Co-Leadership als Burnout-Prävention : Mehr Energie durch Doppelspitze

Die Realität von Führung hat sich in den vergangenen Jahren deutlich verändert. Führungskräfte agieren heute in einem Umfeld, das von steigender Komplexität, hoher Dynamik und zunehmender Unsicherheit geprägt ist. Digitalisierung, permanente Erreichbarkeit und ein hoher Erwartungsdruck führen dazu, dass Entscheidungen schneller, unter unvollständigen Informationen und oft allein getroffen werden müssen. Parallel dazu zeigen Studien seit Jahren einen Anstieg von Erschöpfungszuständen und Burnout-Risiken – insbesondere bei Führungskräften.

Erschöpfung und Einsamkeit als Teil der Führungsrealität

Aktuelle Erhebungen zeigen, dass sich 61 Prozent der Führungskräfte in Deutschland erschöpft fühlen (Auctority, 2024). Erschöpfung ist dabei nicht gleichzusetzen mit Burnout, stellt jedoch ein ernstzunehmendes Warnsignal dar. Die Ursachen liegen häufig weniger in individueller Überforderung als in strukturellen Rahmenbedingungen: hohe Taktung, komplexe Entscheidungsanforderungen, geringe Reflexionsräume und eine Führungslogik, die Verantwortung stark auf Einzelpersonen konzentriert.

Eine aktuelle Appinio-Umfrage von Indeed unter 1.000 Beschäftigten zeigt beispielsweise, dass sich 36 Prozent der Angestellten in Deutschland bei der Arbeit einsam fühlen. Besonders betroffen sind Personen mit Führungsverantwortung: 50 Prozent der Führungskräfte berichten von Einsamkeit im Job. Mit steigender Hierarchieebene verstärkt sich dieser Effekt deutlich – im Top-Management liegt der Anteil der Betroffenen bei 75 Prozent (Appinio/Indeed).

Diese Zahlen verdeutlichen, dass Einsamkeit kein individuelles Randphänomen ist, sondern ein strukturelles Merkmal vieler Führungsrollen. Auch wenn Führungskräfte über Sparringspartner:innen, Mentor:innen oder Austauschformate verfügen, bleibt die formale Verantwortung meist bei einer Person. Entscheidungen müssen letztlich allein getroffen und getragen werden. Das begünstigt Überforderung, insbesondere wenn Zeit für Reflexion und Einordnung fehlt.

Was Co-Leadership ist

Co-Leadership beschreibt ein Führungsmodell, bei dem sich zwei Personen eine Führungsrolle teilen und die damit verbundene Verantwortung gemeinsam tragen. Anders als beim klassischen Jobsharing geht es nicht nur um die Aufteilung von Aufgaben, sondern um eine gemeinsam wahrgenommene Führungsverantwortung und kollektive Entscheidungsfindung. Die Ausgestaltung kann flexibel erfolgen – von Teilzeitkonstellationen bis hin zu vollzeitnahen oder vollzeitigen Modellen – und lässt sich individuell an die Bedürfnisse des Tandems sowie der Organisation anpassen.

An dieser Stelle ist eine klare Einordnung wichtig: Kein Führungs- oder Arbeitsmodell kann pauschal vor Burnout schützen. Burnout ist kein singuläres Phänomen und keine alleinige Frage der richtigen Organisationsform, sondern entsteht aus einem Zusammenspiel vieler individueller, organisatorischer und gesellschaftlicher Faktoren. So ist auch Co-Leadership weder Therapie noch Allheilmittel. Gleichzeitig kann es – richtig gestaltet – dazu beitragen, Führung nachhaltiger, stabiler und weniger belastend zu organisieren.

Entlastung durch geteilte Verantwortung

Im Kontext der Burnout-Prävention liegt das Potenzial von Co-Leadership weniger in einer Reduktion von Anforderungen als in einer veränderten Art, mit Anforderungen umzugehen. Ein zentraler Entlastungsfaktor ist die kognitive Dimension: Entscheidungen werden nicht isoliert getroffen, sondern gemeinsam reflektiert. Themen gehen durch zwei Köpfe, unterschiedliche Perspektiven werden einbezogen, Komplexität kann gemeinsam bearbeitet werden. Das führt zur Burnout-Prävention, weil man nicht alleine ist. Die Überforderung, sei es aufgrund der Komplexität von Aufgaben oder aufgrund des Wissensstands, den man heute braucht, um Herausforderungen überhaupt lösen zu können, kann gemeinsam besser bewältigt werden. Führungskräfte können sich gegenseitig unterstützen, gemeinsam auf ein Problem schauen und sich austauschen. Das reduziert Entscheidungsdruck und mindert das Risiko von Überforderung.

Hinzu kommt eine strukturelle und zeitliche Entlastung. Je nach Ausgestaltung des Modells ermöglicht Co-Leadership eine bewusste Verteilung von Arbeitslast, Verantwortungsbereichen und Präsenzzeiten. Auch in vollzeitnahen Konstellationen entsteht Entlastung, da Aufgaben koordiniert, Prioritäten abgestimmt und Arbeitsspitzen besser abgefedert werden können. Führungskräfte berichten zudem von einer höheren Verlässlichkeit in Urlaubs- und Auszeiten: Die Gewissheit, dass eine zweite verantwortliche Person vor Ort ist, erleichtert echtes Abschalten und reduziert dauerhafte Anspannung.

Der Deutsche Bundesverband für Burnout-Prävention weist in diesem Zusammenhang darauf hin, dass Burnout nicht nur durch anhaltende Überlastung entsteht, sondern auch durch fehlende oder unzureichende Erholung. Ruhe ist dabei nicht gleich Ruhe – entscheidend ist, ob echte Regeneration möglich ist.

Ein weiterer Aspekt betrifft die persönliche Arbeitsweise. Im Co-Leadership können Stärken gezielter eingesetzt werden, Verantwortungsbereiche klarer verteilt werden und Reflexion wird Teil des Führungsalltags. Der kontinuierliche Austausch im Tandem schafft einen festen Resonanzraum – etwas, das vielen Einzelführungskräften im Alltag fehlt.

Voraussetzungen für wirksame Prävention

Damit Co-Leadership tatsächlich entlastend wirkt und nicht selbst zum Stressfaktor wird, braucht es passende organisatorische Rahmenbedingungen. Entscheidend ist, dass das Modell nicht „on top“ eingeführt wird. Zwei Personen im Co-Leadership führen nicht doppelt so viele Mitarbeitende, sondern füllen gemeinsam eine Führungsposition. Leistungserwartungen, Aufgabenvolumen und Verantwortung müssen dieser Logik folgen.

Zudem darf die Organisation nicht gegen das Modell arbeiten. Fehlt die Unterstützung durch das Topmanagement oder wird Co-Leadership lediglich geduldet, entstehen Rollenkonflikte und zusätzliche Belastungen – insbesondere für das Tandem selbst. Ebenso wichtig ist eine realistische Onboarding-Phase, in der sich Tandems finden, abstimmen und ein gemeinsames Arbeitsmodell entwickeln können.

Exkurs: Recruiting und Freiwilligkeit

Auch im Recruiting spielt Co-Leadership eine zentrale Rolle für seine präventive Wirkung. Führungsrollen müssen explizit für Co-Leadership ausgeschrieben werden. In der Praxis bewerben sich häufig Personen gemeinsam auf eine Co-Leitung. Bewerben sich Einzelpersonen, ist es sinnvoll, die künftigen Tandempartner:innen aktiv in den Auswahlprozess einzubeziehen. Passung, gemeinsame Werte und eine freiwillige Entscheidung für das Modell sind zentrale Voraussetzungen.

Freiwilligkeit ist dabei kein „Nice-to-have“, sondern grundlegend. Co-Leadership entfaltet seine Wirkung nur dann, wenn beide Personen bewusst und intrinsisch motiviert Verantwortung teilen wollen.

Fazit: Co-Leadership für nachhaltigere Führung

Co-Leadership ist kein Schutzschild gegen Burnout. Es ersetzt weder individuelle Achtsamkeit noch eine gesundheitsförderliche Unternehmenskultur. Gleichzeitig bietet es ein flexibles Führungsmodell, das strukturelle Belastungen reduzieren, Reflexionsräume schaffen und Verantwortung neu verteilen kann. Richtig umgesetzt, kann Co-Leadership dazu beitragen, Führung nachhaltiger zu gestalten – und damit einen wirksamen Baustein in der Prävention von Erschöpfung und Burnout darstellen.