Darum führen Top-Manager ihre eigene Karriere schlecht : Gastbeitrag von Dr. Daniel Detambel

Spitzenpositionen im Management scheitern selten aufgrund fehlender fachlicher Fähigkeiten. Häufiger sind es Überschätzung der eigenen Stärken, unzureichende Eignung für die Rolle und mangelnde strategische Planung, die zum Scheitern führen. Mit zunehmender Hierarchie sinkt die Anzahl geeigneter Positionen, während die Bewerbungsprozesse länger werden und die öffentliche Aufmerksamkeit wächst. Ein falscher Schritt in dieser Phase kostet nicht nur wertvolle Zeit, sondern gefährdet auch den Ruf und beschränkt künftige Möglichkeiten. Der Gastbeitrag zeigt die häufigsten Fehler auf, mit denen im Executive Bereich ganze Karrieren zerstört werden und gibt Tipps, wie es besser geht.

1. Marktanalyse statt Headhunter-Hoffnung

Im Unternehmen analysieren Führungskräfte Märkte, Wettbewerber und Eintrittsbarrieren. Bei der eigenen Karriere verlassen sich viele dagegen auf Hoffnung. Eine der bequemsten Illusionen lautet: Wenn ich gut bin, werde ich schon gefunden.

Viele Top-Manager gehen davon aus, dass Headhunter ihre nächste Position ermöglichen. Das ist ein Missverständnis. Executive Search Consultants arbeiten für Unternehmen, nicht für Kandidatinnen und Kandidaten. Sie entwickeln keine individuellen Karrieren, sondern besetzen konkrete Mandate. Natürlich können sie Türen öffnen. Aber sie ersetzen keine eigene Strategie.

Auch das persönliche Netzwerk wird häufig überschätzt. Empfehlungen sind wertvoll, reichen auf C-Level aber selten aus. Viele Positionen sind vertraulich, Suchprozesse laufen im Hintergrund, Anforderungen ändern sich oder Gremien entscheiden anders als erwartet. Wer nur wartet, macht sich abhängig von Zufällen.

Das Learning: Der Executive-Markt muss aktiv bearbeitet werden. Führungskräfte brauchen klare Zielrollen, relevante Zielunternehmen, direkte Entscheiderkontakte und eine präzise Positionierung. Headhunter sind ein Kanal, aber keine Karrierestrategie.

2. Risikoprüfung bei Branchenwechsel statt Prestige-Entscheidung

Im Unternehmen prüfen Top-Manager Risiken, bevor sie investieren. Bei der eigenen Laufbahn treffen sie Entscheidungen dagegen oft erstaunlich emotional: größerer Titel, bekannterer Unternehmensname, höhere Vergütung, mehr Sichtbarkeit. Auf dem Papier klingt das nach Aufstieg. Strategisch kann es trotzdem der falsche Schritt sein.

Besonders riskant sind unüberlegte Branchenwechsel. Viele Managerinnen und Manager glauben, dass gute Führung überall funktioniert. Auf C-Level reicht allgemeines Managementwissen jedoch nicht aus. Branchenlogik, Marktmechanismen, regulatorische Rahmenbedingungen und informelle Spielregeln entscheiden mit darüber, ob eine Führungskraft akzeptiert wird. Ein Wechsel in eine neue Branche kann gelingen, muss aber erklärbar und anschlussfähig sein. Wer nur wegen Titel oder Vergütung wechselt, riskiert, im neuen Umfeld schnell an Glaubwürdigkeit zu verlieren. Scheitert der Schritt, ist auch der Weg zurück in die ursprüngliche Branche oft schwieriger als erwartet.

Das Learning: Nicht der prestigeträchtigste Job ist der beste, sondern der passendste. Eine Position sollte danach bewertet werden, ob Aufgabe, Umfeld, Stärken, Erfahrung und Lebenssituation zusammenpassen. Der falsche Job bleibt der falsche Job, selbst wenn er gut bezahlt ist.

3. Szenarioplanung statt eingleisiger Strategie

Im Unternehmen planen Führungskräfte Szenarien. Sie wissen, dass Projekte scheitern, Budgets gestoppt und Entscheidungen vertagt werden können. Bei der eigenen Karriere setzen viele trotzdem alles auf eine einzige vielversprechende Option. Ein Gespräch läuft gut, ein Unternehmen zeigt Interesse, ein Kontakt stellt eine Verbindung her. Danach wird gewartet. Wochen vergehen, Anforderungen verändern sich, interne Kandidaten kommen ins Spiel oder die Position wird nicht weiterverfolgt. Am Ende ist viel Zeit verloren und es gibt keine Alternative.

Besonders kritisch wird dieses Verhalten nach einer Freistellung oder Trennung. Eine Pause nach Jahren hoher Belastung ist verständlich. Doch aus bewusster Erholung wird schnell gefährlicher Stillstand. Auf Executive-Level zählt Momentum. Wer über längere Zeit nicht sichtbar ist, verliert den Anschluss. Auch Sabbaticals müssen deshalb strategisch eingeordnet werden. Sonst entstehen Fragen nach Belastbarkeit, Ambition und Anschlussfähigkeit. Ebenso funktioniert die vermeintlich pragmatische Lösung, eine Ebene tiefer einzusteigen, häufig nicht. Überqualifizierte Kandidatinnen und Kandidaten gelten schnell als zu teuer, nicht langfristig motiviert oder als potenzielle Konkurrenz für Vorgesetzte.

Das Learning: Top-Karrieren brauchen eine Pipeline. Mehrere passende Optionen, gezielte Gespräche und ein aktiver Marktauftritt sind kein Zeichen von Unruhe, sondern von strategischer Handlungsfähigkeit. Eine Pipeline bedeutet jedoch nicht, sich wahllos zu bewerben. Auf Executive-Level zählt nicht die Menge der Bewerbungen, sondern die Qualität der Passung.

4. Stakeholder-Verständnis statt politischer Naivität

Im Unternehmen wissen Top-Manager, dass Entscheidungen nicht nur auf Zahlen beruhen. Stakeholder, Interessenlagen, Gremien, Machtzentren und informelle Dynamiken prägen jede Organisation. Bei der eigenen Karriere unterschätzen viele genau diese Faktoren. Viele Führungskräfte sprechen ungern über Macht. Doch auf Executive-Level ist politisches Gespür kein Nebenthema, sondern Teil der Rolle. Karrieren scheitern häufig nicht daran, dass jemand fachlich falsch liegt. Sie scheitern daran, dass Interessenlagen im Unternehmen falsch eingeschätzt werden.

Gefährlich sind falsche Loyalitäten. Wer sich zu stark an einzelne Gesellschafter, Vorstände oder interne Gruppen bindet, verliert schnell Unabhängigkeit. In der Organisation entsteht dann der Eindruck, die Person vertrete nicht das Unternehmen, sondern ein Lager. Hinzu kommt kulturelle Blindheit: Wer nur Organigramme und Leitbilder liest, versteht noch nicht, wie Entscheidungen tatsächlich entstehen.

Das Learning: Politisches und kulturelles Gespür sind Führungsfähigkeit. Erfolgreiche Führungskräfte verstehen Interessen, ohne sich vereinnahmen zu lassen. Sie suchen Mehrheiten, ohne Lager zu bilden. Wer Machtstrukturen und Kultur ignoriert, führt nicht neutraler, sondern naiver.

5. Due Diligence statt Aktionismus

Vor einer Übernahme prüfen Unternehmen Zahlen, Strukturen, Risiken, Kultur und Synergien. In einer neuen Führungsrolle verzichten viele Managerinnen und Manager jedoch auf diese innere Due Diligence. Sie wollen schnell Wirkung zeigen und beweisen, dass sie die richtige Wahl waren. Also werden Projekte gestartet, Strukturen infrage gestellt und Veränderungen angekündigt. Das wirkt tatkräftig. Manchmal ist es aber nur Aktionismus. Wer ein Unternehmen neu betritt, übernimmt kein leeres Spielfeld. Jede Organisation hat eine Geschichte, informelle Machtzentren, unausgesprochene Regeln und gewachsene Kompromisse. Wer zu früh bewertet, bevor er verstanden hat, warum Dinge so sind, wie sie sind, trifft schnell falsche Entscheidungen. Wer bestehende Strukturen vorschnell verändert, erzeugt Widerstand, selbst wenn die Analyse später richtig sein sollte.

Das Learning: Erst das System verstehen, dann verändern. Der klügere Start ist oft weniger spektakulär: beobachten, fragen, analysieren. Quick Wins und Pilotprojekte sind meist wirkungsvoller als große Umbauankündigungen. Sie zeigen Handlungsfähigkeit, ohne das System zu überfordern.

Fazit: Die eigene Karriere ist kein Nebenprojekt

Top-Manager erwarten von ihren Organisationen Strategie, Analyse und klare Prioritäten. Dieselben Maßstäbe sollten sie an die eigene Karriere anlegen. Denn auf Executive-Level wird beruflicher Erfolg nicht automatisch durch Leistung belohnt. Er entsteht durch Passung, Positionierung, Timing, Sichtbarkeit und aktive Steuerung. Die entscheidende Frage lautet daher nicht: Welche Position klingt attraktiv? Sondern: Wo kann ich mit meinem Profil, meiner Erfahrung und meiner Persönlichkeit den größten Unterschied machen und wie sorge ich dafür, dass genau dieser Wert im Markt sichtbar wird?

Wer darauf keine klare Antwort hat, sollte keine weitere Karriereentscheidung treffen.

Autor:

Dr. Daniel Detambel ist Gründer und Geschäftsführer von Vogel & Detambel aus Wiesbaden. Der Kommunikationswissenschaftler, Theologe und Philosoph unterstützt seit mehr als 25 Jahren Entscheider bei Positionierung, Bewerbungsunterlagen, Vorstellungsgesprächen und Auswahlverfahren im Executive-Bereich.