Pokerface-Manager vereiteln Erfolg : Erzählexpertise ist die neue Leadership-Superkraft

Wenn die Zeiten schlechter werden, hält das Pokerface-Management wieder Einzug im Unternehmen. Man versteift sich auf feste Vorgaben und Performance-Indikatoren. Dabei ist doch gerade in schwierigen Zeiten Einfühlungsvermögen vonnöten. Und Kommunikationstalent ist, wenn Mammutaufgaben anstehen, besonders gefragt. Gerade jetzt wird Erzählkunst zu einer Leadership-Superkraft.

„Ich bin doch kein Märchenonkel!“ Erbost sitzt der Manager in meinem Workshop. Die Arme hat er demonstrativ vor sich verschränkt. Entrüstung zeigt sich in seinem Gesicht, unwohl rutscht er hin und her. Seine Welt seien die Zahlen, sagt er, das sei sein Ding. Dabei ist es doch gerade die Welt der Zahlen und Daten, die Geschichten braucht, damit jeder in einfachen Worten versteht, was solche Konstrukte wirklich bedeuten.

Menschen lassen sich lieber durch gut gemachte Geschichten zu einem gewünschten Tun inspirieren als durch sachliche Darstellungen, nüchterne Erklärungen und trockene Fakten. Pure Fakten gehen zum einen Ohr rein und zum anderen wieder heraus. Das wissen wir doch!

Geschichten hingegen sind spannend. Und oft unvergesslich. Sie verwandeln Informationen in Motivation. Wer sich stattdessen auf seine Zahlenexpertise versteift, macht sich ersetzlich. Alles Analytische kann eine KI längst deutlich schneller, kostengünstiger und effizienter.

Narratives Führen ist zunehmend gefragt

Vor allem in schwierigen Zeiten brauchen wir griffige Narrative, um im Oberstübchen anderer Fuß zu fassen. Wem etwas undurchsichtig oder beängstigend erscheint, der verweigert sich und schaltet ab. Gutes Storytelling hingegen nimmt uns die Furcht vor dem Unbekannten.

Zahlen, Daten und Fakten sind Schwerstarbeit für unseren Denkapparat. Geschichten, alles Menschliche und alles Emotionale indes haben Vorfahrt im Kopf. Nicht derjenige mit den besten Argumenten überzeugt, sondern derjenige, der die stimmigste Story erzählt.

Narratives Führen, also die Fähigkeit, Botschaften durch begleitende Erzählungen mit Bedeutung aufzuladen und annehmbar zu verpacken, wird besonders in einer sich technokratisierenden Arbeitswelt zunehmend entscheidend. Überzeugungskraft ist das zentrale Kommunikationselement eines Leaders der Zukunft. Sprich: Er brilliert durch Narrative. Sie sind das wertvollste Führungsinstrument in seinem Werkzeugkasten.

Pokerface im Management? Katastrophal!

Es ist geradezu erstaunlich, wie nüchtern Manager oft wirken wollen, und wie emotionsfeindlich sie sind. Um sich nicht in die Karten schauen zu lassen, zeigen sie vielfach eine Maske aus steriler Indifferenz: ihr Pokerface.

Ein Pokerface mag beim Pokerspiel notwendig sein – und in schlechten Unternehmenskulturen wohl auch. Doch zwischenmenschlich gesehen ist das katastrophal. Denn Emotionslosigkeit macht unberechenbar. Da gewinnen Zweifel schnell die Oberhand.

So entstehen im Leerraum fehlender emotionaler Hinweise bald die wildesten Spekulationen. Blockaden und Dauerstress sind einige der bösartigen Folgen. Manche Gehirne sind selbst bei scheinbar nichtigen Anlässen unglaublich gut darin, sich das Schlimmste auszumalen:

„Er hat zu meiner Arbeit nichts gesagt. Sicher fand er sie misslungen, wollte mich aber schonen, weil er wohl glaubt, dass ich überempfindlich bin. Oder er will mich loswerden und zeigt sich deshalb so distanziert.“

Pokerface-Manager kreieren ein Klima der Angst

Menschen hoffen zwar gern auf das Beste, befürchten aber viel öfter das Schlimmste. Deshalb können Pokerface-Manager zu Energieräubern werden. Sie nehmen denen in ihrem Umfeld die Kraft und zehren sie aus wie Vampire. So kommt es, dass in Pokerface-Unternehmen alles so blutleer wirkt.

Mit Kühle, Unnahbarkeit und Distanz lässt sich kein Vertrauen aufbauen. Der wahre Profi platziert seine Botschaft nicht über nackte Zahlen und trockene Fakten, sondern über Beispiele, Anekdoten und Narrative. Erst hierdurch kommt unser Wollen so richtig in Fahrt.

Emotionales Gedöns hat am Arbeitsplatz aber doch nichts zu suchen? Dieser Mythos stammt aus dem tiefsten letzten Jahrhundert, als man damals begann, industrielle Fertigungsprozesse mit Zeiterfassungsmethoden zu messen. In den Fabrikhallen und Büros war sogar das Reden während der Arbeit verboten. Man sah nur die Zeit, die ein kurzes Pläuschchen vermeintlich kostet, nicht aber den Auftrieb, den so etwas bringt.

Nähe sorgt für Vertrauen und Miteinander

Natürlich geht es nicht darum, seinen Leuten sehr private Dinge zu erzählen oder sie zu Vertrauten aller möglichen persönlichen Probleme zu machen. Eine gewisse „professionelle Distanz“ kann durchaus angebracht sein. Wer indes von Zeit zu Zeit kleine Geschichten über sich preisgibt und damit auch Gefühle zeigt, macht sich zwar verwundbar, aber auch frei.

Erst der bewusste Umgang mit den eigenen Emotionen sorgt für Authentizität. Und dies wiederum ist die Voraussetzung für Souveränität und Charisma. Mit einer bewegenden Geschichte zeigt man sich menschlich und weckt Sympathie. So erreicht man den Kopf und das Herz seiner Leute.

Erzählungen machen etwas mit uns, was Direktiven, Appellen und rein sachlichen Argumenten niemals gelingt: Sie berühren. Sie bewegen. Sie spülen Verhärtetes weich. Sie schaffen emotionale Verbundenheit. Sie sorgen für Bereitschaft. Und stiften Sinn.

Sie nehmen uns mit in einen Möglichkeitsraum, ohne uns zu bedrängen. Sie erlauben es auf gefahrlose Weise, Alternativen geistig durchzuleben, bis wir sie schließlich für möglich halten und engagiert umsetzen wollen.

Führende brauchen einen Geschichtenfundus

Führende brauchen jede Menge Geschichten, die ihre Vorhaben unterstützen. Sie binden in ihre gesamte Kommunikation immer mal wieder eine erhellende, bewegende, anekdotische Erzählung ein. Dazu sammeln sie systematisch Geschichten, die gut zu ihrer Arbeit passen.

Solche Geschichten handeln von persönlichen Erfahrungen, vom Herangehen an eine verzwickte Aufgabenstellung, von Schlüsselmomenten im Leben. Dabei geht es nicht um einen glatten Durchmarsch, sondern um Höhen und Tiefen, um Widersacher, Wirrungen und Wendepunkte auf dem Weg zum Ziel. Nehmen Sie sich Zeit und fragen Sie sich:

• Wofür habe ich stets gekämpft?
• Was war lustig, was war traurig?
• Worum habe ich mit sich selbst gerungen?
• Wo habe ich Fehler gemacht, woran bin ich gescheitert?
• Was ist mir gut gelungen, und weshalb?

Drama, Spannung, Humor, packen Sie alles hinein, was eine Story mitreißend macht. Das Spannende an Geschichten ist nicht die heile Welt, sondern der Konflikt. Zudem geht es nicht darum, sich selbst als Held:in aufzuspielen, sondern darum, dass die Geschichte den Zuhörenden etwas bedeutet. Dem Zielpublikum muss die Story gefallen.