Welche Skills in Transformationen wirklich zählen : So kommen Führungskräfte und Mitarbeitende auf einen Nenner

Die Ausgangslage: Change-Prozesse unter Druck

Die Realität in deutschen Unternehmen sieht oft wie folgt aus: Change-Prozesse, wie die Einführung neuer Systeme oder Restrukturierungen, sollen schnell gehen, Budgets sind knapp. Trotzdem muss die gesamte Belegschaft „Change-ready“ werden. HR-Abteilungen stehen dann vor der Herausforderung, Veränderungsprozesse nicht nur zu begleiten, sondern aktiv zu befähigen – mit begrenzten Ressourcen und steigendem Erwartungsdruck.

Dass es dabei auf die richtigen Kompetenzen ankommt, ist in der Fachwelt unstrittig. Resilienz, Konfliktfähigkeit, Kommunikationskompetenz entscheiden darüber, ob ein Change-Prozess gelingt oder im Widerstand stecken bleibt. Doch eine aktuelle Studie, durchgeführt von Markteffekt, im Auftrag von GoodHabitz unter 4.733 Beschäftigten, zeigt, dass zwischen dem, was Mitarbeitende brauchen, und dem, was Führungskräfte priorisieren, eine Lücke klafft. 

Nötiges Skill-Set für Change-Prozesse

Der Entwicklungsbedarf von Human Skills in Veränderungsprozessen wird von Mitarbeitenden und Führungskräften noch ähnlich eingeschätzt. 29 Prozent der Mitarbeitenden benennen Stressmanagement als Fähigkeit mit dem meisten Entwicklungsbedarf, 22 Prozent sehen außerdem eine Lücke beim Konfliktmanagement. Das deckt sich fast mit der Perspektive der Führungskräfte. 27 Prozent von ihnen nennen Stressmanagement, 25 Prozent Konfliktmanagement als größte Baustelle.

An anderer Stelle gehen die Einschätzungen jedoch auseinander. Im Change-Prozess erwarten Mitarbeitende von ihren Führungskräften vor allem zwei Dinge: Kommunikation (47 Prozent) und Zuhören (38 Prozent). Gleichzeitig sehen sie bei ihren Vorgesetzten besonders Defizite beim Problemlösen (26 Prozent) und – ausgerechnet – bei der Kommunikation (24 Prozent). Die Themen, die Mitarbeitende am dringendsten von ihnen erwarten, wie klare Kommunikation und echtes Zuhören, spiegeln sich in der Selbsteinschätzung der Führungskräfte kaum wider.

Die größte Diskrepanz zeigt sich bei der Frage, welche Skills für den Change überhaupt entscheidend sind: Während 23 Prozent der Führungskräfte Innovation als zentrale Fähigkeit für Change einstufen, teilen nur 14 Prozent der Mitarbeitenden diese Einschätzung.

Bei Resilienz ist das Bild ähnlich: 20 Prozent der Führungskräfte halten sie für essenziell, aber nur 12 Prozent der Mitarbeitenden. Die unterschiedliche Wahrnehmung zeigt sich auch mit Blick auf Anpassungsfähigkeit und aktives Zuhören. Aus Sicht der Führungskräfte sind es mit jeweils 20 Prozent genau diese beiden Skills, die Mitarbeitende im Change am dringendsten entwickeln müssten. Die Mitarbeitenden selbst sehen das anders. 15 Prozent erachten Anpassungsfähigkeit, 14 Prozent aktives Zuhören als entwicklungsbedürftig – bei keinen anderen Fähigkeiten klaffen die Einschätzungen beider Seiten so weit auseinander.

Was die unterschiedlichen Skill-Prioritäten bedeuten

Diese Diskrepanz deutet auf ein strukturelles Problem hin, das Change-Projekte direkt von innen heraus gefährdet. Wenn Führungskräfte in Innovationsfähigkeit und Resilienz investieren wollen, die Belegschaft aber nach Orientierung, Kommunikation und Gehör verlangt, dann reden beide Seiten aneinander vorbei. Das führt dazu, dass Trainingsbudgets an den tatsächlichen Bedarfen vorbeifließen und Veränderungsmüdigkeit steigt. Für die Personalentwicklung bedeutet das: Weiterbildungsangebote allein reichen nicht aus. Entscheidend ist, die richtigen Skills auf Basis eines gemeinsamen Verständnisses von Führungskräften und Mitarbeitenden zu priorisieren.

Ein gemeinsames Zielbild für einen erfolgreichen Change schaffen

Doch wie bringt HR beide Perspektiven zusammen? Die folgenden drei Schritte können eine Grundlage schaffen:

1. Bedarfe datenbasiert aus beiden Perspektiven erheben

Der erste Schritt besteht darin, als HR-Abteilung den tatsächlichen Skill-Bedarf systematisch zu erfassen. Nicht nur top-down über Führungskräfte-Befragungen, sondern ebenso bottom-up über die Mitarbeitenden. Nur wenn beide Perspektiven sichtbar werden, lässt sich ein realistisches Bild der Ausgangslage erstellen. Pulse Surveys, Skill-Assessments oder strukturierte Feedbackgespräche sind hier wirkungsvolle Instrumente.

2. Skill-Priorisierung gemeinsam vornehmen

Auf Basis der erhobenen Daten braucht es einen gemeinsamen Abgleich: Wo stimmen die Einschätzungen von Führungskräften und Teams überein? Wo gibt es blinde Flecken? Und welche Skills haben den größten Hebel für den konkreten Veränderungsprozess, den das Unternehmen gerade durchläuft bzw. anstrebt? Diese Priorisierung sollte kein HR-interner Prozess sein, sondern im Dialog mit allen Beteiligten stattfinden. Das Ergebnis ist ein gemeinsames Zielbild, eine Art „Change-Skill-Landkarte“, die transparent macht, woran gearbeitet wird und warum.

3. Formate wählen, die Reichweite und Tiefe verbinden

Wenn Budgets knapp bemessen sind und die gesamte Belegschaft erreicht werden soll, stoßen klassische Präsenztrainings schnell an ihre Grenzen. Digitale Lernformate – kurz, praxisnah und in den Arbeitsalltag integrierbar – bieten hier einen entscheidenden Vorteil. Sie skalieren, ohne dass die Qualität leidet. Gleichzeitig braucht es für Führungskräfte ergänzende Formate mit mehr Tiefe: Peer-Coachings, moderierte Reflexionsrunden oder gezielte Micro-Learnings zu den identifizierten Lücken wie Kommunikation und aktives Zuhören.

Wichtig ist dabei der Grundsatz, dass Lernen dort ansetzen muss, wo der Schmerz wirklich am größten ist und nicht dort, wo er vermutet wird. Wenn Mitarbeitende nach Kommunikation und Zuhören rufen, Führungskräfte aber Innovation und Resilienz trainieren wollen, müssen Maßnahmen entsprechend zugeschnitten werden.

Die Rolle von HR: Vom Angebot zur Schnittstelle

Die Studie zeigt zudem, dass HR im Change eine neue Rolle einnehmen muss: nicht nur in der Trainingsorganisation, sondern auch in der Übersetzung unterschiedlicher Perspektiven. HR hat die einzigartige Position, beide Seiten zu sehen – die Erwartungen der Belegschaft und die strategischen Prioritäten des Managements. Wer diese Übersetzungsleistung erbringt, wer datenbasiert aufzeigt, wo die tatsächlichen Gaps liegen und wer daraus eine abgestimmte Skill-Strategie ableitet, treibt die Transformation erfolgreich voran. Denn eines machen die Zahlen klar: Der größte Skill-Gap im Change liegt nicht bei einzelnen Kompetenzen. Er liegt zwischen den Perspektiven. Und genau dort sollte HR ansetzen.