Warum will niemand mehr führen? : Und was HR dagegen tun kann
Wie und mit welcher Motivation gelingt Führung? Und wann haben auch Menschen aus der neuen Generation wieder Lust auf Führung? Dr. Gerhard Helm beleuchtet diese Fragen in seinem neuesten Beitrag.
Viele Unternehmen suchen dringend Nachwuchsführungskräfte – doch kaum jemand fragt, warum Menschen überhaupt führen wollen. In meiner Arbeit als Business Coach erlebe ich täglich, wie entscheidend diese Frage ist. Denn die Motivation zu führen prägt maßgeblich, wie erfolgreich und authentisch jemand führt. HR-Abteilungen, die verstehen, welche Führungsmotive es gibt und wie sie diese erkennen, können Fehlbesetzungen vermeiden und Führungskräfte nachhaltig unterstützen.
Drei Motive – drei verschiedene Führungspersönlichkeiten
Die Forschung unterscheidet drei grundlegende Führungsmotive: Das affektive Motiv („Ich führe gerne, weil mir die Aufgabe Freude macht“), das kalkulative Motiv („Ich führe, weil ich Vorteile davon habe“) und das normative Motiv („Ich führe, weil es von mir erwartet wird“). In der Realität mischen sich diese Motive – doch eines dominiert meist. Und genau dieses dominante Motiv entscheidet darüber, wie resilient, engagiert und authentisch jemand führt.
Das Problem: In vielen Unternehmen werden Führungspositionen besetzt, ohne diese Motive zu hinterfragen. Das Ergebnis sind Führungskräfte, die innerlich längst aufgegeben haben, oder solche, die nur so lange engagiert sind, wie der nächste Karriereschritt winkt.
Der Blick von unten: Warum Mitarbeiter nicht tauschen wollen
Mitarbeiter erleben ihre Führungskraft täglich – und fragen sich, ob sie mit ihr tauschen würden. Die Antwort lautet häufig: Nein. Die Gründe sind für HR aufschlussreich.
Führungskräfte berichten in Coachinggesprächen regelmäßig von ihren Herausforderungen mit schwierigen Mitarbeitern. Da gibt es Teammitglieder, die nur ihre eigenen Interessen verfolgen, wenig Engagement für den Teamerfolg zeigen und ihr Arbeitspensum auf Kosten anderer minimieren. Die Führungskraft muss bei Kollegen um Goodwill betteln, damit zusätzliche Arbeit übernommen wird. Sie erlebt sich als weitgehend hilflos: Rausschmeißen geht praktisch nie, Abmahnungen sind juristisch heikel, und die Unterstützung durch HR oder den eigenen Vorgesetzten bleibt oft aus.
Die Teammitglieder beobachten das genau. Sie sehen den zeitlichen und emotionalen Aufwand, der mit Führung verbunden ist – und die Hilflosigkeit ihres Chefs. Wer sich dann fragt „What’s in it for me?“, kommt schnell zu einem klaren Ergebnis: Der Preis ist zu hoch.
Hier zeigt sich das kalkulative Motiv in seiner Schattenseite: Wer primär wegen der Vorteile führt, verliert die Motivation, sobald die Nachteile überwiegen. Und wer nur führt, weil es erwartet wird (normatives Motiv), hält dem Druck erst recht nicht lange stand.
Zerrieben im Mittelmanagement
Im Mittelmanagement verschärft sich die Situation. Führungskräfte erleben, wie sie zwischen den Interessen ihrer Direct Reports und den Erwartungen des eigenen Chefs zerrieben werden. Ressourcen werden verknappt, KPIs müssen dennoch erfüllt werden. Die eigenen Vorgesetzten verlangen Zielerreichung – jedes Jahr mehr mit weniger Mitteln. Persönliche oder zwischenmenschliche Herausforderungen will niemand hören.
In Coachinggesprächen höre ich oft: Ein weiterer Karriereschritt ist nicht angedacht, weil er zu viele private und persönliche Ressourcen fordert. Gleichzeitig möchte niemand die Führungskarriere endgültig beenden – man hält sich die Option offen, auch wenn die Motivation längst gelitten hat.
Für HR bedeutet das: Wer nur auf das kalkulative Motiv setzt (mehr Gehalt, größeres Büro, prestigeträchtigerer Titel), wird diese Führungskräfte nicht halten. Sie führen nur so lange engagiert, wie die Rechnung für sie aufgeht.
Work-Life-Balance und Generationenwandel
Ein weiteres Führungshindernis ist der gewachsene Fokus auf Work-Life-Balance. Jeder im Unternehmen sieht, wie viel Zeit der eigene Chef investiert – auch in der vermeintlichen Freizeit. Jede Führungskraft, die im Urlaub einen Anruf wegen eines Teamproblems angenommen hat, weiß: Die nächsten Stunden am Strand sind nicht mehr erholsam.
Die Zahlen sind eindeutig: Laut einer aktuellen Umfrage des Personaldienstleisters Robert Walters streben 52 Prozent der Generation Z keine mittlere Managementposition an. Noch deutlicher: 72 Prozent bevorzugen einen individuellen Karriereweg, der auf persönliches Wachstum und Kompetenzentwicklung ausgerichtet ist – statt auf Teamführung.
Die jüngere Generation stellt sich (teilweise zurecht) die Frage: Warum sollte ich mehr tun als notwendig? Familie, Freizeit, die Welt erkunden – all das hat für viele mehr Wert als Titel und ein bisschen mehr Gehalt. Das kalkulative Motiv greift hier nicht mehr. Und das normative Motiv („Es wird von mir erwartet“) erzeugt bestenfalls Pflichterfüllung, keine echte Führungsqualität.
Was HR konkret tun kann
- Führungsmotivation vor der Beförderung klären
Bevor jemand eine Führungsrolle übernimmt, braucht es einen ehrlichen Reflexionsraum.
In einem Orientierungsworkshop, den ich für Siemens entwickelt habe, lassen wir die Teilnehmer ihre individuelle Führungsmotivation reflektieren. Sie erleben in Rollenspielen schwierige Führungssituationen und setzen sich mit ihrer Führungspersönlichkeit auseinander. Es wird reflektiert, was aus ihrer Sicht eine gute Führungskraft auszeichnet – dabei geht es nicht um Management, sondern um Leadership und die notwendigen Social Skills.
HR sollte bei jeder Stellenbesetzung die Motivlage klären: Führt jemand aus Freude an der Sache (affektiv), wegen der Vorteile (kalkulative) oder weil es erwartet wird (normativ)? Wer das weiß, kann passende Kandidaten finden und maßgeschneiderte Entwicklungsangebote machen.
- Laufende Unterstützung statt Alibi-Webinare
Führungskräfte brauchen echte Unterstützung: regelmäßigen Austausch mit der eigenen Führungskraft, geschlossene Peer-Groups (es tut gut zu hören, dass es anderen auch so geht) und einen niedrigschwelligen Reflexionsraum mit einem Coach. Wer das affektive Motiv stärken will, muss Führungskräften ermöglichen, ihre Arbeit als sinnvoll und erfüllend zu erleben.
- Ausstieg ohne Gesichtsverlust ermöglichen
Die Möglichkeit, ohne Statusverlust aus einer Führungsrolle wieder auszusteigen ist essenziell. Wer nur aus kalkulativen oder normativen Gründen in der Rolle bleibt, schadet sich und seinem Team.
Führung neu denken: Das affektive Motiv stärken
Langfristig müssen Organisationen die Führungsrolle neu definieren. Die Frage darf nicht sein: Wie schaffen wir neue Anreize? Das zahlt nur auf das kalkulative Motiv ein – mit begrenzter Wirkung.
Stattdessen muss Führung als sinnvolle und erfüllende Tätigkeit erlebbar werden. Erfüllend wird Führung, wenn Menschen andere entwickeln können, wenn das eigene Handeln anderen hilft, ihr Potenzial zu entfalten. Nicht um mehr Leistung herauszupressen, sondern um menschliches Wachstum zu ermöglichen.
Führung versteht sich dann als Ermöglicher, als Coach, als Facilitator. Solange Führung primär als Kontroll- und Verteilungsfunktion verstanden wird, haben gerade die Fähigsten keine Lust darauf.
Führung muss Sinn stiften – nicht Geschäftsergebnisse maximieren. Dann entsteht echte affektive Motivation. Und dann haben auch Menschen aus der neuen Generation wieder Lust auf Führung.
Dr. Gerhard Helm ist Gründer und Geschäftsführer der Münchner Akademie für Business Coaching und seit 25 Jahren als Business Coach tätig. Als solcher unterstützt er insbesondere Führungskräfte bei ihren Herausforderungen im Alltag. Dabei spielen sowohl sein therapeutischer Hintergrund als Psychologe als auch sein Studium der Philosophie eine entscheidende Rolle, denn beide Felder finden sich auch im Coaching wieder.
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