die Mitarbeiter – auf der prozessualen, fachlichen und emotional-persönlichen Ebene?
• Welche temporären und dauerhaften Mehrbelastungen sind für sie damit verbunden?
• Welchen Nutzen zieht das Unternehmen/ziehen die Mitarbeiter aus der Veränderung?

Entwickeln Sie zudem eine (vorläufige) „Roadmap“ für den Change-Prozess. Wie soll der Umstrukturierungsprozess ablaufen? Welche Unterstützung wird den Teammitgliedern in ihm gewährt?

2. Klar informieren und offen kommunizieren.

Informieren Sie die Teammitglieder im persönlichen Gespräch über die geplante Veränderung. Stellen Sie deren Notwendigkeitmöglichst anhand von Beispielen und Erfahrungen im Arbeitsalltag der Mitarbeiter dar, damit diese sehen: Die Umstrukturierung ist nötig! Fragen Sie sie im Bedarfsfall auch: Was geschieht, wenn wir jetzt nicht aktiv werden? Wie sieht es dann in zwei, drei Jahren zum Beispiel mit unserer Wettbewerbsfähigkeit aus? Können wir dann noch die Kundenwünsche befriedigen? Kommunizieren Sie jedoch auch offen, dass Sie wissen, dass die Neu- bzw. Reorganisation der Teams für Ihre Mitarbeiter zahlreiche Änderungen mit sich bringt und für sie zumindest temporär eine Mehrbelastung bedeutet – auch auf der emotionalen Ebene.

3. Die Bedenken wahr- und ernstnehmen.

Fordern Sie Ihre Mitarbeiter aktiv auf, ihre Fragen, Meinungen und Bedenken zu äußern. Nur wenn Sie diese kennen, können Sie angemessen darauf reagieren. Führen Sie mit den Teammitgliedern hierüber einen offenen, lebendigen Dialog. Sprechen Sie dabei auch eigeninitiativ die Knackpunkte aus Ihrer Sicht an. So zum Beispiel, dass sie sich auf neue Kollegen einstellen müssen. Oder dass sie künftig verstärkt virtuell zusammenarbeiten werden. Denn das zeigt den Mitarbeitern: Unsere „Chefs“ haben bei ihren Entscheidungen auch uns im Blick!

4. Die Betroffenen in die Gestaltung einbinden.

Achten Sie im Gespräch darauf, dass sie nicht über das Vorhaben selbst debattieren. Die Neuformierung der Teams ist aus den Gründen A, B und C beschlossen und wird realisiert. Das steht fest! Binden Sie die Mitarbeiter aber soweit möglich in die Projektgestaltung ein. Denn je mehr Ideen von ihnen in den Change einfließen, umso stärker identifizieren sie sich mit ihm. Erörtern Sie mit ihnen zum Beispiel:

• Wie sorgen wir dafür, dass im neu formierten Team ein echter Teamspirit entsteht?
• Wie verständigen wir uns auf neue Regeln der Zusammenarbeit?
• Wie gehen wir mit den Irritationen um, die in der Anfangszeit gewiss entstehen?
• Wie checken wir im Prozess, ob wir wirklich auf dem Weg sind, das Ziel, „effizienter“, „kundenorientierter“ zu werden, zu erreichen.

5. Unterstützung beim Change gewähren.

Sagen Sie den Mitarbeitern seitens des Unternehmens die erforderliche Unterstützung zu, die sie beim Bewältigen der Herausforderungen, die aus der Umstrukturierung resultieren, brauchen. So zum Beispiel Schulungen in der Nutzung der neu eingesetzten Informations- und Kommunikationstechnik. Oder Coachings bei Konflikten, die sich bei der neu strukturierten Zusammenarbeit ergeben. Sagen Sie ihnen zudem, dass Sie ihnen jederzeit als Ansprechpartner bei Problemen zur Verfügung stehen, denn dies sei u. a. Ihre Funktion als Führungskraft.

6. Flexibel auf den Bedarf reagieren.

Formulieren Sie mit den Teammitgliedern Etappenziele, die es auf dem Weg zum Ziel, dass aus dem neu formierten Team ein Spitzenteam wird, zu erreichen gilt. So zum Beispiel die Vereinbarung neuer Regeln im Umgang miteinander. Oder das Einüben gewisser Verhaltensweisen, sodass aus ihnen neue Routinen werden. Oder das Erreichen gewisser, im Vorfeld definierter Kennzahlen. Checken Sie das Erreichen der Etappenziele bzw. Meilensteine regelmäßig mit den Mitarbeitern und passen Sie bei Bedarf den weiteren Change-Prozess den Erfordernissen an, denn für alle Change-Projekte, insbesondere solche, die auch die Zusammenarbeit und Kultur tangieren, gilt: Ihr Erfolg und Verlauf lassen sich vorab nur bedingt planen. Und: Sie erfordern Zeit. Entsprechend häufig entsteht bei den Betroffenen das Gefühl „Wir kommen nicht voran“ und „Früher war alles besser“.

7. Teilerfolge aufzeigen und die Mitarbeiter loben.

Entsprechend wichtig ist es, als Führungskraft dafür zu sorgen, dass die Veränderungsenergie nicht erlahmt. Zum Beispiel, indem Sie die Mitarbeiter immer wieder auch auf kleine Erfolge hinweisen und diese für ihr Engagement loben. So zum Beispiel:

• „Jetzt haben wir uns schon drei Mal als neues Team getroffen und extrem produktiv über unser Vorhaben und das weitere Vorgehen diskutiert.“ Oder:
• „Jetzt haben wir uns bereits auf neue Regeln für die Zusammenarbeit verständigt.“ Oder:
• „Jetzt kommunizieren wir schon viel effektiver mit der neuen Digitaltechnik miteinander.“

Zum Loben gibt es eigentlich stets einen Anlass!

Und noch ein Tipp zum Schluss: Zeigen Sie sich im Projektverlauf großzügig. Lassen Sie zum Beispiel auch mal einige Pizzen oder Flaschen Sekt springen, wenn ein Etappenziel erreicht wurde oder wenn Sie das Gefühl haben, dass dies dem Teamgeist guttun würde.

Autor:

Dr. Georg Kraus ist geschäftsführender Gesellschafter der Unternehmensberatung Kraus & Partner, Bruchsal und Lehrbeauftragter an verschiedenen Universitäten.

(erschienen im Special „Best of“ (HR Performance 4/2025))