People Analytics wird zur Führungsdisziplin

Unser Autor, Prof. Dr. Roman Bechtel von der Hochschule München Business School, nimmt uns in seinem neuen Artikel für die HR Performance mit auf eine Zeitreise durch die Evolutionsstufen des quantitativen Personalmanagements – vom klassischen Personalcontrolling über das Human Capital Measurement bis hin zu People Analytics.

Die Faszination begann in den 1980er-Jahren: Personalbezogene Statusinformationen und alle wichtigen Zahlen, aufbereitet für das Management, jederzeit abrufbar und in strukturierten Übersichtsdarstellungen zusammengeführt. Angelehnt an das Konzept der Kommandobrücke etwa eines Schiffes, das Armaturenbrett eines Autos oder den Fertigungsleitstand in der Produktion, entsteht die Vision eines personalwirtschaftlichen „Leitstandes“. In der Folge werden Personal-Cockpits und HR-Dashboards zum Inbegriff moderner Steuerungssysteme – als Schaltzentralen des Personalmanagements.

Dabei beginnt man zunächst durchaus bescheiden: So gilt es schon als fortschrittlich, wenn personalwirtschaftlich relevante Daten über einen längeren Zeitraum hinweg, beispielsweise wochen- oder monatsweise, aggregiert und dann analysiert werden können. Doch 40 Jahre später ist die einstige Vision längst betriebliche Realität und – maßgeschneidert auf dem Smartphone oder Tablet abrufbar – nicht mehr wegzudenken aus dem Alltag von Personalern und Führungskräften. Der Weg dahin lässt sich als logische Weiterentwicklung von Personalcontrolling über Human Capital Measurement hin zum aktuellen People Analytics beschreiben. Eine Zeitreise durch die Evolutionsstufen des quantitativen Personalmanagements.

Personalcontrolling als Ausgangsbasis

Das Credo des frühen Personalcontrollings lautet: Professionelle Personalarbeit kümmert sich nicht nur – sozial verantwortungsbewusst – um die „Menschen“, sondern gestaltet auch – wirtschaftlich verantwortlich – das geschäftsorientierte Management der „Mitarbeiterressource“. Diese Kombination von „Soft-“ und „Hard“-HRM berücksichtigt weiche Faktoren, ebenso wie harte Fakten und verankert so die eigene Wertschöpfungsfähigkeit im Selbstverständnis von Personalmanagement als betriebliche Teilfunktion.

Controlling allgemein ist ein Rückkoppelungsprozess zwischen Planung (Soll) und Kontrolle (Ist) auf Basis von Abweichungsanalysen. In Übertragung auf das Personalmanagement erfüllt Personalcontrolling eine Informations- und Steuerungsfunktion und unterzieht alle HRM-Aktivitäten und -Teilbereiche einer expliziten ökonomischen Ausrichtung.

Die in dem (damals) neuen Begriff Personalcontrolling bereits angelegte finanz- bzw. betriebswirtschaftliche Anbindung der Personalarbeit ist Programm: Denn es geht primär um Effizienz und Kostenbewusstsein. Dies passt in eine Zeit, in der die administrativ geprägte Personalwirtschaft allmählich durch ein Personalmanagement mit strategischem Anspruch abgelöst wird.

Dabei sind die ersten Instrumente des Personalcontrollings durchaus nicht neu, sondern entstammen entweder der klassischen Personalarbeit (Mitarbeiterbefragung, Potenzialanalysen usw.) oder sind aus Nachbarbereichen wie Strategie und Rechnungswesen entlehnt (Szenarioanalysen, Benchmarking, Budgetplanung etc.).

So ist es auch nicht verwunderlich, dass die Schwerpunkte des klassischen Personalcontrollings auf zwei Themen liegen:

1. Personalkostenmanagement (stets auch im Zuge betriebsbedingter Personalfreisetzungen) sowie
2. Headcount- (bzw. später) FTE-Reporting und darauf aufbauende Personalplanung.

Dabei steigt – und das ist auch heute noch so – der Verbreitungsgrad systematischen quantitativen Personalmanagements mit der Unternehmensgröße an.

Die Spielarten und Praktiken des Personalcontrollings können nach verschiedenen Logiken klassifiziert werden, z. B. danach, welcher HR-Prozess unterstützt wird (Personalbeschaffung, -entwicklung usw.),

• welches Bezugsobjekt betrachtet wird (Personalarbeit, Personalabteilung),
• welche zeitliche Perspektive zugrunde liegt (kurz-, mittel-, langfristig),
• welche Managementebene adressiert wird (operativ vs. strategisch),
• welche Daten- und Informationsquellen benutzt werden (intern, extern) oder
• welche Grundorientierung im Vordergrund steht (Compliance, Performance).

Allen Varianten gemeinsam ist dabei der Fokus auf Kennzahlen (HR-Metrics). Sie

• operationalisieren personalwirtschaftliche Sachverhalte, existieren für alle Personalmanagementfelder und machen HR(M) unmittelbar messbar,
• verbessern die Informationsbasis für das Management, schärfen den Blick für Wesentliches und dienen als Entscheidungsgrundlage,
• sind eine nützliche Grundlage für kontinuierliche Verbesserung und erlauben Vergleiche mit anderen und im Zeitverlauf.

Zeichnen sie sich überdies als „Schlüsselkennzahlen“ durch ihre strategische Bedeutung aus, dann spricht man von „Key Performance Indicators“, den sog. „KPIs“: Diese messen Performance in Relation zu spezifischen Zielgrößen und veranschaulichen, wie erfolgreich ein Unternehmen seine Strategien umsetzt.

Lesen Sie den vollständigen Beitrag aus der HR Performance 4/2025.