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Chancen und Risiken des Personalmarketings der Zukunft

Wieso scheitern viele Unternehmen an der Digitalisierung? Was macht eine erfolgreiche Digitalisierung aus? Welche Chancen und Risiken birgt die digitale Transformation für das Personalmarketing der Zukunft? Prof. Dr. Ralf E. Strauß ist ein ausgewiesener Marketing-Spezialist (u.a. tätig für SAP und Volkswagen) und begleitete über die letzten Jahre fast 40 Projekte zur Digitalisierung.

Frage: Wie kann die digitale Transformation beim Personalmarketing nützlich sein?

Prof. Dr. Strauß: Nützlich ist schwierig, es stellt das Personalmarketing erst einmal vor ganz neue Herausforderungen. Unternehmen müssen potenzielle Mitarbeiter, die sie für sich gewinnen wollen, vielfältiger ansprechen als noch vor ein paar Jahren. Früher wurde einfach eine Anzeige geschaltet, heutzutage ist das Spektrum facettenreicher als jemals zuvor, sowohl aus Sicht des rekrutierenden Unternehmens, als auch aus Sicht der Bewerber: Der potenzielle Mitarbeiter ist viel besser informiert und hat wesentlich mehr Optionen. Er wird sozusagen zu einem „multioptionalen Kunden“, was die Ansprache natürlich wesentlich komplexer macht. Unternehmen müssen sich genau überlegen, wo sie ihre Kandidaten finden und über welche Kanäle und vor allem mit welchen Inhalten sie diese ansprechen. Inside-Out/Push wird abgelöst von Outside-In/Pull – also der Frage: was spricht den potenziellen Mitarbeiter an, wie erreiche ich ihn am besten?

Frage: Sie haben für den Volkswagen-Konzern 2011 und 2012 die digitale Transformation von Vertrieb und Marketing verantwortet – was waren die größten Herausforderungen?

Prof. Dr. Strauß: Ob VW oder andere Unternehmen – meist ist schnell klar: Die klassischen Incentives wie die betriebliche Altersvorsorge oder ein Firmenwagen, funktionieren immer weniger. Die meisten Bewerber finden das zwar ganz nett, aber diese Punkte sind meist nicht relevant, da sie sowieso meistens nicht vorhaben, länger als zwei bis drei Jahre in einem Unternehmen tätig zu sein. Sie möchten vor allem für die Zeit, in der sie im Unternehmen tätig sind, abgesichert sein. Außerdem ist ihnen die Work-Life-Balance sehr wichtig. Mir hat einmal ein toller, 22jähriger Kandidat aus Berlin abgesagt, weil er nicht umziehen wollte und pendeln auch nicht in Frage kam, mit dem Argument, dass er dann den Kontakt und den Austausch zu seiner Community-of-Practice verlieren würde. Ich selbst hätte mit 22 Jahren diesen Job niemals abgelehnt. Heute haben die Bewerber eine viel feingeschliffenere Sensorik, welche Faktoren zu ihnen persönlich passen und welche nicht. Manchen Unternehmen fällt es sogar schwer, geeignete Kandidaten von Berlin nach Potsdam zu bewegen. Personalmarketing-Manager müssen sich heute Antworten auf Fragen überlegen, die sie sich vorher niemals gestellt hätten.

Viele Unternehmen wie auch Volkswagen haben Innovation Hubs in Berlin und anderen Städten gegründet, um eben solche Zielgruppen zu erreichen und systematisch Innovationen zu fördern. Alles unter dem Schlagwort „New Work“: Flexible Arbeitszeiten, weniger Kleidungszwang, Großraumbüros in chilliger Loft-Umgebung, agile Projektstrukturen, alles ganz bewusst auf junge Leute zugeschnitten. Allerdings hat das mit dem Alltagsgeschäft oftmals nur noch wenig zu tun. Bestimmte Aufgabenbereiche werden aus dem Kerngeschäft herausgenommen und im Innovation Hub gebündelt. Das sind klar zeitlich abgegrenzte Projektaufgaben, wo Innovationen entwickelt werden für die Zukunft etwa der Automobilbranche. Sicher sollten Unternehmen auch so etwas wie Home-Office oder Sabbaticals anbieten. Aber all diese Zusatzpakete sollten nicht darüber hinwegtäuschen, dass am Ende des Tages genauso geliefert werden muss wie vorher, es besteht weiterhin ein ganz klares Leistungsverhältnis.

Frage: Welche Lehren haben Sie aus Ihrer Zeit bei Volkswagen gezogen, welche Ratschläge können Sie anderen Unternehmen mitgeben?

Prof. Dr. Strauß: Ich habe nach meiner Zeit bei Volkswagen eine Studie mit 300 Unternehmen zum Thema digitale Transformation durchgeführt und dabei verschiedene Faktoren für eine erfolgreiche Bewältigung identifiziert. Wichtig ist zum einen eine Strategie zur Digitalisierung zu haben, die auch tatsächlich aktiv gelebt wird und als Grundlage für den Diskurs innerhalb des Unternehmens dient. Also weniger überladene theoretische Analytik mit geringer Umsetzungsrelevanz, als vielmehr einen Strategiediskurs, der die Strategie dann auch auf die operative Ebene kaskadiert. Zum anderen ist der richtige Umgang mit IT entscheidend, also welche Anwendungsszenarien in diesem Bereich genutzt werden, wie der Ausbauplan der IT-Anwendungslandschaft aussieht, wie Geschäftsprozesse und IT-Anwendungen im sog. Blueprinting am besten miteinander zu verheiraten sind. Hier fehlt viel Know-how und teilweise auch die Scheu aufgrund vormals gemachter schlechter Erfahrungen in Vorprojekten. Auch das Führungsverständnis spielt eine entscheidende Rolle: Macht manifestiert sich in erfolgreichen Unternehmen nicht mehr durch hierarchische Strukturen, sondern eher durch Wissen, Know-how und Netzwerke. Und letztlich geht es auch um die Personalentwicklung, da bedarf es viel Interaktion, Kommunikation und systematischer, zielgerichteter und qualitativ hochwertiger Weiterbildung.

Frage: Stichwort Disruptive Leadership – wie verändert sich die Arbeit von Führungskräften durch den digitalen Wandel?

Prof. Dr. Strauß: Führungskräfte müssen heute mehr denn je dazu in der Lage sein, jeden einzelnen Mitarbeiter zu fördern und zu fordern. Es reicht nicht mehr, nur die Geldbörse der Mitarbeiter anzusprechen, Personalverantwortliche müssen sich mit Engagement einbringen. Meiner Meinung nach sollten cross-funktionale Arbeitsteams mehr gefördert werden – eine Führungskraft hat die Aufgabe, unterschiedliche Funktionsbereiche zusammenzubringen. Was meine Kernbereiche Marketing und Vertrieb betrifft, müssen viele Verantwortliche noch alte Themen aufarbeiten – manche haben noch nicht einmal ein CRM-System eingeführt – gleichzeitig aber auch neue Möglichkeiten verankern und sich mit IT-Anwendungen beschäftigen. Der größte „Grundlagenbedarf“: Weiterbildung! Es gilt, die bestehende Mannschaft systematisch und qualitativ hochwertig weiterzubilden.

Frage: Welche Trends sehen Sie bezüglich Personalmarketing- und Employer Branding- Strategien?

Prof. Dr. Strauß: Gefühlt nimmt das Thema Employer Branding immer mehr Raum ein. Früher haben viele die Auffassung vertreten: „Muss man eben machen“. Aber im Hinblick auf die Ohnmacht vieler Unternehmen, geeignete Mitarbeiter zu finden, gewinnt das Thema immer mehr an Bedeutung. Dabei geht es vor allem darum, dass Employer Branding nicht nur nach außen zu vertreten, sondern auch innerhalb des Unternehmens tatsächlich zu leben. Es geht nicht darum, einfach nur ein neues tolles Wort wie „agil“ auf die Visitenkarte zu schreiben und das war‘s – das wird in der heutigen Zeit viel schneller als leere Worthülse durchschaut. Dem Employer Branding-Konzept muss eine authentische Umsetzung auch nach innen nachfolgen.

Quelle: DMV Service GmbH

(Foto: © Cello Armstrong/Fotolia)

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