HR-Transformation gelingt nur durch klare Kommunikation
In unserer Gesellschaft besteht aktuell weitgehend ein Konsens: Damit unsere Wirtschaft wettbewerbsfähig bleibt, muss sich vieles ändern. Das erleichtert es Unternehmen, Change- und Transformationsprojekte durchzuführen – auch solche, die mit einem Personalabbau verbunden sind.
In den Nachrichten ist derzeit beinahe täglich von umfassenden Restrukturierungen und Stellenstreichungen zu lesen – oftmals in Größenordnungen von mehreren hundert oder gar tausend Beschäftigten. Bemerkenswert ist, dass solche Meldungen kaum öffentliche Aufregung hervorrufen.
Angesichts geopolitischer Spannungen, der Energie- und Klimakrise sowie des rasanten technologischen Fortschritts durch Digitalisierung und künstliche Intelligenz wird Personalabbau vielfach als notwendiger Schritt betrachtet, um Unternehmen zukunftsfähig zu halten.
Am Change- und Transformationsbedarf besteht kein Zweifel
Die weitgehende Akzeptanz von Restrukturierungen erklärt sich auch daraus, dass Politik, Wirtschaft und Gesellschaft derzeit ein gemeinsames Verständnis teilen: Nur durch tiefgreifende Veränderungen können Unternehmen ihre Zukunft sichern. Dieser Konsens erleichtert es Unternehmen aktuell, auch solche Change- und Transformationsprojekte in ihrer Organisation anzukündigen und zu realisieren, die:
- mit einem Personalabbau verknüpft sind und/oder
- massive Auswirkungen auf die Arbeitsbeziehungen und -inhalte sowie die Arbeitssituation ihrer Mitarbeitenden haben.
Dessen ungeachtet müssen jedoch auch diese Projekte professionell gemanagt werden, damit in den Unternehmen nicht folgende Situation entsteht, die man in Unternehmen im Umbruch oft registriert: In den oberen Führungsetagen herrscht, nachdem die erforderlichen strategischen Grundentscheidungen getroffen wurden, eine Aufbruchsstimmung. Zudem verbreiten sie – zumindest nach außen – eine große Zuversicht: „Wir schaffen das, wenn …“.
Auf den unteren Ebenen hingegen liegen die Nerven blank. Hier dominiert die Zukunftsangst, und es brodelt die Gerüchteküche darüber, was „die da oben“ vorhaben. Entsprechend negativ ist die Stimmung und Atmosphäre im Betrieb.
Die Kernaufgaben eines Change-Managers
Die Kernaufgaben des Managements beim Initiieren und Realisieren von Change- und Transformationsvorhaben hat der Havard-Professor John P. Kotter wie folgt beschrieben:
- „Create a sense of urgency“: Die Unternehmensführung muss allen Betroffenen und Beteiligten die Notwendigkeit der Veränderung aufzeigen und bewusst machen.
- „Create a coalition“: Sie muss sich Verbündete suchen, die sie aktiv unterstützen.
- „Develop a clear vision“: Sie muss eine Vision haben, wohin die Reise geht, und eine Strategie, wie die definierten Ziele erreicht werden.
- „Share the vision“: Die Veränderungsvision muss den Betroffenen und Beteiligten professionell kommuniziert werden.
- „Empower people to clear obstacles“: Die Mitarbeiter müssen mit den nötigen Befugnissen und Kompetenzen ausgestattet werden, um im Prozess auftretende Hindernisse und Widerstände zu beseitigen.
- „Secure short-term wins“: Kurzfristige (Teil-)Erfolge müssen gezielt geplant und kommuniziert werden, damit bei allen Beteiligten das Vertrauen wächst und sie sagen: „Wir können das große Ziel erreichen“.
- „Consolidate and keep moving“: Das Management muss das Erreichte sichern, den Change Prozess gezielt vorantreiben und die Change-Energie hochhalten.
- „Anchor the change“: Die erreichten Veränderungen müssen in der Organisation verankert und in die Unternehmenskultur integriert werden.
Vier Tipps für die Change- und Transformationspraxis
Diese allgemeine Vorgehensbeschreibung von Kotter bleibt recht vage, da sie von der Situation in den einzelnen Unternehmen und in den verschiedenen Branchen abstrahiert. Deshalb kommen hier noch einige Tipps, worauf Unternehmen beim Realisieren eines Change-Projekts achten sollten, sofern ihnen die folgenden Faktoren wichtig sind:
- Das Projekt soll von den Mitarbeitenden mitgetragen werden.
- Ihr Engagement soll im Projektverlauf hoch bleiben.
- Die verbleibenden Mitarbeiter sollen trotz des Personalabbaus für sich eine Perspektive im Unternehmen sehen.
- Und: Die zu kündigenden Mitarbeiter sollen beim Entwickeln einer neuen beruflichen Perspektive unterstützt werden – auch um zu vermeiden, dass die Identifikation der sogenannten „Survivor“, also verbleibenden Mitarbeiter, mit ihrem Arbeitgeber sinkt und das Image des Unternehmens (als Arbeitgeber) Schaden erleidet.
Lesen Sie den vollständigen Beitrag aus der HR Performance 1/2026.
