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HR muss zum Architekten der Digitalisierung werden

Interview mit Stefan Strohmeier, Professor für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Management Informationssysteme, an der Universität des Saarlandes in Saarbrücken zu hybrider Personalarbeit, digitaler Kooperation, Algorithmen im HR-Bereich, neue HR-Strategien und die Chancen nach der Corona-Krise.

HRP: Am 21. September 1996 erschien im „Handelsblatt“ ein Artikel unter der Überschrift: „Datenflut wirtschaftlich nutzen“. Wo stehen wir diesbezüglich heute, 25 Jahre später?

Prof. Dr. Stefan Strohmeier: Nun eine erste Einsicht ist, dass Datenmengen, auch im Personalbereich, tatsächlich gewachsen sind, auch wenn es berechtigte Zweifel gibt, ob das Volumen, die Vielfalt und die Entstehungsgeschwindigkeit personalwirtschaftlicher Daten an die von anderen Domänen, wie etwa von großen Internet-Händlern, heranreicht. Oder anders formuliert, ob wir auch im Personalbereich inzwischen „Big Data“ haben, wie man zu „Datenflut“ seit etwa einer Dekade bekanntlich sagt. Wirklich große Fortschritte gibt es allerdings im Bereich der Analysemethoden und über Verfahren des maschinellen Lernens ist es inzwischen möglich, aussagekräftige Analysen nicht nur auf strukturierten, sondern auch auf unstrukturierten Text-, Audio- und Videodaten durchzuführen. Gerade hier liegen für den Personalbereich bislang weitgehend unbekannte Möglichkeiten, wie etwa mittels „Affective Computing“ eine emotional deutlich intelligentere Personalarbeit zu gestalten. Dass diese Möglichkeiten m.E. personalwirtschaftlich bislang eher verhalten genutzt werden, liegt – neben eher restriktiven Datenschutzregelungen – an einer vorsichtigen, teils auch kritischdistanzierten Grundeinstellung gegenüber einer breiten Anwendung intelligenter Analysen – insbesondere dann, wenn diese in Richtung algorithmischer Entscheidungen und algorithmischem Management gehen. Manchmal entsteht der Eindruck, dass man sich zu sehr auf die – unbestritten vorhandenen – Risiken konzentriert und die ebenfalls vorhandenen Chancen ignoriert und ungenutzt lässt. Ich bin überzeugt davon, dass wir den notwendigen Kompromiss aus Nutzung und Schutz personalwirtschaftlicher Daten künftig deutlich besser hinbekommen können und hinbekommen müssen. Dies ist allerdings eine Erkenntnis, die sich einer gegenüber Algorithmen und Daten eher kritisch eingestellten Öffentlichkeit erst noch durchsetzen muss.

HRP: Herr Professor Strohmeier, vor fast genau 25 Jahren haben Sie Ihre Dissertation über HRSoftwarelösungen geschrieben. Heute müssen HR/ITler ganze digitale HR-Landschaften managen. Wie sehen Sie die Entwicklung heute und morgen?

Strohmeier: Vor einem Vierteljahrhundert war die Digitalisierung der Personalarbeit ein Nischenthema, der personalwirtschaftliche „Mainstream“ hat sich damals in Forschung wie Praxis kaum für das Thema interessiert. Dies hat sich in grundlegender Weise gewandelt. Die Personalprofession hat sich für die Digitalisierung geöffnet und die operationalen und zunehmend auch strategischen Potenziale digitaler Technologien werden weit verbreitet akzeptiert und man sucht aktiv nach Möglichkeiten, die Potenziale auszunutzen. Allerdings zeigt nicht zuletzt eine von uns aktuell durchgeführte Studie, dass man dabei nur schrittweise und eher langsam vorankommt. Auch wenn wegen des anhaltenden technischen Fortschritts die Digitalisierung sich auf immer umfassendere und anspruchsvollere Bereiche der Personalarbeit bezieht und damit – wie Sie zu Recht anführen – das Management von umfangreichen HRIT-Landschaften erforderlich macht, bleibt die Angebotsfixierung bestehender Digitalisierungskonzepte ein gewisses Problem. Will heißen: Wie früher verlässt sich Personalarbeit sehr stark auf den „Softwareanbieter ihres Vertrauens“ und implementiert vorgefertigte Werkzeuge. Eine strategischere Nutzung digitaler Technologien, die eine vorhandene Personalstrategie systematisch unterstützt, oder gar die Formulierung und Implementierung einer HR-Strategie, deren Wertbeitrag im Kern auf digitalen Technologien beruht, sind nach wie vor selten. Mit der zunehmenden Sophistizierung eingesetzter Technologien (ein Beispiel bilden etwa die sich derzeit im Personalbereich etablierenden AI-Anwendungen) wird es für den Personalbereich immer schwerer statt leichter, Technologien zu verstehen, deren Anwendungspotenziale zu analysieren, und sie dann zielgerichtet einzusetzen, um den größtmöglichen (und damit eben auch strategischen) Nutzen zu erhalten. Kurz gesagt, ich sehe immer noch und vielleicht sogar mehr als früher eine Lücke zwischen den allgemeinen Potenzialen digitaler Grundsatztechnologien und deren Erschließung und Nutzung durch die Personalarbeit. Es ist daher die Aufgabe künftiger Personalarbeit, diese Lücke, die sich durch neue digitale Grundsatztechnologien ja auch immer wieder neu auftut, so weit als möglich zu schließen.

Das vollständige Interview lesen Sie in der aktuellen Ausgabe 3/2021 der HR Performance.

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Teaserfoto: © AdobeStock/Weissblick