Der häufigste Kündigungsgrund steht in keinem Exit-Interview : Warum Unternehmen internationale Fachkräfte häufig nicht im Job, sondern im Alltag verlieren

Der Wettbewerb um internationale Fachkräfte hat eine neue Phase erreicht. Für viele Unternehmen stellt sich längst nicht mehr die Frage, ob sie international rekrutieren, sondern wie sie internationale Mitarbeitende langfristig binden können.

Dass Unternehmen hier mehr Einfluss haben, als sie vermuten, zeigt eine aktuelle Untersuchung des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung. Die Langzeitstudie befragt Eingewanderte, die Deutschland bereits wieder verlassen haben. 53 Prozent von ihnen wären rückblickend gerne länger oder dauerhaft geblieben. Die Hälfte sah Unterstützungsbedarf rund um Arbeit und Karriere. Und von denen, die Unterstützungsbedarf hatten, hätten sich 43 Prozent diese Unterstützung von ihrem Arbeitgeber gewünscht. Aber die Frage ist, welche Art von Unterstützung ausschlaggebend ist.

Arbeitgeber suchen die Ursachen für Fluktuation häufig dort, wo sie naheliegen. Exit-Interviews drehen sich um Vergütung, Führung, Karriereperspektiven oder die Zusammenarbeit im Team. All das sind wichtige Faktoren. Bei internationalen Mitarbeitenden greift diese Perspektive jedoch häufig zu kurz. Ihre Entscheidung zu gehen entsteht oft lange, bevor sie ihre Kündigung einreichen, und sie hat ihren Ursprung nicht immer am Arbeitsplatz.

Retention beginnt nicht im Büro

Die internationale HR-Forschung beschäftigt sich schon lange mit dieser Frage. Ein zentrales Konzept ist die sogenannte Job Embeddedness. Dahinter steckt die Erkenntnis, dass Menschen nicht allein wegen ihrer Aufgaben oder ihres Gehalts bleiben. Entscheidend ist auch, ob sie soziale Beziehungen aufbauen, sich zugehörig fühlen und sich ein Leben außerhalb des Arbeitsplatzes schaffen können.

Für Personalverantwortliche bedeutet das einen Perspektivwechsel. Erfolgreiche internationale Rekrutierung endet nicht mit der Vertragsunterschrift oder dem ersten Arbeitstag. Sie entscheidet sich häufig erst in den Monaten danach.

Was ich in der Praxis beobachte

Seit mehreren Jahren begleite ich internationale Pflegefachkräfte auf ihrem Weg nach Deutschland. Die Erfahrungen aus dieser Arbeit haben meinen Blick auf erfolgreiche Integration grundlegend verändert.

Wer hierher kommt, beginnt nicht nur einen neuen Job. Er beginnt ein neues Leben. Für viele bedeutet dieser Schritt zugleich, zum ersten Mal die eigene Familie, Freundinnen und Freunde sowie das vertraute Umfeld für mehrere Jahre hinter sich zu lassen. Diese Dimension wird in Integrationsdebatten häufig unterschätzt.

Neben der fachlichen Einarbeitung müssen innerhalb weniger Wochen Behördengänge organisiert, eine Wohnung bezogen, ein Bankkonto eröffnet und ein völlig neues gesellschaftliches Umfeld erschlossen werden. Gleichzeitig treffen internationale Fachkräfte auf andere Arbeitsabläufe, andere Kommunikationsformen und häufig auch auf ein anderes Rollenverständnis innerhalb der Teams.

In der Pflege wird dieser Unterschied besonders deutlich. Viele der Pflegefachkräfte, die wir begleiten, verfügen bereits über einen Bachelorabschluss und mehrere Jahre Berufserfahrung. Fachlich bringen sie hervorragende Voraussetzungen mit. Dennoch erleben sie in den ersten Monaten Situationen, auf die sich niemand allein im Sprachunterricht vorbereiten kann: Dialekte, unausgesprochene Erwartungen im Team, Dokumentationspflichten oder die Art, wie in Deutschland Verantwortung zwischen Ärztinnen, Ärzten und Pflegefachkräften verteilt ist. Viele Missverständnisse entstehen dabei nicht, weil Menschen die Sprache nicht beherrschen, sondern weil sie dieselbe Situation unterschiedlich interpretieren.

Deshalb endet unsere Vorbereitung heute nicht mehr mit dem Erreichen des B2-Niveaus. Neben der Sprache gehören fachliche Abläufe, Kommunikation im Klinikalltag, kulturelle Unterschiede und Erwartungsmanagement dazu. Aber damit lösen wir nur die erste Hälfte der Integrationsaufgabe.

Gekündigt wird nach Feierabend

Eine junge Pflegefachkraft aus Indien sagte mir einmal: „Vor der Arbeit hatte ich keine Angst. Am schwierigsten war der erste Sonntag. Da wusste ich nicht, wen ich anrufen oder was ich unternehmen sollte.“

Der eigentliche Wendepunkt liegt häufig außerhalb des Arbeitsplatzes. Und genau hier versagen die meisten Onboarding-Prozesse. Viele internationale Fachkräfte sprechen zunächst kaum über Heimweh oder Einsamkeit. Sie möchten funktionieren, ihren Arbeitgeber nicht enttäuschen und zeigen eine hohe Leistungsbereitschaft. Gerade deshalb bleiben Herausforderungen im Alltag oft lange unsichtbar.

Wer aber jedes Wochenende allein verbringt, keine Freundschaften aufbauen kann oder dauerhaft das Gefühl hat, nur Gast zu sein, verliert Schritt für Schritt die emotionale Bindung an seinen neuen Lebensmittelpunkt. Die Kündigung ist dann häufig nicht der Beginn dieser Entwicklung, sondern ihr Endpunkt.

Die Warnsignale sind dabei oft subtil: Mitarbeitende, die sich zunehmend zurückziehen, aufhören Fragen zu stellen, außerhalb der Arbeit kaum soziale Kontakte aufbauen oder immer häufiger davon sprechen, Deutschland nur als Zwischenstation zu sehen. Diese Signale tauchen in keinem strukturierten Feedbackgespräch auf, wenn man nicht explizit danach fragt.

Was wir gelernt haben: Die entscheidende Frage im Gespräch mit internationalen Mitarbeitenden lautet nicht „Wie läuft die Arbeit?“, sondern „Wie geht es Dir hier?“. Der Unterschied klingt klein, ist aber in der Praxis erheblich.

Was Unternehmen konkret tun können

Das bedeutet nicht, dass Unternehmen Verantwortung für das Privatleben ihrer Mitarbeitenden übernehmen müssen. Sie können jedoch Rahmenbedingungen schaffen, die das Ankommen erleichtern.

Erstens: Mentoring neu denken. Fachliche Einarbeitung und soziale Integration sind zwei unterschiedliche Aufgaben. Ein Mentor, der erklärt, wie interne Prozesse funktionieren, ist nicht automatisch der richtige Ansprechpartner für Fragen des Ankommens. Beides braucht Zeit, Aufmerksamkeit und im Idealfall unterschiedliche Ansprechpersonen.

Zweitens: Onboarding zeitlich ausdehnen. Viele Unternehmen investieren intensiv in die ersten zwei Wochen und lassen dann los. Unsere Erfahrung zeigt jedoch, dass die kritischste Phase häufig zwischen dem dritten und sechsten Monat beginnt. Dann ist die erste Euphorie verflogen, der Alltag eingekehrt und die emotionale Bilanz setzt ein.

Drittens: Soziale Anknüpfungspunkte aktiv schaffen. Kooperationen mit Sportvereinen, Ehrenamtsinitiativen oder kommunalen Integrationsangeboten mögen auf den ersten Blick wie zusätzlicher Aufwand wirken. Unternehmen können Freundschaften auch nicht organisieren. Sie können aber Rahmenbedingungen schaffen, in denen Begegnungen entstehen. Genau diese Kontakte entscheiden häufig darüber, ob aus einem Arbeitsort Schritt für Schritt ein Zuhause wird.

Viertens: Die richtigen Fragen stellen. Strukturierte Feedbackgespräche mit internationalen Mitarbeitenden sollten nicht bei der Arbeit enden. Wer ausschließlich nach Arbeitsbelastung, Aufgaben oder Führung fragt, übersieht möglicherweise den eigentlichen Retention-Hebel. Fragen wie „Fühlst Du Dich hier zuhause?“, „Hast Du Menschen gefunden, mit denen Du Deine Freizeit verbringst?“ oder „Was fehlt Dir, um wirklich anzukommen?“ eröffnen häufig ganz andere Gespräche als klassische Mitarbeiterbefragungen.

Fünftens: Das Recruiting-Prinzip überdenken. Wir beispielsweise vermitteln unsere Pflegekräfte seit einiger Zeit nur noch in Gruppen, niemals alleine. Auch das hilft und schafft großen Halt untereinander.

Wer bleibt, hat mehr als einen guten Job gefunden

Wir sprechen in Deutschland viel über Fachkräftegewinnung. Vielleicht sollten wir häufiger darüber sprechen, was Menschen dazu bewegt, dauerhaft zu bleiben. Häufig liegen die Gründe dort, wo der Arbeitstag endet.