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BPM: Die sechs HR-Thesen 2022

Zum Jahresbeginn veröffentlicht der Bundesverband der Personalmanager (BPM) stets seinen aktuellen HR-Forecast: Wie schauen die bestimmenden Themen der Personalarbeit für das neue Jahr aus? Welchen Stellenwert hat die HR-Funktion im Unternehmen? Wie entwickelt sich HR?

Das sind die HR-Thesen 2022:

1. Im dritten Jahr der Pandemie wird die Kluft zwischen blue- und white-collar-workern größer. HR muss moderieren.

Auch wenn das Homeoffice zu „Zoom Fatigue“ und latenter Leistungsverdichtung führt: Büro- und Wissensarbeiter waren und sind in der Pandemie privilegiert. Dies gilt vor allem im Vergleich zu Produktionsmitarbeitern oder Beschäftigten in Service, Handel und Infrastruktur, die ihre Tätigkeiten am angestammten Arbeitsplatz verrichten. Damit verstärkt die Pandemie einen Trend, der sich seit Jahren abzeichnet: Für die Wissensarbeiter bringt die Entformalisierung von Arbeitszeit und Arbeitsort im Zuge der Digitalisierung einen Gewinn an Freiheit- und Selbstbestimmung. Für die anderen, auf dem Bock oder am Band, geht es weiter wie eh und je. Für HR heißt das: Wir müssen uns verstärkt um diejenigen kümmern, die unsere Grundversorgung sicherstellen und im Kern der Wertschöpfung arbeiten. So können wir die kulturelle Integration unserer Unternehmen gewährleisten und einen gerechten Ausgleich schaffen. Das gilt auch und gerade für Fragen der angemessenen Entlohnung. Die bewusst kontroverse Frage an unsere HR-Community: Vielleicht 2022 ein ausgefeiltes Cafeteria-Konzept für Top-Nachwuchskräfte weniger und ein ergonomisches Präventionsprogramm mehr?

 

2. Nachhaltigkeit ist nicht alles. Aber ohne Nachhaltigkeit ist alles nichts. HR muss grüner und sozialer werden.

Die Pandemie hat uns deutlich gemacht, was wir zuvor nicht immer verspürt haben: Der Arbeitsplatz ist ein sozialer Ort, ein Platz für Meinungsbildung und diskursive Aushandlungsprozesse. Die Mitsprache in Betrieb oder öffentlicher Institution ist ein Teil der gesamtgesellschaftlichen Demokratie und trägt zu ihrem Gelingen bei. Auch erfahren wir, wie sehr wir durch unser eigenes Handeln auf ganz einfache Weisen zur Stärkung von Nachhaltigkeit beitragen können. Zugleich sind wir Zeugen gegenläufiger Phänomene wie der Zunahme von Hate Speech und Fake News in den sozialen Netzwerken unserer Unternehmen und Organisationen. Auch um dem entgegenzutreten, sollten wir darüber nachdenken, wie wir unser Handeln als Bürger*innen im Unternehmen und als Bürger*innen des Staates noch besser miteinander verzahnen. Für HR heißt das: Wir müssen Konzepte entwickeln, wie wir die Unternehmen zu good corporate citizens machen und immer wieder neu in die Gesellschaft einfügen. Denn klar ist: Wer sich dem Megatrend des nachhaltigen Wirtschaftens versperrt, verliert über kurz oder lang die gesellschaftliche Legitimität seines unternehmerischen Wirkens. Deswegen muss auch HR „grüner“ werden: Der BPM strebt eine enge Verzahnung von ökologischer und sozialer Nachhaltigkeit an. Im Fokus steht hierbei auch der ressourcenschonende und auf Langfristigkeit angelegte Umgang mit Mitarbeiter*innen. Mess-Systeme wie das Human Capital Management bieten hierfür eine gute Basis. Und sie helfen, bei den zunehmend wichtiger werdenden Kriterien rund um das Framework-Konzept „Environmental, Social, Governance“ (ESG) zu punkten.

 

 3. In der Folge von Pandemie und Digitalisierung wird der Mensch zur Schlüsselressource. HR muss menschenzentrierte Organisationen schaffen.

Die weltweite Corona-Pandemie zeigt, dass der Mensch die kostbarste und verletzlichste Ressource in jedem Wertschöpfungsprozess ist. Und sie hat jeden Einzelnen von uns mit Sinnfragen konfrontiert, die sich nicht mit althergebrachten Karriereversprechen und Incentive-Angeboten beantworten lassen. „Purpose“ und „Meaning“ werden vor diesem Hintergrund zu entscheidenden Währungen für den Business-Erfolg von morgen. Das Unternehmen der Zukunft kann nur eine „People Company“ sein, in der die Mitarbeiter*innen und ihr Erleben am Arbeitsplatz im Mittelpunkt stehen. Sind seit Jahren schon die Rohstoffe und Vorprodukte knapp, werden im Jahr 2022 die Menschen, ihre Gesundheit und ihr Wohlbefinden zu den entscheidenden Faktoren. Für HR heißt das: Unter den Bedingungen von digitaler oder hybrider Arbeit menschenzentrierte Organisationen zu schaffen, wird zur großen Aufgabe von HR 3.0. New Work, Resilienz, Purpose und Agilität sind die Leitsterne der Arbeit von morgen. Hier ist HR gefragt, für jeden einzelnen Mitarbeitenden individuelle und attraktive Angebote zu machen. Die Folge: HR wird in diesem Veränderungsprozess so datengetrieben, agil und strategisch wie nie zuvor.

 

 4. Jenseits von Dave Ulrich: Die HR-Business-Partner-Funktion erfindet sich in der Transformation neu. HR muss das Spektrum erweitern.

Wenn ein Schlagwort die Wirtschaft und damit auch die HR-Funktion prägt, ist es der Begriff der Transformation. Lange blieb die Transformation eher eine Erwartung am Horizont als ein Realphänomen. Nun ist sie – getrieben von Digitalisierung und Geschäftsmodellwandel – fast überall konkret spürbar. Für die Personaler*innen und vor allem die Business-Partner*innen unter ihnen bedeutet der akzelerierte und fortan wohl permanente Wandel große Herausforderungen. Für HR heißt das: Die Business Partner-Funktion muss sich nicht nur repositionieren, sondern ihr Spektrum radikal erweitern. Neben die Rolle des Kümmerers und Beraters tritt immer mehr die Rolle des agilen Transformationstreibers. Dies erfordert nicht nur eine Änderung in den Mindsets vieler HR-Business-Partner*innen, sondern auch gezielte Schulungsangebote und Veränderungsprogramme.

 

 5. Good Leadership ist gefragt wie nie – doch vor allem das mittlere Management wird im Sandwich zermürbt. Ein neuer Blick auf Leadership ist dringend nötig.

Die in fast allen Branchen beschleunigt ablaufende Transformation setzt die Führung unter Dauerstress. Vielfach ändert sich in fünf Jahren mehr als in den letzten fünf Jahrzehnten. Führungskräfte müssen diese Prozesse moderieren und gleichzeitig ihre Rolle neu definieren: Kluge OKRs statt präsenzbasierter Arbeitsorganisation, das Erlernen neuer digitaler Führungstools statt Koordination über Telefon und E-Mail, vernetzt kommunizierende Teams statt top-down-Infofluss. Zwei Jahre Pandemie haben zudem eine enorme Zusatzbelastung vor allem für mittlere und obere Führungskräfte mit sich gebracht: Gesundheitsprävention und Zielerreichung wurden Kernaufgabe in der Krise und trafen auf massiv erhöhte Kommunikations-, Informations- und Betreuungsbedarfe der Mitarbeiter*innen. Führungskräfte, die während der Pandemie ihre Aufgabe ernst nahmen, haben dafür ihren Preis gezahlt. Für HR heißt das: Führungskräfte müssen ganz besonders unterstützt werden, mit maßgeschneiderten Angeboten und einem klugen Informationsmanagement.

 

 6. Die ablaufende Workforce Transformation verlangt nach einer Revolution der betrieblichen Bildung. HR muss Echtzeit-Lernformen schaffen.

Das McKinsey Global Institute hat 2021 vorausgesagt, dass in Deutschland bis 2030 rund vier Millionen Arbeitnehmer*innen und damit rund zehn Prozent der Erwerbsbevölkerung vor einem disruptiven Umbruch ihrer Tätigkeiten und nachgefragten Qualifikationen stehen. Dieser Umbruch wird in den Unternehmen und Einrichtungen zu einer gewaltigen Bildungsexplosion führen. Für HR heißt das: Das Thema Lernen im Beruf wird vom Kopf auf die Füße gestellt. Weg von Bildungsurlaub im sechs Monate vorher beantragten Seminar hin zu Echtzeit-Plattformen. Sie liefern intuitive Schulungen für jede aktuell aufkommende Fachfrage und integrieren sich nahtlos in die berufliche Praxis.  

Quelle: BPM

Teaserfoto: © Adobe Stock/BillionPhotos.com

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