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Die lernende Organisation als Erfolgsmodell der Zukunft

Um der deutschen Industrie in Sachen Wandlungsfähigkeit auf den Zahn zu fühlen, hat die Unternehmensberatung Staufen in diesem Jahr erstmals den „Change Readiness Index“ ermittelt. Mehr als 650 Unternehmen wurden ausführlich zu Strukturen, Prozessen, Führungskultur und Mitarbeiterqualifikationen befragt. Wichtigste Erkenntnis: Es gibt eine eklatante Lücke zwischen gefühlter und tatsächlicher Wandlungsfähigkeit.

Auf deutsche Industrieunternehmen warten chancenreiche, aber auch anspruchsvolle Zeiten. So sehen sieben von zehn für den „Change Readiness Index 2017“ befragte Unternehmen ihre eigenen Produkte oder Dienstleistungen in Gefahr – sei es durch neue Wettbewerber, neue Technologien oder neue Geschäftsmodelle. Dabei bringen deutsche Unternehmen eigentlich optimale Startbedingungen mit, um diesen disruptiven Angriffen zu trotzen. Sie verfügen über hoch qualifizierte Mitarbeiter, eingespielte Prozesse und eine gut gefüllte Innovations-Toolbox. Doch der Erfolg der Zukunft wird in der erfolgreichen Bewältigung des Wandels liegen. Was wir also benötigen sind Organisationen, die sich flexibel auf sich verändernde Rahmenbedingungen einstellen können. Organisationen, die Lernen, Adaptivität und Agilität als Kernkompetenz betrachten.

Wandlungsfähigkeit messbar machen

Mit der aktuellen Staufen-Studie ist es nun erstmals gelungen, den Grad an Wandlungsfähigkeit in Zahlen zu fassen. Der Change Readiness Index (CRI) erfasst dabei auf einer Skala von null bis 100 Punkten, wie gut Firmen bereits auf die Wirtschaftswelt von morgen und übermorgen vorbereitet sind. In der 2017er-Auflage liegt der Gesamtindex bei 58. Mit einem Wert von 57 schneidet der Maschinen- und Anlagenbau leicht unterdurchschnittlich ab. Über dem Durchschnitt liegen die Automobilindustrie (61 %) und die Elektroindustrie (59 %). Aus diesen drei Industriezweigen stammten mehr als 60 Prozent der für den CRI befragten Unternehmen.

Insgesamt sehen die deutschen Unternehmen die Gefahren zwar realistisch: 53 Prozent sind überzeugt, dass sie sich in den kommenden zwei Jahren verändern müssen, um zu bestehen. Sie überschätzen jedoch ihre Wandlungsfähigkeit. In fast allen untersuchten Teilbereichen (Strukturen, Prozesse, Führungskultur, Mitarbeiterqualifikationen) unterscheiden sich die gefühlte und die tatsächliche Wandlungsfähigkeit der Unternehmen um mehr als zehn Punkte.

Traditionsunternehmen haben lange davon profitiert, dass starke Charaktere mit fester Hand die Unternehmensstrategie und die Produktentwicklung führten. In der heutigen Zeit funktionieren solche patriarchalischen Strukturen aber nur noch bedingt. Vier von zehn Befragten schätzen die Organisationsstrukturen im eigenen Unternehmen als starr und nicht wandelbar ein. In sieben von zehn Firmen werden Veränderungen in erster Linie von oben vorgegeben. Insgesamt überwiegt in jedem zweiten Unternehmen noch immer ein traditionelles Bild der Führungskraft als Chef. Wo aber nur delegiert wird statt ein innovatives Klima zu schaffen, bleiben erst Abteilungen und dann ganze Firmen auf der Strecke.

Lean Management als Fundament

Darüber hinaus ist der Alltag durch gut gefüllte Auftragsbücher eng getaktet. Das macht es zusätzlich schwer, ein neues Führungsverständnis zu etablieren. Die gute Nachricht: So individuell die Unternehmen auch sind – einige Instrumente haben sich bereits generell bewährt, um Schritt für Schritt den Wandel erfolgreich zu gestalten. Lean Management etwa, verstanden als ganzheitliche Unternehmensphilosophie und Verbesserungsstrategie, kann dabei helfen. Ohne hocheffiziente und transparente Abläufe sind Unternehmen im internationalen Wettbewerb kaum noch konkurrenzfähig. Wichtige Schritte auf diesem Weg: Verkettete Prozesse, verringerte Bestände, kürzere Durchlaufzeiten und eine hohe Flexibilität.

Hier besteht viel Nachholbedarf: Die Studie der Staufen AG zeigt, dass selbst das bewährte Shopfloor Management in jedem zweiten Unternehmen noch nicht umgesetzt ist. Gerade Shopfloor Management trägt zur Veränderung der Unternehmenskultur bei, es verbessert die Kommunikation und erhöht die Kompetenz und Verantwortung bei den Mitarbeitern. Den Zusammenhang zwischen Lean und Change Readiness belegt die Studie ebenfalls. Mit jeder Erhöhung des Lean-Reifegrades steigt die Change Readiness eines Unternehmens um mehr als sechs Punkte auf der Skala, wie die Berechnungen zeigen.

Feste Bahnen für freies Denken

Führung in einer lernenden Organisation bedeutet nicht, ein kreatives Chaos zu verwalten. Es geht darum, die richtigen Entscheidungen zu treffen, um das Potenzial der Mitarbeiter in die richtigen Bahnen zu lenken – und damit Freiraum für neue Ideen zu schaffen. Auch hier gibt es Nachholbedarf. Eine konstruktive Zusammenarbeit mit Zuliefern und Kunden bescheinigen sich zwar 61 Prozent der Betriebe; 50 Prozent arbeiten mit anderen externen Partnern zusammen. Ebenso werden bei knapp zwei Drittel der Unternehmen Innovationen systematisch und strukturiert vorangetrieben. Jedoch geben nur 46 Prozent der Unternehmen an, dass bei ihnen kreative Prozesse strukturiert erfolgen. Flexible Arbeitsumgebungen gehören erst bei 29 Prozent der Firmen zum Alltag. Und tatsächliche Plattformen zum Querdenken – speziell eingerichtete Arbeitsräume oder Kreativwerkstätten etwa – bietet aktuell nicht einmal jedes fünfte Unternehmen. Immerhin möchten die Firmen in Bezug auf die beiden letztgenannten Punkte aufstocken. Darüber hinaus hat es ein Drittel der Unternehmen geschafft, Zeit für den offenen Austausch zwischen Mitarbeitern und Führungskräften frei zu räumen. Ein weiteres Drittel plant das in der näheren Zukunft.

Neue Arbeit sorgt für neue Attraktivität

Die Mühen lohnen, auch mit Blick auf den sich immer weiter verschärfenden Fachkräftemangel. Die Bereitschaft, in patriarchalischen Strukturen zu arbeiten, nimmt ab. Bereits heute haben mehr als die Hälfte der befragten Betriebe große Probleme, die passenden Mitarbeiter zu finden. Die Möglichkeit der stetigen Weiterbildung ist hingegen ein wichtiges Pfund beim Kampf um die Talente. Dies macht den Arbeitgeber attraktiv.

Die Lust am Lernen ist auf jeden Fall vorhanden: Nur zwölf Prozent der Unternehmen spüren ein geringes Interesse ihrer Mitarbeiter an der persönlichen Weiterentwicklung. Drei von vier Firmen sind überzeugt, dass die Belegschaft bereit ist, sich neuen Aufgaben zu stellen. Das Personalmanagement in einer lernenden Organisation wird darauf zielen, die Stärken und Schwächen der Mitarbeiter zu ermitteln. Und in einem zweiten Schritt die Belegschaft mit gezielten Weiterbildungen auch für morgige Herausforderungen zu rüsten.

Die Realität sieht aber so aus, dass die Ressourcen für Weiterqualifizierungen in jedem zweiten Unternehmen zu gering sind. Und dass in vielen Firmen eine große Unsicherheit herrscht, wie die Anforderungsprofile der Mitarbeiter in Zukunft aussehen. Das bremst das Interesse, sich mit dem Thema zu beschäftigen – und führt so zu einer gefährlichen Spirale des Abwartens.

Noch fehlt in vielen Unternehmen der Mut, wirklich konsequent loszumarschieren. Dabei ist es gar nicht schlimm, noch nicht zu 100 Prozent zu wissen, wie Produkte oder Strukturen in wenigen Jahren aussehen werden. Diese Unsicherheit ist halt ein wesentliches Kennzeichen unserer Zeit. Gerade deshalb ist es jedoch wichtig, mit dem richtigen Führungsverständnis den Weg hin zu einer lernenden Organisation zu ebnen. Je weiter ein Unternehmen auf diesem Weg kommt, desto weniger Angst muss es vor neuen Mitbewerbern oder globalen Verwerfungen haben. Der neue Normalzustand wird sein, flexibel auf Trends reagieren zu können – weil die wichtigste Ressource jedes Unternehmens, nämlich die Mitarbeiter, den erfolgreichen Wandel leben.

Autor: Markus Franz, Leiter Staufen Akademie