Gezieltes Feedback für bessere Performance
Wachstum und Performance gelingen nur dann nachhaltig (insbesondere in dynamischen Arbeitsumfeldern), wenn individuelle Perspektiven und organisationale Rahmenbedingungen gemeinsam betrachtet werden. Werden hinderliche Fakten dabei in den Mittelpunkt gerückt, werden fundierte Entscheidungsgrundlagen für Prioritäten geschaffen und zugleich kulturelle Aspekte wie psychologische Sicherheit und gemeinsame Zielorientierung gestärkt.
Die gezielte Auseinandersetzung mit Performance-Barrieren eröffnet Organisationen einen wirkungsvollen Zugang zur Steigerung ihrer Leistungsfähigkeit. Gerade in dynamischen Arbeitsumfeldern zeigt sich, dass Wachstum und Performance nur dann nachhaltig gelingen, wenn individuelle Perspektiven und organisationale Rahmenbedingungen gemeinsam betrachtet werden. Ein Fokus auf hinderliche Faktoren schafft nicht nur eine fundierte Entscheidungsbasis für Prioritäten, sondern stärkt zugleich kulturelle Aspekte wie psychologische Sicherheit und gemeinsame Zielorientierung.
Neben der Employee Experience (z. B. Morgan, 2017) bekommen branchen-übergreifend die Themen Leistungskultur oder „Performance und Growth“ immer mehr Gewicht, wenn es um das Personal- und strategische Feedbackmanagement geht.
Dabei sind diese Themen nicht neu, und Forschung zum Beispiel um die „High Performance Organization“ (z. B. De Waal, 2007; De Waal, 2008) oder auch zum „Performance-Satisfaction-Motor“ (z. B. Borg & Mastrangelo, 2008) hat sich mit ähnlichen Fragestellungen auseinandergesetzt. Zudem finden sich einige Meta-Analysen in diesem Bereich (z. B. De Waal, 2008; Liao et al., 2009; Dastmalchian et al., 2020), die vielfältige Einflussfaktoren der Leistungskultur identifizieren.
Systemische Leistungshemnisse müssen in den Mittelpunkt von Feedbacksystemen gerückt werden
Deutlich wird dabei, dass sich das Thema Leistungssteigerung sowohl auf einer individuellen Ebene als auch auf einer systemischen Ebene verorten und adressieren lässt. Während in der Praxis schnell der Fokus eher auf der individuellen Ebene liegt und ein Individuen-zentriertes Performance-Management und verhaltensorientierte Maßnahmen in den Blick genommen werden, werden aus einer systemischen Perspektive eher die Gestaltung der Rahmenbedingungen und verhältnisorientierte Maßnahmen fokussiert. Eine interessante Perspektive ist hierbei die konsequente Ausrichtung von spezifischen Feedbacksystemen an der Beseitigung von Leistungshemmnissen.
Die Analyse systemischer Leistungshemmnisse ist hierbei aus doppelter Perspektive relevant. Zum einen steigert der Abbau von Performance-Barrieren die Leistungsfähigkeit der Organisation, zum anderen führt er auch zur Reduktion von täglichen Frustrationen bei Mitarbeitenden und hat somit erhebliches motivationsförderliches Potenzial. Diese Relevanz zeigt sich beispielsweise in Praxisberichten, die aufzeigen, dass 58 Prozent der Beschäftigten Einschränkungen, wie übermäßig komplexe Prozesse und Strukturen in ihrem Arbeitsalltag erleben (Stepstone, 2024). Solche erlebten Performance-Barrieren oder Leistungshemmnisse lassen sich allgemein als Ereignisse während der Arbeit definieren, die mit negativem Einfluss auf das Erleben durch die Mitarbeitenden und die arbeitsbezogene Zielerreichung einhergehen.
8,7 Stunden wöchentliche unproduktive Arbeitszeit
Dabei wird geschätzt, dass pro Woche bei einer Vollzeitbeschäftigung durchschnittlich von 8,7 Stunden unproduktiver Arbeit ausgegangen werden muss (Stepstone, 2024). Auf Basis einer ähnlichen Größenordnung (9,5 Stunden unnötiger Aufwand pro Woche bei 2/3 der Mitarbeitenden) kommt das Gartner-Institut in einer Beispielrechnung für ein Unternehmen mit 10.000 Mitarbeitende auf ca. 3 Millionen verschwendete Stunden Arbeitszeit im Jahr und beziffert den damit verbundenen Produktivitätsverlust auf ca. 70 Millionen Euro jährlich (Gartner, 2020).
Ein systematischer Ansatz, diese Leistungshemmnisse gezielt zu adressieren, hat somit großes Potenzial, sowohl im Sinne der Effektivität und Effizienz organisationaler Prozesse als auch in Bezug auf die Steigerung des Engagements der Mitarbeitenden und damit verbunden der organisationalen Attraktivität.
Da ein Kernelement von Performance-Barrieren darin besteht, dass es sich um Erlebnisse im Arbeitsalltag handelt, ist es zentral, die Mitarbeitenden als Expert:innen für ihre Arbeitssituation einzubinden. So kann über gezielte Survey-Feedbackprozesse ein besseres Verständnis darüber erreicht werden, welche konkreten Dinge die Leistungsfähigkeit der Organisation beeinträchtigen und Mitarbeitende bei ihrer Arbeit ausbremsen.
Diese Diagnose kann ein guter und wirkungsvoller Einstieg in die systematische Steigerung der Leistungsfähigkeit der Organisation sein, bei gleichzeitig positiven Effekten auf die Mitarbeitenden.
Performance-Barrieren – Was bremst Mitarbeitende wirklich aus?
Negative Ereignisse haben eine stärkere und nachhaltigere Wirkung als positive Erfahrungen. Dieses Phänomen ist in der Psychologie als „negative asymmetry effect“ bekannt (Baumeister et al., 2001). Kleine, wiederkehrende Ärgernisse im Arbeitsalltag erweisen sich dabei als zentrale Treiber von Belastung und Unzufriedenheit (Kanner et al., 1981; Junça-Silva et al., 2020). Für Organisationen bedeutet das, dass die gezielte Reduktion solcher alltäglichen Störungen und Irritationen einen direkten und messbaren Einfluss auf Leistung, Wohlbefinden und Bindung der Mitarbeitenden hat.
Lesen Sie den vollständigen Beitrag aus der HR Performance 2/2026.
