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Erfolgsfaktoren weiblicher CEOs

Gestaltungswillen, Sinn, Demut und Selbstreflexion: Aktuelle benennt die Erfolgsfaktoren von 57 weiblichen amerikanischen Top-CEOs

Karriere als Begleiterscheinung auf der Suche nach Herausforderungen: Nur sieben von 57 amerikanischen weiblichen CEOs wussten schon sehr früh, dass sie einmal an der Spitze eines Unternehmens stehen wollen. Ihre wichtigsten Motivationsfaktoren sind die Lösung von Problemen und Unabhängigkeit. Bei gerade einmal 94 weiblichen CEOs, die es bisher in den Fortune 500 gab, es ist der Personal- und Organisationsberatung Korn Ferry mit Unterstützung der Rockefeller Foundation gelungen, maßgebliche Attribute und Erfolgsfaktoren 57 amerikanischer Frauen in Spitzenpositionen zu erheben. Unterstützt haben die Untersuchung unter anderem die CEOs von General Motors, Hewlett Packard und der amerikanischen Technologie-Börse Nasdaq.

  •  Die Lösung von Problemen und Gestaltungsmöglichkeiten sind wichtigste Motivationsfaktoren für weibliche CEOs
  • Frauen werden durchschnittlich vier Jahre später CEO als Männer
  • Positiver Nutzen für die Gemeinschaft ist 68 Prozent der Teilnehmerinnen großes Anliegen

 

„Wir konnten 57 Frauen, davon 41 aus den Fortune 1000 und 16 aus nicht-gelisteten Konzernen persönlich interviewen. Darüber hinaus haben sie alle Assessments durchlaufen, die wir grundsätzlich auch bei der Besetzung von CEO-Positionen mit Kandidaten durchführen“, sagt Christiane Sauer, Senior Client Partner bei Korn Ferry. „Dies ermöglicht einen umfassenden Einblick in Persönlichkeitseigenschaften, Motivationsfaktoren und Kompetenzen dieser Gruppe, auch im geschlechtsübergreifenden Vergleich mit Best-in-Class-Profilen von CEOs.“

 

Aus dem 44-seitigen Studienbericht fallen vor allem diese sechs Ergebnisse ins Auge, die auf eine Mehrheit der Teilnehmerinnen zutreffen.

 

  1. 1.     Karriere nicht als Selbstzweck: Sieben Prozent wollten nie CEO werden

Nur zwölf Prozent der Teilnehmerinnen haben schon sehr lang darauf hingearbeitet, eines Tages ein Unternehmen zu führen. 16 Prozent ist die Idee erst gekommen, als sie in ihrer Karriere schon in einer Position im oberen Management angekommen waren. 65 Prozent mussten zunächst von einem Dritten auf die Idee gebracht werden, ein solches Amt anzustreben. Und sieben Prozent geben zu, dass Sie diesen Schritt nie geplant hatten.

 

  1. 2.     Motivation: Problemlösungsorientierung und Gestaltungswillen

Im direkten Vergleich mit den Best-of-Class CEOs haben die 57 Teilnehmerinnen vor allem in den Bereichen Herausforderungen und Unabhängigkeit überdurchschnittliche Werte erzielt. Viele haben in den persönlichen Interviews berichtet, dass sie stets beweisen wollten, dass Probleme lösbar sind. Unabhängigkeit bedeutet in diesem Kontext das Streben danach selbst zu gestalten und nicht nur zu verwalten. „Die weiblichen CEOs bringen das mit, was man heute ‚Unternehmerisches Denken’ nennt“, sagt Christiane Sauer. „Allerdings ist in den Gesprächen auch aufgefallen, dass bei aller Problemlösungsorientierung und Gestaltungswillen ein stückweit die eigene Karriereplanung aus den Augen geraten ist. Das erklärt auch, warum so viele von Dritten, häufig Mentoren, zunächst darauf gebracht werden mussten, das Amt des CEO ins Auge zu fassen. Zu einer erfolgreichen Bewerbung als CEO ist ein breites Netzwerk meist unablässig. Dies gilt es ebenso zu entwickeln wie exzellente Fachkompetenz und Ergebnisse, wenn Frauen langfristig erfolgreich sein wollen.“

 

  1. 3.     Frauen kommen später an: Durchschnittsalter beim Amtsantritt von weiblichen CEOs ist 51 Jahre, bei Männern 47

Die Fokussierung auf Fachkompetenz und Leistung spiegelt sich auch in den Erfahrungen und dem Antrittsalter weiblicher CEOs wider. Christiane Sauer sagt: „Aus der Perspektive der Unternehmen kann dies aber Vorteile bieten. Frauen starten als CEO tendenziell mit mehr Lebenserfahrung und einer höheren Diversität ihres beruflichen Werdegangs.“ Korn Ferry hat die biographischen Daten aller im Jahr 2017 amtierenden CEOs im Fortune 1000 analysiert. Das Ergebnis: Frauen treten durchschnittlich vier Jahre später ihr Amt an. Sie bringen Erfahrung in zwei unterschiedlichen Funktionen (Durchschnittswert bei Männern: 1,73 Positionen) sowie zwei unterschiedlichen Industrien mit (Durchschnittswert bei Männern: 1,54 Industrien). Darum gehören sie ihren jetzigen Unternehmen häufig auch ein wenig kürzer an (11,98 Jahre) als Männer (12,4 Jahre).

 

  1. 4.     Akademischer Hintergrund: MINT-Fächer oder BWL dominieren

40 Prozent der weiblichen CEOs haben einen Abschluss in naturwissenschaftlichen Fächern (MINT), 19 Prozent in BWL, 16 Prozent in Jura und 21 Prozent in sozial- und geisteswissenschaftlichen Fächern. „Frauen tendieren dazu, Disziplinen und Herausforderungen zu wählen, bei denen ein klar messbares Ergebnis zustande kommt“, sagt Christiane Sauer. „Diese Entscheidung ist häufig richtig und war es umso mehr für die vergangenen Jahre der weiblichen Emanzipation als Führungskräfte: Denn aufgrund der bereits dargelegten Netzwerk-Defizite und einer männlich-patriarchalisch dominierten Welt, konnten sie vor allem über glasklare Ergebnisse auf sich aufmerksam machen. Damit sind sie sogar Vorreiter eines Trends, der für Unternehmen heute grundsätzlich gilt: dem Einräumen von Chancen vor allem gegenüber denjenigen Kandidatinnen und Kandidaten, die nachhaltigere Erfolge produzieren. Netzwerk ist nach wie vor wichtig, nimmt aber einen anderen Stellenwert ein.“

 

  1. 5.     Zielkoordinaten: 23 Prozent der Befragten zählen die Entwicklung einer positiven Unternehmenskultur als eine ihrer wichtigsten Erfolge

39 der 57 Teilnehmerinnen haben angegeben, dass für sie ein Sinn in ihrer Tätigkeit besonders wichtig ist. Sinn bedeutet hier ein positiver Einfluss auf Mitarbeiter, das Umfeld des Unternehmens und die Welt im Allgemeinen. Dazu gehört auch, dass knapp ein Fünftel die Entwicklung einer positiven Unternehmenskultur als eines ihrer wichtigsten Ziele ansieht. Ein Zitat aus den Gesprächen: „Natürlich haben unsere Shareholder viel Geld verdient und wir haben alle unsere Ziele erreicht. Aber Erfolg macht mehr aus. Da sind die Fragen: Was hast du für deine Leute und die gesamte Gemeinschaft erreicht?“ Als Merkmale einer positiven Unternehmenskultur wurden eine Kultur der Ehrlichkeit und Offenheit genannt ebenso wie ein fairer Umgang mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.

 

  1. 6.     Charaktereigenschaften: Mehr Demut und hohe Selbstreflexion

Christiane Sauer sagt: „Laut unserer Untersuchung ist es nicht nur ein positiver Stereotyp, dass Frauen demütiger auftreten und die Leistung anderer deutlich stärker anerkennen. In den Assessments wurde dies auch belegt.“ Und so schnitten Frauen beim Faktor Demut im Vergleich zu den Best-in-Class CEOs überdurchschnittlich ab. „Diese von uns befragten Frauen sind in der Lage, Situationen und den damit verbundenen Personen, die einen Beitrag zum eigenen Erfolg geleistet haben, deutlich mehr Respekt entgegen zu bringen. Auch weil sie wissen, dass sie nicht immer alles selbst unmittelbar beeinflussen können.“ Und so haben sie beim Faktor Selbstvertrauen deutlich schlechter abgeschnitten. „In diesem Fall bestätigt der Wert allerdings nicht das Vorurteil, Frauen fehle der Glaube an sie selbst. Er zeigt eher ein differenziertes und reflektiertes Bild der eigenen Person. Und das wird in einer Zeit der zunehmenden Komplexität von Entscheidungen immer wichtiger“, sagt Christiane Sauer.

Der vollständige Bericht kann hier kostenfrei im Internet heruntergeladen werden.

Quelle: www.kornferry.com

(Foto:UBER IMAGES/fotalia)