So fördern Unternehmen Soft Skills : Woran es in vielen Unternehmen noch hakt

Ob KI-Einführung, neue Rollenprofile oder hybride Zusammenarbeit: In vielen Unternehmen steigt der Druck, Zusammenarbeit und Kommunikation gezielt weiterzuentwickeln. Persönliche und soziale Kompetenzen gelten längst als Voraussetzung dafür, dass Transformation im Arbeitsalltag überhaupt gelingt. Gleichzeitig zeigt sich: Der Bedarf ist erkannt, doch vielen Beschäftigten fehlt Orientierung, welche Fähigkeiten sie konkret stärken sollen und wie sie dabei unterstützt werden.

Eine aktuelle GoodHabitz-Studie, durchgeführt von Civey unter 2.500 Beschäftigten in Deutschland, zeigt: Die Mehrheit der Beschäftigten hält Soft Skills, also persönliche und soziale Kompetenzen, für wichtig, kann sie aber im Berufsalltag oft nicht klar benennen. Zudem erschweren Rahmenbedingungen wie fehlende Kultur und Anerkennung die Soft-Skill-Förderung. Genau hier liegt die Herausforderung für HR.

Soft Skills sind wichtig, aber schwer greifbar

Dass Soft Skills im Job zählen, ist weitgehend bekannt. 62 Prozent der Beschäftigten halten persönliche und soziale Kompetenzen für relevant für ihren beruflichen Erfolg. Und die wahrgenommene Bedeutung steigt mit dem Alter. Bei den 18- bis 29-jährigen stufen 41 Prozent Soft Skills als relevant ein, bei den 40- bis 64-Jährigen sind es bereits zwei Drittel (66). Mit wachsender Berufserfahrung wird offenbar deutlicher, wie sehr Kommunikationsfähigkeit oder Problemlösungskompetenz zum eigenen Erfolg beitragen.

Gleichzeitig offenbart die Studie eine Orientierungslosigkeit. Stehen Beschäftigte vor konkreten beruflichen Herausforderungen, können 40 Prozent nicht eindeutig sagen, ob ihnen eher persönliche oder fachliche Kompetenzen weiterhelfen würden. Wer aber nicht weiß, woran es hakt, kann sich auch nicht zielführend weiterentwickeln. Die Folge dieser Diagnoselücke ist, dass Mitarbeitende im Zweifel zu fachlichen Weiterbildungen greifen, weil sich deren Nutzen leichter beschreiben lässt, während die Entwicklung der persönlichen Kompetenzen stagniert. 

Wo Soft-Skill-Entwicklung in Unternehmen ausgebremst wird

Die Studie zeigt außerdem, woran die Entwicklung von Soft Skills konkret hakt. 41 Prozent der Beschäftigten geben an, dass Soft Skills für zu selbstverständlich gehalten werden. Genau das mindert ihren Stellenwert im Alltag. Ebenso viele geben an, dass persönliche Kompetenzen im Unternehmen zu wenig vorgelebt werden. Besonders deutlich wird das auf der Führungsebene: 49 Prozent der leitenden Angestellten sagen, in ihrem Unternehmen werde zu wenig vorgelebt, was offiziell eingefordert wird. Gleichzeitig wünschen sich Führungskräfte (32 Prozent) von allen Beschäftigten am stärksten Vorbilder für die eigene Entwicklung (Beamte: 24 Prozent, Angestellte: 22 Prozent, Arbeiter: 16 Prozent). Selbst dort, wo Verantwortung getragen wird, fehlt also Orientierung.

Hinzu kommt eine Anerkennungslücke: 31 Prozent der weiblichen Befragten – gegenüber 21 Prozent der männlichen – wünschen sich mehr Wertschätzung für ihre vorhandenen Kompetenzen. Es mangelt also in erster Linie an einer Unternehmenskultur, die Soft Skills sichtbar macht, würdigt und vorlebt. Genau hier muss HR ansetzen. 

So macht HR Soft Skills sichtbar

HR kann mit den richtigen Maßnahmen viel bewegen, um persönliche Kompetenzen im Alltag sichtbar und einschätzbar zu machen. Diese Ansatzpunkte sind dabei besonders wirksam.

Self-Assessments anbieten

Solange Beschäftigte nicht wissen, wo sie stehen, können Trainingsangebote nicht ihre volle Wirkung entfalten. Self-Assessments sind ein einfaches Instrument, um diese Lücke zu schließen. Sie helfen Mitarbeitenden, ihre eigenen Stärken und Entwicklungsfelder konkret zu benennen – jenseits des vagen Gefühls, „irgendwo“ Bedarf zu haben. Wer für sich selbst erkennt, dass etwa die Konfliktfähigkeit ausbaufähig ist, kann gezielt nach passenden Lernangeboten suchen, das Thema im Mitarbeitergespräch aufgreifen sowie Feedback aus dem Team einholen.

Für HR liegt der Mehrwert darin, dass aus einem diffusen „wir brauchen mehr Soft Skills“, eine differenzierte Landkarte tatsächlicher Bedarfe wird. Daraus lassen sich Lernangebote, Mentoring-Programme oder Teamentwicklungen viel passgenauer ableiten. Wichtig ist dabei, Self-Assessments nicht als Bewertungsinstrument zu inszenieren, sondern als freiwilliges und vertrauliches Angebot, das keine Konsequenzen auf die Personalakte hat.

Orientierungshilfen geben

Die zweite Aufgabe für HR besteht darin, Orientierungshilfen zu schaffen, die persönliche Kompetenzen greifbar machen. In der Praxis bedeutet das vor allem: Soft Skills brauchen eine gemeinsame Sprache. Das beginnt bei einem Modell, das beschreibt, was im jeweiligen Unternehmen konkret unter den einzelnen Kompetenzen verstanden wird und die Begriffe in beobachtbare Verhaltensweisen übersetzt (z.B. “hört aktiv zu”). Das schafft direkt Klarheit für Mitarbeitende, Führungskräfte und HR selbst. Darauf aufbauend lassen sich konkrete Routinen verankern, wie Feedbackgespräche und Lernformate, die sich in den Alltag integrieren lassen.

Besonders effektiv sind Microlearning-Einheiten, die im Arbeitskontext direkt anwendbar sind. Statt einmal im Jahr ein Seminar zu besuchen, lernen Beschäftigte regelmäßig in kurzen Sequenzen, idealerweise verzahnt mit konkreten Situationen aus ihrem Arbeitsalltag. Auch Formate, in denen erfahrene Kolleg:innen ihr Wissen weitergeben, liefern großen Mehrwert. Sie sichern internes Know-how und machen Soft Skills an konkreten Beispielen erfahrbar.

Wertschätzung zurückmelden

Mindestens ebenso wichtig ist eine gute Feedbackkultur. Gerade jüngere Beschäftigte wünschen sich laut Umfrage regelmäßige Rückmeldungen zu ihren Kompetenzen (26 Prozent der 18- bis 29-Jährigen im Gegensatz zu 16 Prozent der 50- bis 64-Jährigen). Wenn Feedback nur einmal jährlich im Mitarbeitergespräch stattfindet, bleibt Kompetenzentwicklung eher dem Zufall überlassen. Wer hingegen kurze, regelmäßige Reflexionsschleifen etabliert, also im Team, mit der Führungskraft und mit Peers, schafft die Voraussetzung dafür, dass persönliche Entwicklung tatsächlich stattfindet.

Eng damit verknüpft ist eine Kultur der Anerkennung. Wer vorhandene Soft Skills sieht und benennt, schafft Motivation für weitere Entwicklung. Anerkennung ist damit nicht nur ein Wohlfühlfaktor, sondern ein konkreter Bindungs- und Entwicklungshebel, insbesondere dort, wo Mitarbeitende sich sonst übersehen fühlen.

Führung muss vorleben, was sie erwartet

Der vierte und vielleicht wichtigste Ansatz ist Führung. Wenn Führungskräfte angeben, dass Soft Skills im eigenen Unternehmen zu wenig vorgelebt werden und sie sich Vorbilder wünschen, zeigt das ein Grundproblem: Vorbild-Sein wird in Organisationen erwartet, aber nicht systematisch ermöglicht. Hier entsteht ein Kreislauf, der sich nur durchbrechen lässt, wenn Unternehmen Führungskräfte gezielt befähigen.

Soft Skills werden vor allem durch „Learning by Seeing“ weitergegeben. Wenn Führungskräfte Konflikte konstruktiv ansprechen, aktiv zuhören, Wertschätzung zeigen und ihr eigenes Management reflektieren, prägt das die gesamte Kultur. Umgekehrt funktioniert es nicht, wenn jede Führungskraft diese Kompetenzen offiziell einfordert, sie aber selbst nicht lebt. Mitarbeitende sehen dann einen Widerspruch und ziehen womöglich den Schluss, dass persönliche Kompetenzen doch nicht so wichtig sind, wie im Unternehmen behauptet wird.

Fazit: Vom Bekenntnis zur Praxis

In Zeiten von Automatisierung und Digitalisierung sind Soft Skills kein „weiches“ Extra, sondern ein harter Wettbewerbsfaktor. Die eigentliche Aufgabe für HR besteht heute nicht mehr darin, die Bedeutung von Soft Skills zu betonen, denn sie ist längst bekannt. Es geht darum, persönliche Kompetenzen aus dem Ungefähren zu holen und im Arbeitsalltag zu verankern: mit Self-Assessments, die Orientierung geben, mit Strukturen und Formaten, die Entwicklung ermöglichen, und mit Führungskräften, die vorleben, was sie erwarten. Genau hier entscheidet sich, ob Soft Skills ein Lippenbekenntnis bleiben oder zum echten Treiber für Zusammenarbeit, Führungsqualität und Zukunftsfähigkeit werden.