Viele Externe, aber zu wenig Überblick: Warum Unternehmen ihren Workforce-Mix neu steuern müssen

Externe Arbeitskräfte sind in deutschen Unternehmen längst fester Bestandteil des Tagesgeschäfts. Dennoch behandeln sie nur wenige Unternehmen als integralen Teil ihrer Gesamtbelegschaft. Stattdessen verwalten unterschiedliche Bereiche den Fremdpersonaleinsatz weitgehend unabhängig voneinander: HR verantwortet die Arbeitnehmerüberlassung, der Einkauf Dienst- und Werkverträge, Fachbereiche beauftragen Unterstützung aus ihren Projektbudgets. Das Ergebnis ist eine fragmentierte Beschaffungslandschaft mit parallelen Zuständigkeiten und inkonsistenten Daten.

Die Folgen sind weitreichend: Weil Ausgaben über HR-, Einkaufs- und Projektbudgets verteilt sind, können Unternehmen ihre Gesamtkosten für externe Arbeitskräfte und Dienstleistungen oft nicht verlässlich beziffern. Zudem beauftragen Fachbereiche Dienstleister teils ohne zentrale Prüfung. Ob diese wirtschaftlich stabil, vertraglich einwandfrei oder überhaupt gelistet sind, bleibt offen. Dieser sogenannte Maverick Spend entzieht sich jeder Steuerung und birgt finanzielle Risiken.

Auch jenseits der Kosten fehlt Transparenz: Unternehmen können kaum beurteilen, ob eingekaufte Expertise auf die richtigen Projekte ausgerichtet ist oder welche Dienstleister bestimmte Profile zuverlässig und in geforderter Qualität liefern. So werden weder Einsparpotenziale durch eine konsolidierte Vergabe noch Prozessvorteile durch kürzere Durchlaufzeiten und einen geringeren Abstimmungsaufwand realisiert. Hinzu kommen Compliance-Risiken, wenn die Vertragsform nicht zur tatsächlichen Zusammenarbeit passt – etwa Scheinselbstständigkeit oder verdeckte Arbeitnehmerüberlassung.

Aus diesem Spannungsfeld haben sich international Managed-Service-Provider-Modelle, kurz MSP, entwickelt. Sie schaffen einen Steuerungsrahmen für unterschiedliche Formen externer Zusammenarbeit und führen Informationen aus HR, Einkauf und Fachbereichen zusammen.

Andere Märkte denken externe Workforce weiter

Die FERCHAU Group unterstützt Unternehmen mit unterschiedlichen Modellen beim Zugang zu Engineering- und IT-Expertise. Dabei zeigt sich: Die Auswahl geeigneter Spezialisten, Freelancer, Dienstleister oder Projektteams ist nur ein Teil der Aufgabe. Ebenso wichtig ist ihre organisationsweite Steuerung.

Aus meiner langjährigen Erfahrung in internationalen Märkten weiß ich: In Großbritannien, den USA und den Niederlanden sind zentral gesteuerte Workforce-Modelle seit Jahrzehnten etabliert. Die Liberalisierung der Arbeitsmärkte in diesen Ländern hat dazu beigetragen, dass Unternehmen Aufgaben und Geschäftsprozesse frühzeitig an externe Partner vergeben haben; MSP sind entsprechend tief verankert. Vor allem Akteure im Pharma- und Bankensektor sowie in wachstumsstarken Segmenten wie Energie, Halbleiter und Rüstung nutzen solche Modelle bereits seit Jahren.

Ein MSP verwaltet aber nicht nur einen Lieferantenpool, sondern schafft eine zentrale Steuerungsinstanz zwischen HR, Einkauf, Fachbereichen und externen Partnern. Vertragsarten, Anbieter, Prozesse und Bedarfe werden gemeinsam betrachtet. So entsteht ein Gesamtbild darüber, welche externen Kompetenzen zu welchen Konditionen eingesetzt werden und wie wirksam die Leistungsmodelle sind.

Externe Arbeitskräfte werden damit Teil der Kapazitäts- und Kompetenzplanung statt Gegenstand isolierter Recruiting- oder Beschaffungsvorgänge. Der MSP steuert den Zugang zum externen Arbeitsmarkt nach einheitlichen Kriterien: Qualität, Geschwindigkeit, Wirtschaftlichkeit und Compliance.

In Deutschland starten zentrale Modelle häufig als begrenzte Piloten für einzelne Geschäftseinheiten, Vertragsarten oder Lieferantengruppen. Sind sie zu klein, bilden sie die Wechselwirkungen zwischen Fachbereichen, Vertragsformen, Lieferanten und Prozessen jedoch nicht ab.

Ein Pilot muss deshalb groß genug sein, um relevante Effekte auf Prozesse, Kosten, Qualität und Compliance sichtbar zu machen. Er benötigt einen klar definierten Umfang, ein realistisches Zielbild, eindeutige Verantwortlichkeiten und ein Mandat des Managements. Andernfalls wird lediglich ein isolierter Beschaffungsprozess optimiert, ohne die eigentliche Steuerungsfrage zu lösen.

Aus Daten wird Steuerungswissen

Zentrale Steuerung schafft Wissen über die eigene Organisation, das auf anderem Weg kaum zu gewinnen ist. Mit zunehmendem Reifegrad wird messbar, wie lange der Weg von einer Anfrage bis zum Einsatz dauert, welche Anbieter bestimmte Profile zuverlässig besetzen und wo Prozesse stocken. Ein leistungsfähiges MSP-Modell führt diese Informationen zu einer belastbaren Grundlage für strategische Entscheidungen zusammen.

Das gilt auch für laufende Einsätze. Verlässt eine externe Fachkraft ein Projekt vorzeitig, kann dies etwa auf ein unzureichendes Briefing, eine fehlende fachliche Passung oder strukturelle Probleme in der Zusammenarbeit hinweisen. Gemeinsam ausgewertet, machen solche Fälle Muster sichtbar: Suchprofile lassen sich präzisieren, Anbieter gezielter steuern und künftige Besetzungen besser vorbereiten.

Den größten Mehrwert entfaltet die Datenbasis, wenn sie vorausschauendes Handeln ermöglicht. Zeigt sich über mehrere Jahre ein steigender Bedarf ab Juni, kann die Kandidatenpipeline bereits im März aufgebaut werden. Einsatzdaten werden zur Planungsgrundlage, Anbieterauswertungen zu belastbaren Partnerschaften. Externe Workforce-Steuerung entwickelt sich so von einer administrativen Aufgabe zur strategischen Managementdisziplin.

Voraussetzung dafür sind verbindlich definierte Kennzahlen und Verantwortlichkeiten – etwa für Besetzungszeiten, Abbruchquoten, Lieferqualität, Kostenentwicklung und wiederkehrende Bedarfe. Erst so wird aus technischer Transparenz strategisches Steuerungswissen.

Der Workforce-Mix wird sich verändern

Wie hoch der richtige Anteil externer Arbeitskräfte ist, lässt sich nicht pauschal festlegen. Ein Serviceunternehmen benötigt einen anderen Workforce-Mix als ein Flugzeughersteller, ein Transformationsprojekt andere Kapazitäten als ein dauerhaft betriebener Kernprozess. Die Stammbelegschaft bleibt zentral; zusätzliche Kompetenzen werden Unternehmen jedoch verstärkt über externe Leistungsmodelle einbinden.

Dabei folgen Arbeitnehmerüberlassung, Freelancer, Dienst- und Werkverträge sowie projektbasierte Kompetenzteams unterschiedlichen rechtlichen, wirtschaftlichen und organisatorischen Logiken. Je heterogener dieser Mix, desto wichtiger sind gemeinsame Governance, vollständige Transparenz und einheitliche Steuerungsmechanismen.

Entscheidend ist, welche Fähigkeiten dauerhaft intern verankert werden müssen und wo ein flexibler Marktzugang sinnvoller ist. Ein MSP unterstützt diese Abwägung, indem er Kompetenzbedarf, Leistungs- und Vertragsform sowie den geeigneten Route-to-Market gemeinsam betrachtet.

Dieser Wandel verändert auch die Art, wie Menschen arbeiten. Die Gig Economy ist für viele Fachkräfte bereits Realität: Sie arbeiten projektgebunden, teils für mehrere Auftraggeber und in wechselnden Konstellationen. Unternehmen mit strategischer Workforce-Steuerung sind darauf vorbereitet; rein reaktive Beschaffung erschwert dagegen den Zugang zu gefragten Profilen.

Als Technologie- und Engineeringpartner erleben wir bei der FERCHAU Group, wie sich die externe Workforce vom Beschaffungsthema zur strategischen Managementaufgabe entwickelt. Unsere Rolle besteht nicht nur darin, Zugang zu qualifizierten Fachkräften zu ermöglichen, sondern auch darin, gemeinsam mit Unternehmen eine passende Route-to-Market zu entwickeln, die Wirtschaftlichkeit, Qualität und Compliance verbindet. Der MSP wird so vom operativen Koordinator zum strategischen Partner für die Gestaltung des Workforce-Mix.