G 25633 · 24,00 Euro · ISSN 1866-3753 · www.datakontext.com März 1/2021 HZ208296 HRPerformance #Netzwerk_für_digitale_HR Neue Wege im Workforce Management Anbieter • Zeitwirtschaft • Zutritt/Kontrolle • Personaleinsatzplanung • Zeitwertkonten u.a.

Die alte Workforce zerrinnt Editorial Es gibt keine Zweifel. Wir nähern uns der Post-Corona-Zeit. Wie diese aus- sehen wird, darüber können wir nur spekulieren. Jede und jeder von uns hat dazu eine eigene Meinung. Wie ein roter Faden zieht sich durch diese Aus- gabe die Erkenntnis, dass die letzten Monate nicht nur unseren Blickwinkel, sondern auch manche Standpunkte verschoben haben. Das Selbstbewusstsein der Beschäftigten hat gewonnen. Ob im Home office oder in der Produktion, alle waren mehr und anders gefordert. Natürlich stünden wir heute ohne die „Bazooka“ des Finanzministers schlechter da. Es waren aber die Beschäftigten, die diese Wirtschaft und das soziale Leben erhalten haben. Aber wer genau hinsieht, stellt leider fest, dass die Geister von gestern noch immer vorhanden sind. Wie gehen wir mit uns und unserer sozialen wie ethnischen Herkunft um? Und warum bewegt sich beim Thema „Mehr Gerechtigkeit für Frauen“ so wenig? Beim Pandemie-Management ha- ben die politischen Entscheider die Reißleine gezogen. Bei der Klimapolitik fehlen der große Wille und die klare Kante. Viele Weichen werden neu gestellt Diese Aussage finden Sie bei unserem langjährigen Fachautor Raschid Bouabba auf Seite 12 ff. War gestern noch die Präsenzpflicht die große Dominante, so ist es heute das Abwesenheitsmanagement. Zweifellos wird Bewährtes zukünftig nicht einfach verschwinden, aber es kommt Neues auf uns zu. Und dafür sollten wir offener sein. Beim Stichwort Wertguthaben (S. 16 ff.) geht es noch immer vornehmlich um Konzepte für den Vorruhestand. Tatsächlich aber eignet sich dieses Instrument auch für viele andere Lebensphasen und Modelle. Selbstbewusste und unentbehrliche Mitarbeiter im Homeoffice und im Unter- nehmen entdecken plötzlich ihre Stärken und fragen sich zu Recht, warum sie nicht als Selbstständige ständig selbst sein können. Mit der Dauer der Abwesen- heit vom Unternehmen schwindet auch die Loyalität zu diesem. Und wenn es dann auch noch bei den Themen Führung, Kultur, Innovation und Perspektive in den Unternehmen mangelt, wird es schwer werden, gute Mitarbeiter zu binden. Dabei brauchen die Unternehmen gerade jetzt loyale Teams, die die Veränderung mitgestalten. Viel Zeit bleibt den Entscheidern in den Firmen nicht, wenn sie die Einzelbüros von gestern in soziale Begegnungsstätten umwandeln wollen, wie unser Workforce-Management-Spezialist Guido Zander auf Seite 28 ff. schreibt. Geld verdienen und sich selbst verwirklichen Rückblickend können wir sagen, dass jede Generation seit dem Kriegsende selbstbewusster und souveräner geworden ist. Was heißt das für die Per- sonalverantwortlichen und für die Unternehmen? Wie sehen die Antworten darauf für die Zukunft aus? In den USA rechnen Experten für 2027 bereits mit einer Selbstständigen-Quote von 50 Prozent. Das stellt die gängige Ar- beitswelt langsam aber sicher auf den Kopf. Die Zahl der Selbstständigen in Deutschland ist in den letzten zehn Jahren um 36 Prozent gestiegen. Diese Zahlen finden Sie im Artikel von Simone Seidel Seite 44 ff. Ich glaube nicht, dass sich diese Entwicklungen einfach aufhalten lassen. HR muss sich damit beschäftigen und Antworten dazu entwickeln. Gerne hel- fen wir als Redaktion mit, diese Herausforderungen zu meistern. Kommen Sie gut und gesund in und durch den Frühling! HR Performance 1/2021 3 FRANZ LANGECKER Chefredakteur

Inhaltsverzeichnis 66 56 58 61 Service Editorial: Die alte Workforce zerrint durch die Finger Drei Fragen an Markus Seebeck Drei Fragen an Ann-Marie Karsten Drei Fragen an André Heinz Drei Fragen an Tibbecke Dieckmann 66 Drei Fragen an Susan-Stefanie Breitkopf Buchvorstellungen Vorgestellt: Dr. Andreas Hoff 68 Vorschau/Impressum 68 3 6 7 8 9 11 65 72 74 Praxis Digitalisierung setzt Energie frei Wie viel verdient Deutschland im Krisenjahr? Künstliche Intelligenz im Personalbereich Management Hannes und die Budgetrunde – The same procedure as every year Datenschutz und HR Aktuelles zum Recht und zur Pflicht der Arbeitszeitkontrolle Praxisberichte für Personaler vom HR-RoundTable 23. AUSGABE 42 Online- Live-Vorträge HR-RoundTable EXTRA 20.-21.4.2021 Ausgabe April 2021 RECHT Homeoffi ce und Arbeitsschutz NEW WORK Volle Kraft dank Resilienz HR & IT Best Practices für die Auswahl von HR-Systemen DIVERSITY Generationenunterschiede: Wahrheit oder Mythos? BENEFITS Benefi t-Studie 2021 NEW WORK NEW WORK Führung im Jobsharing Führung im Jobsharing ein Krisengewinner? CAROLA GARBE und CATHERINE MARIE KOFFNIT / DB Netz AG Mit freundlicher Unterstützung: HR RoundTable News 1. Quartal 2021 Special Nachwuchs gewinnen HR Performance 1/2021 5 Juni 1/2021ISSN: 1866-3753 · datakontext.comSPECIALHRPerformance#Netzwerk_für_digitale_HRMANAGEMENTGESUNDHEITTECHNIKSOZIALESDuales StudiumDas Erfolgs- modell für Ihr nachhaltiges RecruitingWir sind die Experten für Duales Studium.Nachwuchs gewinnenMärz 1/2021ISSN: 1866-3753 · datakontext.comSPECIALHRPerformance#Netzwerk_für_digitale_HRNachwuchs gewinnenAzubimanagement, Bewerbermanagement, Talentmanagement

Drei Fragen an … … Ann-Marie Karsten, neuer Director Recruiting bei Jung von Matt HRP: Welche Veränderungen streben Sie bei Jung von Matt an, speziell im HR-Bereich? Ann-Marie Karsten: Die Agentur hat bereits fachlich divers aufgestellte Teams und bringt dadurch ganz unterschiedliche Menschen an einen Tisch. Diese Diversität möchte ich gezielter fördern, weshalb ich in mich in einem ersten Schritt auf die Be- setzung und Entwicklung von Frauen auf ihrem Weg in die Füh- rung fokussiere. ? HRP: Welche Tools, Apps oder Produkte sind für Sie in der Personalarbeit wichtig? Karsten: Das wichtigste Tool ist und bleibt für mich mein Tele- fon. HR ist heute mehr denn je peoples business und so suche ich im Recruiting-Prozess schnell den persönlichen Austausch. Wir sind ein starkes Recruiting-Team mit großen Netzwerken, die wir fortwährend ausbauen. Dabei spielen im ersten Step Xing und vermehrt LinkedIn zur Identifizierung von Kandidaten eine wichtige Rolle. HRP: Wie sieht für Sie Personalarbeit in Zeiten von Corona aus? Karsten: Das eigentliche Recruiting-Business hat sich nicht wesentlich verändert, allerdings die Rahmenbedingungen. Persönliche Gespräch finden zu einem viel späteren Zeitpunkt statt oder fallen komplett weg. Das macht es anspruchsvol- ler, ein Gespür für die Persönlichkeit von Kandidaten*innen zu entwickeln, die bei einem kulturgetriebenen Unternehmen wie Jung von Matt neben der Expertise wahnsinnig wichtig ist. ? HRP: Frau Karsten, vielen Dank für das Gespräch.

Drei Fragen an … … Tibbeke Dieckmann, seit dem 1. Oktober 2020 Head of People & Culture bei Nitrobox Service HRP: Welche Tools, Apps oder Produkte sind für Sie in der Personalarbeit wichtig? Dieckmann: Unsere interne Kommunikation läuft im Wesent- lichen über Microsoft Teams. Dieses vielseitige Tool ermöglicht uns den unkomplizierten schnellen Austausch via Videochat und -telefonie. Für unsere gesamte Personalverwaltung, das Bewerbermanagement und Recruiting arbeiten wir bereits seit mehreren Jahren sehr erfolgreich mit den HR-Spezialisten von personio zusammen. Da das Unternehmen noch ein Start-up ist, wird dort kontinuierlich die Software ausgebaut. Dadurch kommen laufend neue, hilfreiche Features hinzu, die uns bei der Personalverwaltung enorm unterstützen. ? HRP: Wie sieht für Sie Personalarbeit in Zeiten von Corona aus? Dieckmann: Im Daily Business funktionieren unsere internen Abläufe (nicht nur im Personalbereich) sehr gut. Die Abstim- mungsaufwände sind zuweilen größer, aber die Termintreue und Effektivität innerhalb der Meetings wird allgemein als ef- fizienter beschrieben. Im Recruiting konnten wir aufgrund un- serer Flexibilität sehr erfolgreich agieren und sind in unseren Prozessen sogar noch schneller geworden. Die bei uns üblichen eins bis zwei Interviews sowie ein Probetag konnten per Video- chat auch mit vielen Teilnehmern geführt werden. HRP: Frau Dieckmann, vielen Dank für das Gespräch. HRP: Welche Veränderungen streben Sie bei Nitrobox an, speziell im HR-Bereich? Tibbeke Dieckmann: Unser Ziel ist es immer, Dinge „smarter“ zu lösen: Dafür überdenken und hinterfragen wir gern auch ein- mal den bisher eingeschlagenen Weg. Ein Lerneffekt aus den Lockdowns und der Arbeit im Homeoffice ist in jedem Fall, die Vernetzung unserer Teams untereinander noch mehr zu för- dern und verstärkt auf die Bedürfnisse nach Teambuilding und den Austausch untereinander einzugehen. Hier optimale Lö- sungen zu finden, wird für den People-Bereich als Treiber eine der wichtigen Herausforderungen sein. ?

Drei Fragen an … … Susan-Stefanie Breitkopf. Die 52-jährige Juristin ist seit Oktober 2020 Arbeitsdirektorin beim CHEMPARK-Manager und -Betreiber CURRENTA in Leverkusen. Service HRP: Welche Tools, Apps oder Produkte sind für Sie in der Personalarbeit wichtig? Breitkopf: In den vergangenen Monaten haben sich die Kolla- borationsplattform Microsoft Teams und virtuelle Betriebsver- sammlungen als unersetzlich erwiesen, um die Nachteile des Social Distancing auszugleichen. Wir beschäftigen uns aber auch jenseits der Pandemie mit neuen Tools, um Vernetzung, Zusammenarbeit und Wissensmanagement zu fördern. So werden wir in Kürze eine Plattform an den Start bringen, über die sich unsere Mitarbeiter*innen zum Mentoring oder Jobsha- ring zusammenfinden. ? HRP: Wie hat Corona die Personalarbeit verändert? Breitkopf: Maximale emotionale Nähe bei maximaler Distanz. Wir ermöglichen mobiles Arbeiten, wo immer es geht, müssen gezwungenermaßen aber auch einen großen Anteil der Be- legschaft vor Ort haben. Um den Mitarbeiter*innen weiterhin das Gefühl zu geben, bei uns am richtigen Ort zu sein, stehen Sicherheit, Gesundheitsschutz und Stabilität mehr denn je im Vordergrund. Dabei setzen wir auf eine durchaus emotionale und sehr transparente Kommunikation. HRP: Frau Breitkopf, vielen Dank für das Gespräch. HR Performance 1/2021 11 HRP: Welche Veränderungen streben Sie bei der CURRENTA an, speziell im HR-Bereich? Susan-Stefanie Breitkopf: Wir wollen unsere Attraktivität als Arbeitgeber weiter ausbauen. Weiter wollen wir Nachhaltigkeit und Digitalisierung vorantreiben – auch im HR-Bereich. Eine moderne Arbeitswelt braucht Raum für flexibles und kreatives Arbeiten und eine Führungskultur, die das aktiv unterstützt. Dazu gehört, Talente für uns zu gewinnen und Diversität zu för- dern. Ich setze dabei auf eine zugewandte Personalpolitik, die den Bedürfnissen unserer Mitarbeiter*innen entgegenkommt, um auch in Zukunft ihr Wunscharbeitgeber zu bleiben. ? Folgen Sie der HR Performance schon auf Twitter, Facebook und XING? @HRSelect @HRPerformance Gruppe „Digitale HR Performance“

Rubrik Vorgabe Distanz 2020 2021 Mindestabstand von 1,5 m zu ande- ren Personen Mindestfläche von 10 m² bei Nutzung durch mehrere AN Hygiene Tragen von Mund- Nasen-Schutz Mobiles Arbeiten empfohlen Einteilung in kleine und feste Arbeits- gruppen in Betrie- ben mit mehr als 10 AN Angebotspflicht für medizinische Gesichtsmaske Angebots- und Prüfpflicht für Homeoffice Dies deutet darauf hin, dass viele Arbeitnehmer sehr kurzfristig ins Homeoffice „geschickt“ wurden. Neueste Umfragen zeigen, dass mittlerweile mehr als zwei Drittel der Beschäftigten mo- bil arbeiten können, verglichen mit etwas mehr als zehn Pro- zent vor der Pandemie. Arbeiten von zu Hause ist auch in der Pandemie an die Zustimmung der Beschäftigten geknüpft. Eine abweichende Festlegung des vertraglichen Arbeitsortes be- darf in jedem Fall einer entsprechenden arbeitsvertraglichen Regelung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer oder einer entsprechenden Betriebsvereinbarung. Grund hierfür ist zum einen, dass Arbeitgeber nicht auf den privaten Wohnraum der Beschäftigten als Büroraum zurückgreifen können und das Grundrecht auf Unverletzlichkeit der Wohnung einer solchen Verpflichtung entgegensteht. Daneben bestehen oft sachliche Hinderungsgründe wie ein fehlender geeigneter Bildschirmarbeitsplatz, räumliche Enge etc. Diese können einer Verpflichtung der Beschäftigten ent- gegenstehen. Daher wird mit der Corona-Arbeitsschutzver- ordnung die Verpflichtung der Arbeitgeber zur Prüfung und Bereitstellung geregelt. Grundsätzlich hat der Arbeitgeber auch bei der Arbeit im Homeoffice für die Bereitstellung siche- rer Arbeitsmittel zu sorgen. Er hat die Arbeitsbedingungen im Rahmen einer Gefährdungsbeurteilung zu bewerten und ent- sprechende Schutzmaßnahmen zu treffen. Hierbei ist auch die notwendige Ausstattung des Arbeitsplatzes im heimischen Be- reich des Beschäftigten zu bestimmen. Die Bereitstellung von Arbeitsmitteln kann auch durch den Beschäftigten erfolgen. Hierzu bietet sich an, entsprechende Regelungen im Rahmen einer betrieblichen Vereinbarung zu treffen, unter welchen Be- dingungen Arbeitsmittel durch die Beschäftigten zur Verfügung gestellt werden können. Arbeits- und Gesundheitsschutz Fast alle Arbeitgeber unterstützen die gesetzlichen Vorgaben zur Wahrung des medizinisch als notwendig erachteten Ab- stands (Social Distancing) und haben gleichermaßen den Ein- satz von Reinigungs- und Desinfektionsmitteln für Mitarbeiter im Unternehmen gesteigert. Mehr als jedes zweite Unterneh- men trägt den Mehraufwand für die Telearbeit. Das beinhaltet die höheren Kosten für schnelles Internet (z.B. VDSL), Endge- räte wie Notebooks sowie die Infrastruktur für Online-Bespre- HR Performance 1/2021 13

softgarden Talent Acquisition Suite Anbieter softgarden e-recruiting GmbH Tauentzienstraße 14 10789 Berlin Tel.: 0 30/8 84 94 04 00 • Fax: 0 30/236 350 58 E-Mail: anfrage@softgarden.de www.softgarden.de Produkte/Dienstleistungen: Die Recruiting-Software, um die besten Kandidaten zu gewinnen Im Einsatz seit: 2003 Kurzbeschreibung: softgarden ist eine cloudbasierte Talent Acquisition Suite, welche den gesamten Recruiting-Prozess abbildet – von der Stellenausschreibung auf relevanten Jobbörsen über die Vorauswahl und Entscheidungsfin- dung bis zur Einstellung eines Kandidaten. Dabei verkürzt softgarden im Bewerbermanagement den Recruiting-Prozess um mehr als die Hälfte und unterstützt Arbeitgeber dabei, ihre Online-Reputation und -Auffindbarkeit zu optimieren. Mit mehr als 1.000 Kunden in ganz Euro- pa gehört softgarden zu den Top-Innovationsführern im Recruitment. Unsere Pläne für die Zukunft: softgarden versteht, dass der Erfolg eines Unternehmens von seinen Mitarbeitern abhängt. softgarden unterstützt HR-Abteilungen mit Expertise und innovativer Technologie dabei, in einem sich stark verän- dernden Arbeitsmarkt erfolgreich die besten Talente einzustellen. Praxisbeispiel/Referenzkunden: „Ich habe bisher noch keinen Hiring Manager erlebt, der nicht von soft- garden begeistert war.“ – Thomas Bartelsen, Senior Talent Acquisition Specialist, Staples Wir machen für Sie weiter! 42 Fachvorträge online täglich von 9:00 – 17:00 Uhr 20. + 21. April 2021 Programm und Anmeldung: www.hr-roundtable.online PARTNER DES HR-ROUNDTABLE EXTRA MEDIENPARTNER & UNTERSTÜTZUNG ORGANISATIONSENTWICKLUNG HEALTH & WELLBEING DIGITALISIERUNG ARBEITSRECHT www.agateno.com www.aon.de www.assima.net www.beiten-burkhardt.com HR BENEFITS & SOLUTIONS ZEITWERTKONTEN & BAV OUTPLACEMENT INTERIM MANAGEMENT www.bonago.de www.ebase.com www.gmo-mbh.de www.hr-consultants.de RELOCATION & ENTSENDUNG BETRIEBLICHE ALTERSVERSORGUNG HR-SOFTWARE PERSÖNLICHKEITSDIAGNOSTIK www.packimpex.de www.pensioncapital.de www.rexx-systems.com www.roth-institut.de 2021 Mit dem QR-Code gelangen Sie zu Programm und Anmeldung. www.hr-roundtable.online HR Performance 1/2021 15

Zeitwertkonten Selbst wenn in jüngeren Jahren noch kein Wert- guthaben gebildet wurde, kann dies in der ruhe- standsnahen Lebensphase noch nachgeholt wer- den und damit noch immer eine wichtige Rolle für die Gestaltung der ruhestandsnahen Lebenspha- se spielen. Beispiel 2: In der vierjährigen ruhestands- nahen Lebensphase arbeitet der Arbeit- nehmer z.B. zwei Jahre voll und verzich- tet zugunsten eines Wertguthabens auf die Hälfte seines Gehaltes. Dann kann er ab dem dritten Jahre immerhin noch zwei Jahre voll freistellen (vgl. Abbildung. 3). Abb. 3: Bildung von Wertguthaben erst in der ruhestandsnahen Lebensphase Hat auch der Arbeitgeber ein Interesse daran, dass die Arbeitnehmer in der ruhestandsnahen Freistellung noch Wertguthaben bilden, kann er das Modell als Altersteilzeit im Blockmodell aus- gestalten, in dem er das Gehalt und die Renten- beiträge zusätzlich aufstockt. Der Clou: Die Auf- stockungen sind bei Vorliegen einer Altersteilzeit lohnsteuerfrei und für Arbeitnehmer und Arbeit- geber beitragsfrei, sodass die Einkommensein- bußen und die Beitragsmindereinnahmen in der Rentenversicherung durch die Wertguthabenbil- dung während der Altersteilzeit minimiert wer- den und i.E. den Flexibilisierungsgrad der Wert- guthaben damit noch einmal deutlich erhöhen. Denkbar ist natürlich auch die Kombination aus vor- und noch während der ruhestandsnahen Le- bensphase gebildeten Wertguthabens.1 Beispiel 3: Ein vor der ruhestandsnahen Le- bensphase gebildetes Wertguthaben i.H. eines Jahresgehaltes kann z.B. die Aktivphase einer vierjährigen Altersteilzeit i.S.d. AltTZG um ein halbes Jahr verkürzen. Das wäre dann 1,5 Jah- re voll arbeiten und die letzten 2,5 Jahre vor der Regelaltersgrenze voll freistellen bei na- hezu unverändertem Gehalt während der ru- hestandsnahen Lebensphase (Abbildung 4). Bereits diese Fallgruppe „Arbeiten bis zur Regel- altersgrenze“ macht deutlich, dass Wertguthaben – selbst wenn diese erst in der ruhestandsnahen Lebensphase gebildet werden – erhebliche Flexi- bilisierungswirkungen generieren. Aufgeschobene Altersrente (z.B. 70) In der Praxis zunehmend bedeutsamer werden Fälle, in denen Arbeitnehmer und Arbeitgeber übereinkommen, das Beschäftigungsverhältnis über die Regelaltersgrenze hinaus zu verlängern und die Arbeitszeit während der Verlängerungs- phase zu flexibilisieren, d.h. ohne Gehaltseinbu- ßen zu reduzieren. Die Gründe für dieses „län- ger aber weniger“ arbeiten sind unterschiedlich. Teilweise fällt es Arbeitgebern bestimmter Bran- chen sehr schwer, sich („schon“) mit 67 von ihren Fachkräften zu trennen, und teilweise möchten Arbeitnehmer die gesetzliche, betriebliche und private Altersvorsorge durch den Aufschub zu- sätzlich aufbessern. In der gesetzlichen Rente sind es immerhin 0,5 Prozent mehr lebenslange Rente je aufgeschobenen Monat. Fachkräfteman- gel, Altersarmut und der Wunsch, länger aktiv am Berufsleben teilzunehmen, wecken in der Praxis 1 Vgl. Rundschreiben der Spitzenverbände der Sozialversiche- rungsträger vom 2.11.2010 auf den Seiten 24–26 Abb. 4: Kombination Wertguthaben und Altersteilzeit HR Performance 1/2021 17

Zeitwertkonten dem Rentenbezug – in der ruhestandsnahen Le- bensphase – Brücken zu bauen. Sie helfen dem Einzelnen das Spannungsverhältnis von Beschäf- tigungsdauer und Rentenleistungen (aus allen drei Säulen) so auszutarieren, dass die Lebens- arbeitszeit und die verfügbare Vergütung auf die höchst individuellen Bedürfnisse des Einzelnen angepasst werden können. Im Ergebnis müss- ten sie erfunden werden, wenn es sie nicht schon gäbe. Zu erwähnen ist allerdings auch, dass die Zeitwertkonten derzeit ihr volles Potenzial für die Flexibilisierung der ruhestandsnahen Lebenspha- se leider nicht voll ausschöpfen können. Das Förderregime für die Zeitwertkonten in Form einer Altersteilzeit im Blockmodell trägt ganz er- heblich dazu bei, dass auch noch kurzfristig, d.h. nach Beginn der ruhestandsnahen Lebensphase, Wertguthaben gebildet und zur Flexibilisierung der Arbeitszeit eingesetzt werden können. Darü- ber hinaus ist die Verantwortungsverteilung der Altersteilzeit sach- und interessengerecht: Der Arbeitnehmer bildet eigenverantwortlich sein Wertguthaben, der Arbeitgeber federt die Folgen durch Aufstockungen zum Gehalt und zur Rente ab, und der Staat stellt das Arbeitgeberengage- ment steuer- und beitragsfrei, um die Hebelwir- kung zu verstärken. Diese Beteiligungstroika ist bei gleicher Interessenlage des Arbeitnehmers, des Arbeitgebers und der Gesellschaft im Gan- zen u.E. ausgewogen und interessengerecht. Die Altersteilzeit im Blockmodell wurde nicht ohne Grund zum Erfolgsmodell. Allerdings ist nicht einzusehen, dass ein Arbeit- geber, der eine vom Arbeitnehmer finanzierten ruhestandsnahen Freistellungsphase durch Auf- stockungen fördert, dies nur dann steuer- und beitragsfrei tun kann, wenn die Dauer der Wert- guthabenbildung (Aktivphase) exakt genau- so lang ist, wie die Dauer der Freistellung (Pas- sivphase). Genauso wenig ist einzusehen, wieso der Beschäftigte in den letzten fünf Jahren min- destens 1080 Tage beitragspflichtig gewesen sein musste oder wieso die Förderung zwingend mit dem Erreichen der Regelaltersgrenze enden muss. Wegen des gleich gerichteten Interesses von Ar- beitgeber, Arbeitnehmer und der Gesellschaft an „Mehr Flexibilisierung in der ruhestandsnahen Lebensphase“, sollte das starre Förderregime der Altersteilzeit auf alle Wertkontenmodelle mit ru- hestandsnaher Freistellung auch über das Errei- chen der Regelaltersgrenze hinweg ausgerollt werden, wenn der Arbeitgeber die Freistellungs- phase fördert. Ein so gelockertes Förderregime könnte dann zukünftig auch auf andere z.B. ge- setzliche Freistellungszwecke übertragen wer- den. Ein weiterer Spielverderber ist die DRV-Bund. Ihre aktuelle Praxis, ein auf sie übertragenes Wert- guthaben unabhängig vom Willen des Versicher- ten und unabhängig vom Bestand eines Beschäf- tigungsverhältnisses zwangsweise auszuzahlen, sobald die Regelaltersgrenze einmal erreicht ist, beschneidet das Potenzial besonders in der Fall- gruppe der aufgeschobenen Altersrente. Ein noch so großes Wertguthaben kann hier demnach nicht helfen, das Beschäftigungsverhältnis in der Verlängerung – sei es aus Gründen des Fachkräf- temangels oder um die eigene Rente aufzubes- sern – zu flexibilisieren. Ein LÄNGER aber WENI- GER Arbeiten funktioniert indes mit einem auf die DRV-Bund übertragenen Wertguthaben bislang leider nicht. Und das nach Ansicht der Autoren zu Unrecht. HR Performance 1/2021 19

Anbieter Zeitwertkonten DekaBank Herr Eugen Klumpp Mainzer Landstraße 16 60325 Frankfurt Tel.: 0 15 11/5 01 40 89 E-Mail: eugen.klumpp@deka.de https://www.deka.de/deka- gruppe/service/betriebliches- fondssparen www.deka-zeitdepot.de PensExpert GmbH Herr Christian Wiecha Mainzer Landstraße 51 60329 Frankfurt Tel.: 0 69/67 83 06 78-0 E-Mail: christian.wiecha@pensexpert.de www.penstime.de R+V Lebensversicherung AG Herr Christian Noltensmeyer Raiffeisenplatz 2 65189 Wiesbaden Tel.: 06 11/5 33 45 25 E-Mail: christian.noltensmeyer@ruv.de www.ruv.de 1. Leistungsumfang – welches Angebotspaket umfasst Ihre Dienstleistung? – Es erfolgt eine Beratung/arbeitsrechtliche Betreuung – eigene Berater – Einbindung von Partnern: – Wir übernehmen die Verwaltung der Zeitwertkonten – eigene Verwaltungssoftware – über externe Partner: 2. Welche Produkte werden zur Kapitalrückdeckung bereitgestellt? (Wer übernimmt die Werterhaltungsgarantie?) – nur eigene Produkte – auch fremde Produkte – Investmentfonds – Versicherungen – Sonstiges (z.B. Bankkonten) ✔ Wir begleiten die Einführung. ✔ ✔ ✔ ✔ Sofern gewünscht, Einbindung d. Heubeck arbeitsrechtliche Beratung durch AG o. ext. Rechtsanwaltskanzl. PensLegal GmbH arbeitsrechtliche Beratung durch compertis Beratungsgesellschaft mbH ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Zusammenarbeit nach Abstimmung Zusammenarbeit mit externen Partnern möglich ist nach Abstimmung möglich. ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Versicherungen mit Fondsüberschüssen ✔ Produkte d. Sparkassen-Finanzgruppe ETFs, Bankkonten, Avale kollektive Rückdeckungsprodukte 3. Wir bieten einen Insolvenzschutz für die Zeitwertkonten ✔ ✔ ✔ doppelseitige (Gruppen-)Treuhand in Form eines CTA (mit Treuhand- und Sicherungs- Treuhandmodell (CTA) als Sicherungs- und Verwaltungstreuhandvertrag inkl. Insolvenzsicherung durch Einzel - verpfändung oder doppelseitige Treuhand vertrag); Insolvenzsicherheitsgutachten über die R+V Treuhand GmbH Treuhänder: DekaTreuhand GmbH ✔ ✔ ✔ HR-Bereich: Schulung, Mitarbeiterver- sammlungen – Mitarbeiter: Flyer, Web - Portal inkl. Freistellungsrechner; AN-Film Onlinerechner www.my-PensTime.de, Flyer, ZWK-Video, Gruppenpräsentationen, bei Bedarf Einzelgespräche sowie zu ZWK, AN-Einzelberatung ✔ Onlinezugang ✔ Infofilm, Infoveranstaltungen inkl. Beratungen, arbeitgeberspezifische Microsite, Infomaterialien, Schulungen für HR zur Verwaltungs plattform ✔ Admin.: Deka-ZeitDepot, Insolvenzsiche- rung: DekaTreuhand GmbH, Kapitalanlage: Flexi-II-fähige Fonds d. Deka Investment Onlineplattform PensTec als web basiertes Tool für Unternehmer und Mitarbeiter inklusive der Insolvenzsicherung mittels flexibles Versicherungsprodukt inkl. Verwaltungsplattform und Insolvenz- schutz aus einer Hand GmbH m. Garantiekomp. Treuhandmodell PensTrust e.V. individuell nach Absprache individuell, nach Absprache ab 10 Euro pro Konto, je n. Anzahl MA 500 Euro inkl. Implem. v. Ort o. über WebEx 1.000 Euro einmalig für die Kontenführung keine Ja, die Schnittstelle ist unabhängig vom Personalsystemanbieter. Für die Datenmeldungen stehen die gängigen Formate zur Verfügung, 6. Wie hoch sind die Administrationskosten für die Standardlösung? Welches Modell? 4.Es gibt Angebote zur Mitarbeiterinformation/Schulung Welche? 5. Es gibt eine Standardlösung Welche? – laufend Euro/pro Jahr – einmalige Einrichtungskosten 7. Gibt es Schnittstellen zu Personalsystemen? 8.Wir bieten ein Web-Portal an – für Arbeitgeber – für Treuhänder – für Arbeitnehmer 9.Referenzkunden 10. Bemerkungen ✔ entfällt, da selbst Treuhänder ✔ Fraport AG, Wuppertaler Stadtwerke (WSW) und Deutsches Rotes Kreuz – Kreis- verband Chemnitz e.V. Komplettlösung („Alles aus einer Hand“) für Zeitwertkonten inkl. Altersteilzeit zu einem guten Preis-Leistungs-Verhältnis, unabhängig von der Unternehmensgröße und Mitarbeiterzahl z.B. Excel, CSV. ✔ ✔ ✔ auf Anfrage Für Datenmeldungen steht die CSV-Schnittstelle, unabhängig vom Anbieter des Personalsystems, zur Verfügung. ✔ ✔, für die R+V ✔ auf Anfrage Komplettlösung inkl. Mehr #FREUZEIT für alle – – Beratung zu Kap.-Anlage (Fonds & Versi- das R+V Lebensarbeitszeitkonto mit cherung gleichz. nutzbar) – verbindl. Rechtsberatung durch PensLegal – Onlineplattform mit Einzelzugängen – unabhängig von der Auswahl der Anlage - modelle – auch bAV/ATZ-Sicherung – erste Mittelstandstreuhand inkl. Gutachten von Großkanzlei Garantie bietet eine flexible und einfache Lösung aus einer Hand (inkl. Implemen - tierungskonzept, Beitragserhaltsgarantie, Insolvenzsicherung, Verwaltungsplatt - form, lfd. Unterstützung auch nach der Implementierung). HR Performance 1/2021 21

BÜRK MOBATIME GmbH Steinkirchring 46 78056 Villingen-Schwenningen Tel.: 0 77 20/85 35-23 Fax: 0 77 20/85 35-11 E-Mail: buerk@buerk-mobatime.de www.buerk-mobatime.de GDI mbH Klaus-von-Klitzing-Straße 1 76829 Landau Tel.: 0 63 41/95 50-0 Fax: 0 63 41/95 50-10 E-Mail: info@gdi.de www.gdi-zeit.de BÜRK ZWS Web 20 ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Monatsübersicht, Fehltageübersicht, Zeitkontenstand, Anwesenheit Datev LuG, Datev Lodas, weitere auf Anfrage ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Windows, Unix, Mac BÜRK ZWS Pro.40.10 in verschiedenen Ausführungen mit verschiedenen Leseverfahren ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Benachrichtigung per E-Mail, Smartphone App, mobile Buchungen, automatisierter Berichtsversand auf Anfrage GDI Zeit Profi > 50 ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Schulung, Support ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Monatsübersicht, Fehltageübersicht, Zeitkontenstand, Anwesenheit GDI Lohn & Gehalt, DATEV Lohn und Gehalt, DATEV LODAS ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ja ✔ ✔ Webterminal über Browser Windows Zeiterfassungsterminals der DATAFOX GmbH und PCS Systemtechnik GmbH ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Antragswesen, Gerätebuchungen RTZ GmbH, Krieg GmbH & Co. KG, F. W. Langguth Erben GmbH & Co. KG Anbieter GFOS mbH Frau Vera Braun Am Lichtbogen 9 45141 Essen Tel.: 02 01/61 30 00 Fax: 02 01/61 93 17 E-Mail: info@gfos.com www.gfos.com gfos.Workforce > 200 ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ HANSALOG GRUPPE HANSALOG GmbH & Co.KG Herr René Burat Am Lordsee 1 49577 Ankum Tel.: 0 54 62/7 65-0 Fax: 0 54 62/7 65-4 43 E-Mail: info@hansalog.de www.hansalog.de HANSALOG Zeitwirtschaft 200 ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Interflex Datensysteme GmbH Zettachring 16 70567 Stuttgart Tel.: 07 11/13 22-0 Fax: 07 11/13 22-1 11 E-Mail: interflex.info@allegion.com www.interflex.de IF-6040 500 ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Schulungen, Webinare, Support als voll integrierte Lösung möglich Schulung, Support, Customizing ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Monatsübersicht, Fehltageübersicht, Zeitkontenstand, Anwesenheit SAP, ADP/PAISY, Sage, P&I LOGA, Monatsübersicht, Fehltageübersicht, Zeitkontenstand, Anwesenheit HANSALOG Entgeltabrechnung HR Access, VEDA, Exact, DATEV, BRZ sowie zu und weitere ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ja ✔ ✔ Windows, Unix, Macintosh Bürk ZWS Pro, Datafox Terminals ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ weiteren L+G-Systemen ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ja ✔ ✔ BlackBerry (OS) Windows, Unix, Linux hardwareunabhängig; u.a. PCS, Datafox, Gantner, dormakaba ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ BDE, Kantinendaten, Tankdaten, Reisekosten, Personaleinsatzplanung, MES VILSA-BRUNNEN Otto Rodekohr GmbH, ROLAND Rechtsschutz-Versicherungs-AG, Transgourmet Deutschland GmbH & Co. OHG ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Monatsübersicht, Fehltageübersicht, Zeitkontenstand, Anwesenheit Anpassbare Schnittstellen, z.B. zur Übergabe an DATEV, ADP, LOGA etc. ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Standard HTML 5 Windows freie Anbindung von 3rd-Party- Zeiterfassungsgeräten über offene Schnittstellen möglich ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Projektzeiterfassung, Zutrittskontrolle, Besucherverwaltung auf Anfrage HR Performance 1/2021 23

Anbieter Sage GmbH Franklinstraße 61–63 60486 Frankfurt am Main Tel.: 0 69/5 00 07- 0 Fax: 0 69/5 00 07- 1 10 E-Mail: info@sage.de www.sage.de tisoware Gesellschaft für Zeitwirtschaft mbH Herr Rainer K. Füess Ludwig-Erhard-Straße 52 72760 Reutlingen Tel.: 0 71 21/96 65-0 Fax: 0 71 21/96 65-10 E-Mail: info@tisoware.com www.tisoware.com VEDA Zeit GmbH Herr Alexander Kern Okenstraße 23a 77652 Offenburg Tel.: 0 24 04/55 07-17 00 E-Mail: alexander.kern@veda.net www.veda.net Sage HR Suite tisoware.ZEIT, -.PEP, -.WORKFLOW u.a. VEDA HR Zeit 780 ✔ ✔ 4 ✔ 4 165 ✔ ✔ 4 ✔ 4 150 ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Priv. Cloud Hosting, Managed Service Monatsübersicht, Fehltageübersicht, Zeitkontenstand, Anwesenheit eigenen Modul Sage HR Personal abrechnung; integrierte Lösung zum hersteller - Standard-API zu Fremdsystemen 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 ja 4 4 Finanzierung Schulung 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Monatsübersicht, Fehltageübersicht, Zeitkontenstand, Anwesenheit Monatsübersicht, Fehltageübersicht, Zeitkontenstand, Anwesenheit DATEV, SAP, VRG HR, CSS, BRZ, ADP/PAISY, SAP, Sage, DATEV, ADP/Paisy, P&I LOGA, profibu, P&I, Sage, SAP usw. Veda, Lexware, ADDISON 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 ja 4 4 ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ja ✔ ✔ Windows Phone Windows, Unix, Linux, IBM i native App direkt bei Sage erhältlich Windows Windows, Unix dormakaba, luma, CTI, PCS dormakaba (Kaba), PCS, Datafox dormakaba, PCS, Datafox 4 4 4 4 4 4 4 4 4 Reisekosten Feser Graf Gruppe, Zweckverband Mittelhessische Wasserwerke, Regionalbus Leipzig 4 4 4 4 4 4 4 4 4 ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ BDE, Kantinendaten, Reisekosten, BDE, Kantinendaten, Reisekosten, Personaleinsatzplanung, Vorgangs verwaltung, Personaleinsatzplanung, offene Integration Projektzeiterfassung u.a. Erbe Elektromedizin, Burger Gruppe, Ziehl-Abegg u.a. auf Anfrage HR Performance 1/2021 25

gänzen. Eine sichere Kommunikation der Systeme ist über Smart-Log-ins und Smartcard garantiert. Ein einmaliges Anlegen der Daten in rexx systems reicht aus – danach lassen sich die Werte auf ei- nen Klick exportieren und so bei DATEVconnect online in einen automatisierten Zyklus einspeisen. Unkomplizierte Performance für die Zukunft Der Support durch rexx systems entspricht auch bei dieser Lösung den bekannten hohen Stan- dards. Ebenso wird der Dienstleister bzw. das Steuerbüro am anderen Ende der Schnittstelle bei der Ersteinrichtung aktiv begleitet – mit dem DATEV Onboarding-Service und durch rexx sys- tems auf ebenso höchstem Niveau. Einer Opti- mierung der Datenaustauschprozesse beider Seiten steht dann durch die vereinfachte Imple- mentierung und technische Verknüpfung der An- wendungen nichts mehr entgegen. Vereinfachte Arbeitsabläufe sind das Ergebnis und schaffen somit einen deutlichen Mehrwert – für Neu- wie Bestandskunden. Die Beauftragung komplexer Abrechnungen mit unterschiedlichen Lohnbestandteilen mithilfe der Steuerkanzlei wird mit rexx systems zu einer si- cheren, unkomplizierten und fehlerfreien Per- formance. Das Steuerbüro erhält die Daten vom Unternehmen, führt die Payroll durch und über- mittelt das Ergebnis an das Unternehmen zurück. Nach der ersten Einrichtung sind die relevanten Stammdaten und Gehaltsinformationen synchro- nisiert bei DATEV einzusehen. Keine Daten müs- sen mehr per Hand aus einem System in ein ande- res übernommen werden. Damit ist eine Verbindung zwischen Personalver- waltung und Steuerberater komplett automati- siert hergestellt – mit nur einem Klick. Das alles funktioniert mittlerweile reibungslos und fehler- frei, denn rexx systems ist seit Jahren Koopera- tionspartner der DATEV und anderer Payroll-An- bieter. Mit viel Know-how hat das Hamburger Unternehmen bedeutende Lösungen für die Zu- kunft entwickelt. Fehlerfreie Handhabung in der Praxis Über die Schnittstelle DATEVconnect online spielt die rexx Personalmanagement-Software die ab- rechnungsrelevanten Lohndaten zum Stichtag in das DATEV-Rechenzentrum ein. Die strenge Ein- haltung der gesetzlichen Vorschriften der Daten- schutz-Grundverordnung (DS-GVO) ermöglicht die sichere Übermittlung der Daten – Fremdzu- griff ausgeschlossen. Die Arbeit Ihrer Personal- Personaleinsatzplanung abteilung besteht in diesem Moment aus genau einem Klick – danach liegen die benötigten Unter- lagen synchronisiert und einsehbar beim Steuer- berater. Auch die Pflege der Stammdaten wird mit der rexx HR-Software schon im Vorfeld zum Kinder- spiel: Das Self-Service-Portal ermöglicht Ände- rungen in Sachen Bankverbindung oder Adresse durch die Mitarbeitenden selbst. Eine schnelle Genehmigung wiederum synchronisiert die Daten über die Schnittstelle im selben Moment mit dem DATEV-Rechenzentrum. Dieser Self-Service er- möglicht es den Mitarbeitenden ebenso, ihre Ent- geltabrechnung einsehen zu können, denn durch die Synchronisation mit der Schnittstelle werden die Daten wiederum ebenso schnell vom Steuer- büro zur HR-Software zurück übertragen. Das bedeutet am Ende des Tages: eine deutliche Zeitersparnis, optimierte und nutzergetriebene Datenerfassung und die Einhaltung höchster Si- cherheitsmaßstäbe. Kunden, wie Kölle-Zoo Ma- nagement Services GmbH, SENATOR INTERNATI- ONAL Spedition GmbH oder Krahn Chemie GmbH, sind von der Nutzung des rexx systems und der Schnittstelle zu den DATEV-Anwendungen be- geistert. So wird Lohnbuchhaltung auch in Ihrem Unternehmen zu einer angenehmen Nebensache. Der Kontakt zu Ihrer Lösung: rexx systems GmbH 20097 Hamburg www.rexx-systems.com Tel.: 0 40/89 00 80-3 50 Alle Vorteile auf einen Blick: • Effiziente und sichere Weitergabe und Synchronisation von Daten oder Dokumentdaten. Anbindung von DATEV LODAS sowie DATEV Lohn und Gehalt (LuG): Stammdaten, Bewegungsdaten, Gehaltsnachweise und Lohndaten. • Keine Doppelerfassung von Daten, da Schnittstellen mit den DATEV- Lohnprogrammen für einen optimalen Austausch sorgen. • Datenaustauschprozesse sind von DATEV und rexx systems optimiert. • Optimale Begleitung der Steuerkanzleien durch das DATEV-Partner-On- boarding und der Unternehmen durch rexx systems: Einmaliges Anle- gen der Daten – ein automatischer Zyklus beginnt. • Keine Medienbrüche, optimierte Arbeitsabläufe. • Effiziente Übernahme der Daten in die Finanzbuchführung; Gehaltsab- rechnungen zum Download im Mitarbeitenden-Portal. • Minimierte Fehlerquote/höhere Prozessqualität. • Alle gesetzlichen Vorgaben der GoBD und der DS-GVO für die sensiblen Personaldaten werden eingehalten. HR Performance 1/2021 27

Personaleinsatzplanung Conceptboard oder virtuelle Welten wie die von Tricat Spaces. In Bezug auf die Planung der Arbeitszeit und Orga- nisation der Arbeit heißt dies, dass Mitarbeitende – unabhängig vom Arbeitsort und vom Vertrags- status – synchron und asynchron z.B. per Apps miteinander kommunizieren können, sich gegen- seitig bzgl. der Urlaubs- oder Schichtplanung ab- stimmen können, Arbeitszeiten wünschen und tauschen können und dies durch offiziell durch das Unternehmen zur Verfügung gestellte Tools und nicht Whatsapp. Basis dafür, dass diese Art der Zusammenarbeit funktioniert, ist allerdings die kontinuierliche Transparenz über die jeweils benötigten betrieblichen Bedarfe und ob diese gedeckt sind. HRP: Wer sammelt und wertet eigentlich Daten aus, um neue Muster und Strukturen zu erken- nen? Zander: In den Unternehmen, mit denen ich in Be- rührung komme, macht das kaum jemand syste- matisch. Unter systematisch verstehe ich, dass man sich bewusst überlegt, welche Kennzahlen man überwachen möchte, welche Daten man da- für benötigt und wie man sie sammelt. Momentan ist es so, dass viele Daten durch die vorhandenen Systeme vorliegen, aber nicht strategisch ana- lysiert werden. Hier setzen wir oft mit unserem Workforce-Analytics-Tool auf und versuchen, aus den vorhandenen Leistungs-, Arbeitszeit-, Fehl- zeitendaten und – wenn vorhanden – Daten über Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit das Maxi- mum an Erkenntnis herauszuholen. HRP: Für die Reorganisation der Arbeit braucht es neue Qualifikationen. Kennen Sie interessan- te Beispiele? Zander: So wirklich neue Qualifikationen fallen mir spontan nicht ein. Grundsätzlich merkt man, dass sich eigentlich niemand mehr – egal wie alt er oder sie ist – den technologischen und digita- len Basisqualifikationen entziehen kann. Früher einfach qualifizierte Anlagenbediener müssen mittlerweile hochkomplexe technische Anlagen bedienen, und selbst Mitarbeitende aus der Pro- duktion müssen Tools wie Teams oder Zoom be- dienen können. Wir führen z.B. in unseren Projek- ten Mitarbeiterinterviews durch, was wir früher immer in Präsenz gemacht haben. In den letzten Monaten haben wir das aber auch mit Mitarbei- tenden aus Produktionsbereichen per Video-Mee- ting abgehalten. Für manche der Mitarbeitenden war das eine Premiere. Und auf LinkedIn nimmt die Zahl der Coaches zu, die Unternehmen bei der Etablierung und Führung von Remote-Teams un- terstützen. HRP: Bei fast allen Tätigkeiten gibt es heute Mensch-Maschine-Schnittstellen. Wird dieses Thema unterschätzt? Zander: Ob es unterschätzt wird, kann ich nicht sagen. Fakt ist aber, wie ich gerade schon ausge- führt habe, dass es bald kaum noch Tätigkeiten geben wird, in denen man nicht mit Technik oder digitalen Produkten in Berührung kommt und die- se bedienen muss. Die Digital Natives können die- se Technik zwar perfekt bedienen, aber die we- nigsten wissen, wie sie funktioniert und können z.B. mit Fehlern oder Störungen umgehen. Meine Töchter beispielsweise können alles per- fekt bedienen, aber, wenn was nicht funktioniert, muss ich ran. Beide hatten ein Jahr Informatik in der Schule. Der erste Satz des Lehrers in der Stunde war: Informatik hat nichts mit Computern zu tun und der erste Stoff war: Objektorientierung und Vererbung von Eigenschaften innerhalb ei- ner Klasse. Meine Mädels waren so abgeschreckt, dass sie nie wieder was mit dem Thema zu tun haben wollen. So kann man Kinder nicht für MINT- Fächer begeistern. Aber wir sehen ja gerade, dass unser gesamtes Bildungssystem im Hinblick auf Methodik, Inhalt und Digitalisierung komplett überarbeitet gehört. HRP: Könnte man, Ihrer Meinung nach, vom Ent- stehen einer Post-Corona-Arbeitskultur spre- chen? Was wird anders sein und werden? Zander: Ja, da bin ich fest von überzeugt. Ich glau- be, dass sich da, wo möglich, hybride Arbeitswel- ten etablieren werden, also eine Mischung aus Homeoffice bzw. Mobile Work und Präsenz im Unternehmen. Und hier muss jedes Unternehmen je nach Geschäftsmodell und Kultur den eigenen Weg finden und diese Welt ausgestalten. Ich glaube, dass die Büros mit Einzelzimmern und festen Arbeitsplätzen nach und nach verschwin- den werden und dass die Unternehmenssitze eher zu sozialen Begegnungsstätten werden, die mit einer Mischung aus mobilen Arbeitsplätzen, sozialen Gemeinschaftsräumen und Funktions- räumen für kreative Zusammenarbeit ausgestat- tet werden. Hybride Meetings werden zum neu- en Standard, es sei denn, die Präsenz ist inhaltlich notwendig. Mit der Zunahme des Homeoffice wird das Thema Vertrauen einen neuen Stellenwert erhalten, denn ohne Vertrauen funktioniert das nicht. Aber auch das Thema Führung wird noch wichtiger, weil ein autoritärer Führungsstil, der nur auf der Macht der Hierarchie beruht, so nicht mehr funktionieren wird. HRP: Herr Zander, wir bedanken uns für das Ge- spräch. HR Performance 1/2021 29

Personaleinsatzplanung zusätzlichen unbezahlten Urlaubstagen pro Jahr auf [(260 – 10) : 260 x 30 =] 28,84 Tage zu reduzieren. Bleibt es dennoch – wie ich hier annehme – bei den 30 Tagen Urlaub pro Jahr, entspricht dies einem Freistellungs- vorteil in Höhe von [30 – 28,84 =] 1,16 Tagen pro Jahr. – Dieselbe Formel zugrunde gelegt, wür- den bei zufälliger Verteilung der zusätz- lichen unbezahlten Urlaubstage auf alle Tage Montag bis Freitag eines Jahres durch- schnittlich [8,29 : 260 x 100 =] 3,19 Prozent von ihnen auf einen Wochenfeiertag fallen, sodass die betreffenden Mitarbeiter*innen bei weiterhin angenommen zehn Tagen un- bezahltem Urlaub pro Jahr einen weiteren Freistellungsvorteil von durchschnittlich [10 x 3,19 % =] 0,32 Tag pro Jahr haben. • Zum Ausgleich dieser Freistellungsvortei- le müssen die Mitarbeiter*innen bei zehn Ta- gen unbezahltem Urlaub pro Jahr folglich statt planmäßig durchschnittlich 222,6 Tage pro Jahr durchschnittlich [222,6 + 1,16 + 0,32 =] 224,08 Tage pro Jahr arbeiten, was bei ihren tatsächlichen durchschnittlich 212,6 Arbeitsta- gen pro Jahr einem effektiven Beschäftigungs- grad von durchschnittlich [212,6 : 224,08 x 100 =] 94,88 Prozent entspricht. • Diesen Wert schlage ich nun zugunsten der Mitarbeiter*innen geringfügig auf 95 Prozent aufzurunden vor. • Damit kostet jeder Tag unbezahlter Urlaub 0,5 Prozent des Jahresgrundentgelts, in unse- rem Beispiel also [33.914,40 Euro x 0,5 % =] 169,57 Euro. Diese Formel kann bei 5-Tage-Woche und ca. 30 Tagen Jahresurlaub immer und in ganz Deutschland angewendet werden. Wird durch- schnittlich weniger als fünf Tage pro Woche ge- arbeitet, muss das Jahresentgelt zunächst auf die 5-Tage-Woche hochgerechnet werden. Ein Tag unbezahlter Urlaub führt dann wieder zu einem Entgeltabzug in Höhe von 0,5 Prozent des hoch- gerechneten Jahresentgelts. Beispiel: Ein Mitarbeiter arbeitet in 4-Tage-Wo- che à 8 h zu ansonsten gleichen Konditionen wie oben angenommen, sodass sein Jahresentgelt [33.914,40 Euro x 80 % =] 27.131,52 Euro beträgt. Ein Tag unbezahlter Urlaub kostet ihn [27.131,52 Euro : 4 x 5 x 0,5 % =] 169,57 Euro. Dass dieser Wert genau dem in unserem obigen Beispiel ent- spricht, ist auf die bis auf die 4-Tage-Woche glei- chen Konditionen zurückzuführen. 1 Hier gibt es vier unbewegliche und sechs bewegliche Feier- tage pro Jahr. Die beweglichen Feiertage gehen in die obige Berechnung à 5/7 an, was der Wahrscheinlichkeit entspricht, dass sie auf Mo. bis Fr. fallen. DR. ANDREAS HOFF, www.arbeitszeitsysteme. com HR Performance 1/2021 31

Anbieter Interflex Datensysteme GmbH Zettachring 16 70567 Stuttgart Tel.: 07 11/13 22-0 Fax: 07 11/13 22-1 11 E-Mail: interflex.info@allegion.com www.interflex.de plano. Vertrieb GmbH Herr Michael Meinhold An der Schloßmauer 2c 98693 Ilmenau Tel.: 0 36 77/68 97 87-0 E-Mail: vertrieb@planopunkt.de www.planopunkt.de Sage GmbH Franklinstraße 61–63 60486 Frankfurt am Main Tel.: 0 69/5 00 07-0 Fax: 0 69/5 00 07-1 10 E-Mail: info@sage.de www.sage.de tisoware Gesellschaft für Zeitwirtschaft mbH Herr Rainer K. Füess Ludwig-Erhard-Straße 52 72760 Reutlingen Tel.: 0 71 21/96 65-0 Fax: 0 71 21/96 65-10 E-Mail: info@tisoware.com www.tisoware.com SP-EXPERT plano. Workforce Management Sage HR Suite tisoware.PEP Personaleinsatzplanung etc. ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 Intranet, Smartphone-App Intranet, Smartphone-App Intranet, Smartphone-App Intranet, Smartphone-App weitere Hersteller über Schnittstellen ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ 4 4 ja, möglich ✔ ✔ plattformunabgängig Windows Interflex, intergrierbar ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ BLE, NFC ✔ ✔ ✔ möglich, aber nicht nötig, da webbasiert ✔ 4 4 ja ✔ ✔ Windows alle gängigen Hersteller (z.B. Interflex, Datafox, PCS etc.) ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Bedarfsdatenanal. u. Forecast, Trainingsverw. 4 4 4 4 4 4 4 ja 4 4 native App direkt bei Sage erhältlich Windows 4 4 4 4 4 4 ja 4 4 Windows, Unix dormakaba, luma, CTI, PCS dormakaba (Kaba), PCS, Datafox 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 Projektzeiterfassung, Projektcontrolling u.a. Forecast, Employee Self Service auf Anfrage KMU und Konzernunternehmen Westfälischer Anzeiger Verlagsgesellschaft, Ziehl-Abegg, BurgerGruppe, bis 215.000 Mitarbeiter, Details auf Anfrage Stadt Uebigau-Wahrenbrück Landkreis Osnabrück HR Performance 1/2021 33

Zutritt und Kontrolle und Speicherung personenbezogener Daten (sie- he DS-GVO), grundsätzlich nur mit Einwilligung des Arbeitnehmers, z.B. durch Betriebsvereinba- rung zulässig. Obwohl die deutsche Übersetzung der Zutrittsnorm DIN EN 60839-11-1 den Begriff „Zutrittskontrolle“ festlegt, wird in der Sicher- heitsbranche zunehmend die Bezeichnung „Zu- trittssteuerung“ genutzt, da sie den Zweck und Sinn besser trifft, und außerdem das englische „Access Control“ (bedeutet: leiten, steuern) bes- ser übersetzt. Obwohl die zutreffende Bezeich- nung „Zutrittssteuerung“ schon seit einigen Jahren auch bei Wikipedia (siehe: https://de.wi- kipedia.org/wiki/Zutrittssteuerung) zu finden ist, scheuen sich immer noch einige Anbieter, diesen Begriff in ihren Unterlagen oder beim Internet- auftritt zu nutzen. Ist es die Gewohnheit, sich von veralteten Ausdrücken zu trennen, oder die Sorge der Anbieter über den Suchbegriff „Zutrittssteue- rung“ im Internet nicht gefunden zu werden? Aufgaben und Einsatzbereiche der Zutrittssteuerung Die Zutrittssteuerung stellt eine organisatori- sche und sicherheitstechnische Maßnahme dar, um Nutzern individuelle Zutrittsrechte zu Gebäu- den und Räumen zu gewähren bzw. Unberechtig- ten den Zutritt zu verwehren. Dabei gibt die Norm EN 60839-11-1 vor, wie die funktionalen Anforde- rungen an das Zutrittssystem je nach benötigtem Sicherheitsgrad 1 bis 4 erfüllt sein müssen. Der Einsatz von Zutrittssystemen ist überall dort zu empfehlen, wo es um die Reduzierung potenziel- ler Sicherungsrisiken bzw. eine Verbesserung der organisatorischen Abläufe rund um den Zutritt zu einem Gebäude, Räume und/oder einem Gelände geht. In der Praxis kommen unterschiedliche Lösun- gen zum Einsatz, mit Auswirkungen auf bauli- che Maßnahmen an der Zutrittsstelle. So kann es ein Gebäude- und Raumzugang oder eine Flucht- und Rettungswegtür sein, die Anforderungen an Brand- und Einbruchschutz sowie Barrierefreiheit erfüllen muss. Eine strategisch eingerichtete Zu- trittskontrolle ist nicht nur für mittlere und große Grad Risikograd Anwendung 1 2 3 4 niedrig Schutz von Sach- gegenständen mit geringem Wert niedrig bis mittel Schutz von Sach- gegenständen mit geringem bis mitt- lerem Wert mittel bis hoch Schutz von kom- merziellen Gegen- ständen mit mitt- lerem bis hohem Wert hoch hauptsächlich Schutz von hoch- wertigen kom- merziellen oder infrastrukturellen Werten sehr hohe Fertig- keit und sehr ho- hes Wissen über Zutrittsanlagen, hohes Wissen über Erkennungs- mittel und IT-Tech- nologien Fertigkeiten Erforderliches Wissen der Angreifer geringe Fertigkeit, geringes Wissen über Zutrittsanla- gen, kein Wissen über Erkennungs- mittel und IT-Tech- nologien mittlere Fertigkeit und mittleres Wis- sen über Zutritts- anlagen, gerin- ges Wissen über Erkennungsmittel und IT-Technolo- gien hohe Fertigkeit und hohes Wissen über Zutrittsan- lagen, mittleres Wissen über Er- kennungsmittel und IT-Technolo- gien geringe finanziel- le Mittel für einen Angriff Hotel, Villa, etc. geringe bis mitt- lere finanzielle Mittel für einen Angriff Wirtschaftsge- bäude, kleine Fir- men Übliche Beispiele mittlere finanziel- le Mittel für einen Angriff hohe finanziel- le Mittel für einen Angriff Industrie, Verwal- tung, Banken Hochsicherheits- bereiche (militä- rische Einrichtun- gen, Regierungen, Forschungsein- richtungen, kriti- sche Produktions- bereiche) Tabelle 2: Einstufungsschema der Sicherheitsgrade (vgl. Norm EN 60839-11-1) HR Performance 1/2021 35

können direkt an eine Zentrale zur Bearbeitung und Anzeige weitergeleitet oder protokolliert und archiviert werden. Höchste Sicherheit bieten de- zentral gesteuerte Systeme, ggf. mit Notstrom- versorgung, und mit Entscheidungsintelligenz am Zutrittspunkt. Erhöhte Sicherheit bietet die Zwei- Faktor-Authentifizierung. Zur Absicherung eines Rechenzentrums kann beispielsweise die Iden- tifikation einer Person mittels RFID-Ausweis, in Kombination mit einer Handvenenerkennung er- folgen. Sie nutzt das individuelle Handflächenve- nenmuster eines Menschen zur sicheren Identifi- zierung und Zutrittssteuerung. Bei vernetzten Systemen sind oft zusätzlich tech- nische Einrichtungen, wie Drehkreuze, Schleusen oder andere gesicherte Absperrungen, erforder- lich. Vereinzelungsanlagen sorgen dafür, dass nur einzelne, berechtigte Personen den Ein-/Ausgang passieren. Eine „Aufzugs- und Etagen-Zutritts- steuerung“ regelt die individuellen, zeitlichen und örtlichen Berechtigungen pro Aufzug und Etage für den Nutzer. Über den Zutrittsleser vor oder im Aufzug wird sichergestellt, dass jede Person nur die Etagen ansteuern kann, die auf seinem Aus- weis für sie freigegeben und der für die sie zum Zutritt berechtigt ist. Sicherheitstechnik und Informationstechnolo- gie wachsen immer mehr zusammen. Zutritt zum Gebäude, Zufahrt zum Gelände, biometrische Hochsicherheitslösungen, Zugang zum PC, Auf- zugsteuerung und die Gebäudeleittechnik (incl. Steuerung von Heizung, Klima, Licht etc.) können miteinander verknüpft werden. Neben der Anbin- dung von Einbruch- und Brandmeldeanlagen so- wie der Videoüberwachung werden meist auch Schnittstellen zur Fluchtwegsteuerung und zum Sicherheitsleitstand angeboten. Bei Bränden oder anderen Gefahrensituationen lassen sich Flucht- wegetüren mit einem Gruppenbefehl öffnen, während Eintrittswünsche an Brandschutztüren abgelehnt werden. In Zeiten der Corona-Pandemie ist inzwischen nicht nur die Gebäudesicherheit ein Thema, son- dern Maßnahmen zur Prävention und zum Ge- sundheitsschutz aller Mitarbeiter rücken in den Fokus. Gerade auf den Wegen durch die Firma werden Arbeitnehmer, ggf. auch Besucher, einem Risiko ausgesetzt: Eine automatische Türöffnung nach berechtigter Zutrittsprüfung schafft Abhil- fe durch Wegfall der manuellen Türbetätigung. Kontaktlos arbeitende RFID-Leser, oder auch die ebenfalls, berührungslose biometrische Handve- nenerkennung als Identifikationssystem, öffnen die Türen komfortabel und verhindern Infektio- nen. Zutritt und Kontrolle Abb. 2: Zutrittssteuerung zu einem Aufzug mittels Fingerabdruck- Erkennung (Foto: PCS Systemtechnik) Zufahrtssteuerung, Besucher- und Parkplatzmanagement In Zeiten einer Pandemie ist es besonders wichtig, zu wissen, welche Personen wann auf dem Be- triebsgelände anwesend waren, und mit welchen Ansprechpartnern sie Kontakt hatten. Moder- ne Besuchermanagement-Systeme helfen, Be- sucher angemessen willkommen zu heißen und sicher zu ihrem Ansprechpartner zu führen. Die hierzu notwendige Software dient zur transpa- renten und sicheren Abwicklung und Dokumenta- tion des Besucherverkehrs. Damit wird alles Not- wendige geregelt, von der Anmeldung über Web Client, der Ausgabe und Rücknahme von Besu- cherausweisen bis hin zur Zuweisung eines Be- sucherparkplatzes. Mit individuell gestalteten Si- cherheitsunterweisungen erhalten Besucher, z.B. Handwerker, Lieferanten, Seminarbesucher etc., notwendige Informationen zu ihrem Aufenthalt. Wird das Besuchermanagement mit der Zutritts- steuerung kombiniert, erhalten auch externe Mit- arbeiter einen Zutrittsausweis mit temporären Berechtigungen. Entsprechend wird nur zu aus- gewählten Zeiten der Zutritt oder die Zufahrt zu bestimmten Werksbereichen gestattet. Für unge- betene und nicht autorisiere Gäste ist sicherge- stellt, dass sie nicht unberechtigt oder unkontrol- liert in Gebäuden oder Arealen herumlaufen. Die Zufahrtssteuerung als Ergänzung des Zu- trittssystems erlaubt auch Fahrzeuge (mit/ohne Personenzuordnung) und deren Zufahrtsberech- tigung zu verwalten. Der Vorteil einer Software für beide Anwendungsbereiche liegt in der zen- tralen Stammdateneingabe und Auswertungs- möglichkeit. Die Zufahrtsberechtigung wird ent- HR Performance 1/2021 37

arbeiter, welcher die Systemanforderungen beschreiben soll. Durch enge Vorgaben werden gute Lösungen ausgeschlossen. Nicht der Bieter ist der Beste, welcher alle Ausführungen zusagt, sondern der, welcher die bestmögliche Lösung vorschlägt und liefert. Eine gut durchdachte Spezifikation schützt den Anwender vor Enttäuschun- gen bei der Abnahme und Inbetriebnahme der Zutrittsanlage bei nicht vorhandenen Funktionen und den Anbieter vor nicht vereinbarten Anforderungen. Die Beteiligung der künftigen Anwender an der Spezifikationsphase sowie die Abstimmung mit dem Betriebsrat sollte beachtet werden. DIPL.-ING. WERNER STÖRMER, Fachautor; Delegierter der PCS im BHE und 2. Vorsitzender im Fach- ausschuss „Zutritt“ Studie: Begehrte Fachkräfte verdienen mehr Der Fachkräftemangel in Deutschland hat sich auf den Gehaltszetteln bemerk- bar gemacht: Seit 2013 werden Berufe, in denen geeignetes Personal knapp ist, im Vergleich zu Berufen mit genügend Arbeitskräften immer besser bezahlt – zu- mindest bei den Hochqualifizierten. Das zeigt eine neue Studie des Instituts der deutschen Wirtschaft (IW). Ist ein Gut knapp, steigt dessen Preis – so lautet ein marktwirtschaftliches Grund- prinzip. Das gilt auch für Löhne und Gehälter: Je höher der Fachkräftemangel, des- to stärker sind die Löhne in den vergangenen Jahren gestiegen, belegt eine neue IW-Studie auf Basis von Daten der Bundesagentur für Arbeit. Beispielsweise ver- dienten gelernte Altenpflegerinnen und Altenpfleger 2013 noch 2.440 Euro, 2019 waren es schon 3.032 Euro. Besonders knapp waren Mitarbeiter in der öffentlichen Verwaltung, Sanitär-Fach- kräfte, Kranken- und Altenpfleger oder Straßenbauer. In sieben der zehn Berufe mit dem größten Fachkräftemangel lag der Lohnzuwachs zwischen 2013 und 2019 entsprechend deutlich über dem Durchschnitt von rund 15 Prozent. Altenpfleger verdienten 2019 immerhin 24 Prozent mehr als 2013, Straßenbauer 19 Prozent und Mitarbeiter der öffentlichen Verwaltung 18 Prozent. Auch Berufsgruppen ohne Engpässe profitierten von Lohnsteigerung Allerdings wurden in einigen Berufen die Löhne auch kräftig erhöht, ohne dass Fachkräfteengpässe bestanden. So stiegen beispielsweise die Löhne von Fuß- pflegern, Kosmetikfachkräften und angestellten Zahnärzten um jeweils rund 30 Prozent. Andersherum gab es auch Berufe, in denen die Löhne trotz Fachkräf- temangels nur unterdurchschnittlich stiegen – so bei Brandschutzfachkräften und Lokführern. „Die Lohnentwicklung passt also nicht immer zur Fachkräftesi- tuation“, sagt Alexander Burstedde. „Die betriebliche Lohnfindung sollte sich des- halb stärker an Engpässen orientieren.“ Quelle: IW-Pressemitteilung 2021 www.gfos.com/workforce SMART HR IHR SOFTWARE- PARTNER FÜR HR Nutzen Sie die Chancen der Digitalisierung und optimieren Sie Ihre HR-Arbeit mit dem Workforce Management von GFOS. Der persönliche Austausch ist uns wichtig. GFOS Messetermine s t n e v e / s o f g / m o c . s o f g

Anbieter GFOS mbH Frau Vera Braun Am Lichtbogen 9 45141 Essen Tel.: 02 01/61 30 00 Fax: 02 01/61 93 17 E-Mail: info@gfos.com www.gfos.com Interflex Datensysteme GmbH Zettachring 16 70567 Stuttgart Tel.: 07 11/13 22-0 E-Mail: interflex.info@allegion.com www.interflex.de ISGUS GmbH Herr Klaus Wössner Oberdorfstraße 18–22 78054 Villingen-Schwenningen Tel.: 0 77 20/3 93-0 Fax: 0 77 20/3 93-1 84 E-Mail: info@isgus.de www.isgus.de PCS Systemtechnik GmbH Herr Matthias Kleemeier Pfälzer-Wald-Straße 36 81539 München Tel.: 0 89/6 80 04-0 Fax: 0 89/6 80 04-10 E-Mail: intus@pcs.com www.pcs.com gfos.Security IF-6040 ZEUS® Workforce Management DEXICON Enterprise/ INTUS Terminals Softwarehersteller Software-/Hardwarehersteller Systemhersteller Software-/Hardwarehersteller ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ mobile Ausweise, Evakuierungsliste, mobile (ZE), SuccessFactors (ZE), SAP (ZE), PEP, PZE, Lohn- und Gehalt Workflow u.a. unbegrenzt ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ unbegrenzt ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Zeiterfassung per App oder Telefon 99.999 ZP: unbegrenzt, RZ: unbegrenzt, ZP: unbegrenzt, RZ: unbegrenzt, ZP: unbegrenzt, RZ: 200.000, ZP: unbegrenzt, RZ: unbegrenzt, ZZ: unbegrenzt ZZ: unbegrenzt Windows, Linux, Unix Windows Server 2016, 2019 MS SQL Server, Oracle MS SQL, Oracle ZZ: unbegrenzt Windows MS SQL Server Deutsch, Englisch, Französisch, Italienisch, Deutsch, Englisch, Niederländisch, Französisch, Deutsch, Englisch, Französisch, Polnisch u.v.m. Italienisch, Spanisch, weitere auf Anfrage Polnisch, Tschechisch ✔ ✔ ✔ (H) ✔ ✔ ✔ ✔ (H) ✔ ZZ: 200.000 akt. Windows-Server- und Desktop-Version MS SQL Server und Oracle Deutsch und Englisch, weitere auf Anfrage ✔ ✔ (H), (ER), (S) ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ mobile ZE/ZUK, Evakuierungsliste, PEP unbegrenzt ✔ ✔ ✔ ✔ hardwareunabhängig, herstellern u.a. PCS, Datafox, Gantner, dormakaba Partnerschaften mit Hardware- Finanz Informatik GmbH & Co. KG, MANN+HUMMEL GmbH, Arthrex GmbH ganzheitliche Lösungen für Zeiterfassung, Zeitwirtschaft, Personaleinsatzplanung, als Cloud-Lösung oder On-Premises – sowie maßgeschneiderte Sicherheitslösungen mit Zutrittskontrolle, biometrischer Erkennung, Videoüberwachung, Sicherheitsleitstellen und Besucherverwaltung Zutrittskontrolle, digitale Schließtechnik, Türoffenzeitüberwachung, Besuchermanagement, Betriebsdatenerfassung, Aufenthaltsdauerüberwachung, Anti-Pass-Back, Notfalllisten, Alarmierung Personaleinsatzplanung, On-Premises und SaaS im eigenen Rechenzentrum, über Feeds, E-Mail oder Netzwerk- Lautsprecher bzw. -Scheinwerfer, SAP-Kopplung Besuchermanagement mit Selbstanmeldung, Referenzkunden gern auf Anfrage Referenzkunden gern auf Anfrage Sicherheitsunterweisung , Schulung, Lieferverkehrmanagement, Anbindung an Gefahrenmanagementsystem (GMS) Endress + Hauser, Richard Wolf Medizintechnik, GfK HR Performance 1/2021 41

nicht langfristig an ein Unternehmen binden, wie es über Jahrzehnte hinweg üblich war. Sie bevor- zugen es, als Selbstständige überschaubare Auf- gaben, sogenannte Gigs, zu übernehmen, um fle- xibel und unabhängig zu sein. Experten rechnen damit, dass in den USA bereits 2027 mehr als die Hälfte aller Arbeitskräfte freiberuflich tätig sein werden. Auch der deutsche Markt verzeichnet ei- nen stetigen Anstieg der sogenannten Gig Econo- my: Laut dem Institut für freie Berufe der Univer- sität Erlangen waren im vergangenen Jahr über 1,4 Millionen Menschen freiberuflich tätig, das sind 36 Prozent mehr als noch vor zehn Jahren. Kleinere und mittlere Unternehmen können von diesem Trend durchaus profitieren – etwa indem sie die Energie und Kreativität der Freelancer fo- kussiert lenken und an ihren Zielen ausrichten. Vor allem aber können sie flexibel auf Arbeits- kräfte wie Softwareentwickler zugreifen, die für das Angestelltenverhältnis zunehmend schwer zu gewinnen sind. Dabei dienen Online-Plattfor- men zunehmend als Mittler zwischen Auftragge- ber und Auftragnehmer. Der Wandel betrifft die gesamte Unternehmenskultur Der Boom der Gig Economy und die Akzeptanz des Homeoffice auf Arbeitnehmer- wie Arbeitgeber- seite zeigen, dass es sich bei den Kernaspekten von New Work – Flexibilität, selbstbestimmtes Arbeiten, Eigenverantwortung – nicht um welt- fremde Idealvorstellungen der jüngeren Genera- tionen handelt. Sondern um realistische Werte, die zu mehr Motivation und Zufriedenheit führen – und damit letztlich zu besseren Ergebnissen. Sie setzen aber auch ein hohes Maß an Vertrau- en und eine entsprechende Unternehmenskultur voraus. Um weitere Elemente von New Work umzusetzen, reicht es nicht, dass Unternehmen und ihre Füh- rungskräfte nur offener für flexible Arbeitsmo- delle werden. Sie müssen auch für den damit ein- hergehenden Wertewandel bereit sein. Nachholbedarf beim Thema Cultural Change Hier besteht vielerorts aber noch Nachholbedarf, wie eine Studie im Auftrag des Personaldienst- leisters Hays belegt. Demnach sind sich zwar fast alle einig darin, dass die Digitalisierung flexib- le Arbeitsformen begünstigt. Dass ihr Unterneh- men sich in Richtung New Work entwickeln wird, glaubt allerdings nur jeder Zweite. Und drei von zehn Befragten stellen sogar eine Stärkung der New Work Hierarchien fest. Die Autoren der Studie begrün- den dieses ambivalente Ergebnis damit, dass vie- le Unternehmen sich beim digitalen Wandel vor allem auf die Technik konzentrierten, während Aspekte wie Führung und Kultur vernachlässigt würden. Disruptive Veränderungen als Chance begreifen „Nicht nur die akuten Herausforderungen der Kri- se erfordern ein Umdenken. Die Arbeitswelt ist insgesamt einem fundamentalen Wandel unter- worfen. Digitalisierung, Globalisierung, demo- grafischer Wandel, Fachkräftemangel sowie der Übergang zur Wissensgesellschaft und auch die Frage nach der Sinnhaftigkeit von Arbeit – all das sind Veränderungen, die sich auf unsere Arbeits- welt auswirken. Unternehmen sollten die derzei- tige Flexibilität daher nicht als zeitlich befristeten Notfallplan verstehen, sondern als den Beginn ei- ner neuen Arbeitskultur, durch die sie sich lang- fristig Fachkräfte sichern können und die sie in Zeiten disruptiver Veränderungen zukunftsfähig macht“, so Simone Seidel, Director People Central Europe bei Sage. SIMONE SEIDEL, Director People Central Europe bei Sage HR Performance 1/2021 45

Recruiting ten, die in die Arbeitswelt eintreten, ist also ste- tig, aber irgendetwas auf dem Weg nach oben führt immer noch zu überproportionalen Verlus- ten an weiblichen Führungskräften. Was oft als Angebotsproblem dargestellt wird – nämlich, dass Frauen keine hochrangigen Po- sitionen anstreben – geht mit einem zugrunde liegenden Nachfrageproblem einher: Unterneh- men haben sich für Kandidatinnen unattraktiv ge- macht, weil sie in der Vergangenheit keine Frauen in Führungspositionen eingestellt oder befördert haben oder weil sie eine unhaltbare Work-Life- Balance auf Managementniveau befürworten. In diesem Zusammenhang haben Untersuchungen gezeigt, dass Frauen sich seltener als Kandidatin- nen anbieten, wenn sie erwarten, dass der Aus- wahlprozess gegen sie voreingenommen ist. Das Problem, dass nicht genügend Frauen hoch- rangige Positionen anstreben, könnte allerdings durch die Schaffung eines Arbeitsumfelds ver- ringert werden, in dem Frauen die gleichen Chan- cen wahrnehmen, gleich bezahlte hochrangige Positionen zu erreichen wie Männer. Ein spezifi- scher Faktor des Arbeitsumfelds, der Frauen da- ran hindern könnte, an die Spitze von Organisa- tionen aufzusteigen, ist eben die oben genannte Gestaltung des Performance-Management-Sys- tems, das die Messung der Leistung und deren anschließende Verwendung in der Leistungsbe- wertung, Bonussystemen, Beförderungsrichtli- nien und Talentmanagement-Initiativen umfasst. Gestaltung des Performance-Manage- ment-Systems ist Schlüssel für Gleich- berechtigung im Job Die Gestaltung des Performance-Management- Systems variiert stark von Unternehmen zu Un- ternehmen. Während Organisationen ihr Perfor- mance-Management-System mit Blick auf ihre wichtigsten Ziele gestalten (z.B. Motivation und Führung von Mitarbeitern), kann die Wahl be- stimmter Performance-Management-Praktiken allerdings unbeabsichtigte – und weitgehend un- erkannte – Konsequenzen für die Karriere- und Vergütungsentwicklung von Frauen haben. Eine Vielzahl bekannter Stereotypen-bedingter Vorurteile oder Biases, wie z.B. Gender Bias, Se- lection Bias, Evaluation Bias oder Promotion Bias, wirken sich alle auf den Karrierefortschritt von Frauen aus. Und das Ausmaß, in dem diese Vor- urteile die geschlechtsspezifische Diskrepanz bei Führung und Bezahlung am Arbeitsplatz beein- flussen können, hängt, zumindest zum Teil, von der Gestaltung des Performance-Management- Systems ab. Eine wichtige Frage in dieser Hinsicht lautet: Wie viel Spielraum lässt das Performance-Manage- ment-System eines Unternehmens, dass Vor- urteile und Voreingenommenheit überhaupt Auswirkungen auf die Beförderungs- und Vergü- tungsentscheidungen haben können? Fazit In diesem Zusammenhang erwarte ich, dass die COVID-19-Krise zwar den Fortschritt bei der Schließung der Geschlechterlücke insgesamt behindern wird, dass aber nicht alle Unterneh- men gleichermaßen betroffen sein werden. Ich erwarte, dass die Art des bestehenden Perfor- mance-Management-Systems die unterschied- lichen Auswirkungen der COVID-19-Krise auf die Karriere entwicklung von Frauen in verschiedenen Organisationen beeinflussen wird. Insbesondere erwarte ich, dass das Ausmaß, in dem sich pandemiebedingte Produktivitätsrück- gänge unterschiedlich auf die späteren Karriere- ergebnisse auswirken, davon abhängt, welche Art von Informationen in die Leistungsbewertung und Beförderungsentscheidungen auf den verschiede- nen Hierarchieebenen einfließen und wie die Leis- tung mit der Vergütung verknüpft ist (z.B. nur fixes Gehalt, formel-basierter Bonus, vom Management subjektiv festgelegter Bonus, Gehaltserhöhungen innerhalb und zwischen hierarchischen Rängen). Ich erwarte ebenfalls, dass das Ausmaß, in dem Stereotypen die unterschiedliche Behandlung von männlichen und weiblichen Mitarbeitern beein- flussen, von der Art des Performance-Manage- ment-Systems abhängt, das vor der Krise imple- mentiert wurde. Mit anderen Worten: Ich erwarte, dass Performance-Management-Systeme mit Charakteristiken, die nachweislich die Gleichstel- lung der Geschlechter unterstützen, dazu beitra- gen werden, den COVID-19-bedingten Anstieg der Gender-Gap zu verringern. ISABELLA GRABNER ist Professorin für Stra- tegy and Managerial Ac- counting am Department für Strategy and Inno- vation der Wirtschafts- universität Wien. HR Performance 1/2021 47

Recruiting Guerilla-Kampagnen ein gewöhnliches Personal- marketing zukünftig ersetzen könnten. Für diese Forschungsarbeit wurden zum einen zehn Exper- ten aus den Bereichen Marketing, Personalarbeit und Guerilla-Strategien in Leitfaden-Interviews zu den Chancen, Risiken und Trends befragt. Zum anderen wurde die Wirksamkeit verschiedener Recruiting-Strategien mit einer standardisierten Online-Befragung von 350 potenziellen Arbeit- nehmerinnen und Arbeitnehmern bewertet. Was die Marketing-Experten sagen Das Kostenargument spielt bei den Fachleuten eine große Rolle: Guerilla-Marketing sei tenden- ziell sehr kostengünstig, weil es im Vergleich zum eingesetzten Budget für eine große Streuung der Kampagnenziele sorgen könne. Kreativität, Ener- gie und Zeit wirkten dabei stärker als große finan- zielle Investitionen.5 Dementsprechend sollten vor allem kleine und mittelständische Unternehmen auf einen Guerilla-Ansatz zur Personalbeschaf- fung zurückgreifen. Gerade Start-ups könnten da- bei risikoreicher agieren als große Konzerne, für diese eher innovativen Unternehmen biete sich eine Guerilla-Strategie geradezu an. Guerilla-Kampagnen sind nach Ansicht der be- fragten Experten aber nicht nur auffällig und er- reichen viele Rezipienten, sie seien auch eine sehr vielversprechende Alternative für das Aufbau- en eines jungen und frischen Arbeitgeberimages. Ein Arbeitgeber könne sich durch eine Mitarbei- terbeschaffungsaktion dieser Art auf gezielte Weise positionieren. Zusätzlich diene diese auch der Steigerung der Markenbekanntheit, da sich die ungewöhnliche und unterhaltsame Gestal- tung der Kampagne schnell über unterschied- liche Kanäle oder im Internet verbreiten könne. Deshalb bringe Guerilla-Recruiting aber auch im- mer ein Risiko eines Bumerang-Effekts mit sich. Eine negative Berichterstattung und Verbreitung über soziale Medien erfolge genauso schnell – wenn nicht sogar schneller – als eine positi- ve. Das heißt, die gewünschte Mundpropaganda könne auch negativ ausfallen und verbreite sich zum Beispiel aufgrund des Unterhaltungswertes „Peinlichkeit“ des Unternehmens. Dieses Risiko sei ein weiteres Argument dafür, dass sich Guerilla-Marketing eher für kleinere Unternehmen eigne, da bei diesen zum einen ein vergleichsweise kleiner Schaden entstehen könne und zum anderen das Risiko eines Bumerang-Ef- fekts geringer sei, weil die Relevanz für die Medi- 5 Vgl. Ruzicka, 2012, S. 25 f. en mit der Unternehmensgröße ansteige. Generell aber, so die Befragten, sei es extrem wichtig, gera- de die unkonventionellen Maßnahmen im Perso- nalmarketing sehr gut zu planen und von Exper- ten auf mögliche Risiken überprüfen zu lassen, um dieses Risiko zu minimieren. Zusätzlich empfehle sich immer, mögliche Bußgelder für geringfügige Strafmaßnahmen in das Budget mit einzurechnen und teilweise auch bewusst zu provozieren. Ein ungeplanter finanzieller Schaden solle nicht ent- stehen, jedoch ein mögliches Risiko für die Erre- gung von Aufmerksamkeit eingegangen werden. Diese Herangehensweise erschwere die Umset- zung für Großunternehmen oder Konzerne, da die Umsetzungswahrscheinlichkeit von unkonventi- onellen Recruiting- bzw. Marketing-Kampagnen mit der steigenden Anzahl der Entscheidungsträ- ger oder Entscheidungsebenen, die die Guerilla- Aktion durchlaufen muss, exponentiell absinke. Außerdem sind sich die Experten einig, dass eine Guerilla-Kampagne nur als Ergänzung dienen könne und daher das gewöhnliche Marketing zur Personalbeschaffung nicht ersetze. Eine Kom- bination unterschiedlicher Maßnahmen sei der Schlüssel zum Erfolg. Dabei solle das Personal- marketing als ein langfristiger begleitender Pro- zess vom ersten Kontakt bis zur andauernden Mitarbeiterzufriedenheit betrachtet werden. Zu- friedene Mitarbeiter dienten als zusätzliche Wer- bebotschafter im Personalmarketing für das Un- ternehmen, da diese gleichzeitig als ehrliche und sympathische Botschafter für den Arbeitgeber eingestuft würden. Wie Guerilla-Marketing bei der Zielgruppe wirkt Im Rahmen der ISM-Untersuchung wurden die qualitativen Erkenntnisse aus der Experten-Be- fragung ergänzt durch quantitative Ergebnisse aus einer Online-Studie. Dabei wurden Szenarien zu Guerilla-Recruiting, klassischen Stellenanzei- gen und Employer Branding zur Auswahl gestellt. Die zu vergleichenden Kategorien waren Erinne- rungsvermögen (Markenbekanntheit), Sympathie (Markenimage) und Bewerbungswahrscheinlich- keit (Bewerberquote). Die Abbildung 1 „Erfolgs- tendenzen der Recruiting-Strategien“ zeigt die Ergebnisse im Überblick. Bei der Analyse zeigt sich, dass die Guerilla-Stra- tegie die größten Abweichungen zwischen den einzelnen Kategorien aufweist: Die Befragten konnten sich zwar an die Guerilla-Aktionen ver- gleichsweise gut erinnern. Die Bewerbungsquo- te lag gleichzeitig aber am niedrigsten unter al- len Recruiting-Strategien. Dies unterstreicht die HR Performance 1/2021 49

Recruiting Der Vergleich zeigt, dass für das Erreichen der Kampagnenziele die direkte Ansprache der Ziel- gruppe und eine aktive Mitarbeit der Rezipienten sehr förderlich sind. Sobald die Zielgruppe nicht direkt angesprochen wird, dient die Kampagne überwiegend zur Unterhaltung der Betrachter und steigert dadurch nur die Markenbekanntheit. Sie erfüllt aber nicht in erster Linie den angestrebten Zweck der Steigerung der Bewerbungsquote. Die Ergebnisse zeigen, dass potenzielle Arbeitneh- mer durch die Kampagne idealerweise aktiviert werden. Das heißt, sie sollten nicht nur unterhal- ten werden, sondern aktiv teilnehmen. Auch inner- halb der Szenarien wurde im Nachhinein deutlich, dass die Kampagne mit spielerischem Ansatz und aktiver Mitarbeit von den Rezipienten besser im Bereich Bewerbungswahrscheinlichkeit abschnitt. Die Ergebnisse der Bewerbungswahrscheinlichkeit des Riesenplakats unterstreichen die Erfolge vom Einbeziehen der potenziellen Bewerber. Die zuvor befragten Experten nannten zuvor in diesem Zu- sammenhang immer wieder den Begriff „Gamifi- cation“, der den spielerischen Ansatz in Rekrutie- rungsprozessen beschreibt. Gleichzeitig kann die Bewerbungsmöglichkeit als Belohnung für gutes Abschneiden des Rätsels wirken und zusätzlichen Anreiz zum Bewerben schaffen. Schlussfolgerung und Handlungsempfehlungen Guerilla-Recruiting hat großes Potenzial bei ei- ner kreativen und sehr unkonventionellen Um- Bild: Hendrik Frey, Personalwerk Holding GmbH setzung, die außerdem den „richtigen Ton“ bei der Zielgruppe trifft und den guten Geschmack (der Zielgruppe!) nicht verfehlt. Eine Guerilla-Ak- tion spricht dabei im Vergleich zu Stellenanzei- gen nicht nur Arbeitsuchende an, sondern auch Arbeitnehmer, die einem neuen Arbeitgeber ge- genüber aufgeschlossen sind, aber selbst nicht aktiv nach diesem suchen. Spielerische Elemente innerhalb des Bewerbungsprozesses können die Bewerbungswahrscheinlichkeit der Angespro- chenen weiter erhöhen. Die Forschungsergebnisse deuten außerdem dar- auf hin, dass ein Guerilla-Ansatz dennoch eher auf die Markenbekanntheit „einzahlt“ als auf eine hö- Abb. 2 HR Performance 1/2021 51

Anbieter UNIVADO – the new economy group Frau Renate Keiser Hans-Böckler-Straße 163, 50354 Hürth Tel.: 02 11/94 25 53-0, Fax: -29 E-Mail: zukunft@univado.com univado.com Produkte/Dienstleistungen: E-Learning, Webinar Service Im Einsatz seit: 2004 Kurzbeschreibung: UNIVADO ist Ihr erfahrener Full-Service-Dienstleister im Bereich E-Learning aus Hürth bei Köln. UNIVADO bietet Ihnen alles aus einer Hand: • Standard-Compliance-Kurse von Experten • Individuelle Produktionen von Firmen-Schulungen • Datenschutzkonformer Live-Webinar-Service mit Serverstandort Deutschland • Learning Management System Unsere Pläne für die Zukunft: Ausbau des datenschutzkonformen Webinar-Service. Server-Standort BRD, Datenschutzkonformität und ständig erreichbarer Kundenservice werden stark nachgefragt. Praxisbeispiel: Webinar Service: immowelt, Stadt München, GDD, Datakontext Individuelle E-Learnings: REWE, Beiersdorf, VEGA, Merck, Generali, Saint-Gobain, Borealis, VDI, ias Compliance Kurse: ADAC, Teekanne, Scout24 Digitales Lernen Europe‘s #1 in digital learning Die Online-Plattform zum Netzwerken und Erfahrungsaustausch für die Bildungsbranche. learntec.de

E-Learning E-Learning, Blended Learning, Virtual Classroom – Online- Trainings stehen hoch im Kurs und die Möglichkeiten werden immer viel- fältiger. Das bietet einige Vorteile, hält aber schon in der Planungsphase so manchen Stolper- stein bereit. Jenny Pomino, Lei- terin E-Learning bei den gemeinnützigen Carl-Duisberg-Cen- tren, hat die wich- tigsten Faktoren im Blick, mit denen Ihr virtuelles Training so erfolgreich wird wie eine Präsenz- veranstaltung – von der Auswahl der Trainer und Dienst- leister über die technischen Voraus- setzungen und die passenden Tools bis hin zu rechtlichen Aspekten wie dem Datenschutz. Optimal geplant: virtuelle Trainings für Ihre Mitarbeiter Neue Herausforderungen für Personaler Augen auf bei Trainer- und Dienstleisterauswahl men durchgeführt haben, starten Sie einen Test- ballon in Form eines Probetrainings. Nicht alle Trainer sind auch zugleich Online-Trai- ner. Hat sich die Person regelmäßig im Bereich E-Learning weitergebildet? Ein Zertifikat von etwa der IHK sind ein Anhaltspunkt. Verfügt sie über ausreichend E-Learning-Erfahrungen im Be- reich der Methodik, Didaktik und Einführung? On- line-Trainer müssen den Teilnehmenden einen si- cheren Start in das virtuelle Training ermöglichen: Dazu gehören ausführliche Informationen über das E-Learning-Programm, Ablauf, Technik sowie alle Kommunikationsformen und -möglichkeiten. Ihre Weiterbildung kann durch Inhouse-Trainings eines Dienstleisters oder durch externe Veran- staltungen renommierter E-Learning-Experten durchgeführt werden. Will man bei einem Dienst- leister ein Gesamtpaket beauftragen, sollte die- ser ein flexibles und individuell modifizierbares Trainingsprogramm garantieren. Lassen Sie in je- dem Fall vorher eine Bedarfsanalyse durchfüh- ren. Ein guter Anbieter kann kurzfristig auf Kun- denwünsche eingehen und betreut umfassend in der Vorbereitung: Aussagekräftiges Infomaterial zu allen Fragen rund um das Online-Training und eine Kick-off-Sitzung gehören dazu. Vorbereitung ist das A und O Online-Training ist eng an technische Begeben- heiten geknüpft. Unerlässlich für den Erfolg ei- ner virtuellen Fortbildung: Überprüfen Sie vorab die E-Learning-Rahmenbedingungen. Steht je- dem Teilnehmer ein Laptop oder Tablet, ein Head- set und eine Webcam zur Verfügung? Auch eine stabile Internetverbindung mit ausreichender Datenrate ist unabdingbar. Mancher wählt sich vielleicht aus dem Homeoffice ein: Sind all diese Punkte am heimischen Arbeitsplatz ebenso gege- ben? Küchentisch oder Konzernzentrale – wäh- rend der Veranstaltung sollte ein technischer Support für alle bereitstehen und erreichbar sein. Sind verschiedene Niederlassungen dabei, prüfen Sie die individuellen und technischen Rahmen- bedingungen der Standorte und berücksichtigen Sie die verschiedenen Zeitzonen. Tipp: Wenn Sie noch nie eine virtuelle Fortbildung im Unterneh- Das passende Tool finden Viele Unternehmen möchten eigene Tools oder Learning-Management-Systeme einsetzen. Klären Sie mit dem Trainer, ob die hausinterne Software alle nötigen Funktionen bietet und ausreichend Interaktivität möglich ist, z.B. Bildschirmfreigabe und Datenaustausch, das Darstellen multimedia- ler Inhalte, die Arbeit mit virtuellen Arbeitsgruppen oder Diskussionstools. Reine Meeting-Programme sind dafür meist nicht ausreichend. Eine Checkliste mit gewünschten Funktionen für Ihre IT-Abteilung kann hilfreich sein. Bei der Verwendung von exter- nen Software-Lösungen von E-Learning-Dienst- leistern sollten Sie Rechte, Datenschutz und mög- lichen IT-Support des Anbieters überprüfen. Eine DS-GVO-konforme Software ist notwendig. Tipp: Die hauseigene IT-Abteilung sollte mit an Bord sein, denn für einen reibungslosen Ablauf müssen Berechtigungen und Zugänge erteilt werden. Datenschutz und Persönlichkeits- rechte sichern Beim Online-Training sollten sowohl die Persön- lichkeitsrechte der teilnehmenden Mitarbeiter gewahrt werden, als auch die Unternehmensda- ten geschützt sein. Alle Teilnehmer haben ein Mit- bestimmungsrecht in der Verwendung ihrer Da- ten. Insbesondere, wenn eine Aufzeichnung des Online-Trainings geplant ist, müssen alle Teilneh- mer ihr Einverständnis geben. Berücksichtigen Sie auch die Urheberrechte verwendeter Materialien. Tipp: Holen Sie sich Datenschutzbeauftragte Ih- res Unternehmens an Ihre Seite. JENNY POMINO ist Leiterin E-Learning bei den gemeinnützigen Carl Duisberg Centren. www.cdc.de HR Performance 1/2021 55

Praxis Moduls sind einfach, beliebig modifizierbar und erweiterbar. Einmal initial aufgebaut, lassen sich Kennzahlen frei definieren, wie z.B. Lohnauswer- tungen für Gesellschafterberichte oder Quartals- und Jahresberichte. Auch für die Themen Mitarbeiterbindung und -entwicklung hat Kai Meister schon Digitalisie- rungspläne: „Wir könnten Mitarbeitergespräche zu verschiedenen Anlässen planen, gut vorberei- ten und regelmäßig durchführen sowie die Ergeb- nisse digitalisieren. Auch der Weiterbildungsbe- darf, der sich aus den regulatorischen Vorgaben und Gesetzesänderungen ergibt, ist enorm. Wenn wir genauer auf die Kompetenzen und Bedürfnis- se der einzelnen Mitarbeiter eingehen können, wird eine hochprofessionelle Mitarbeiterentwick- lung möglich – bei gleichzeitiger Minimierung der administrativen Aufgaben. Oder die Ersthelfer- und Brandschutzschulungen – hier könnten wir für alle Mitarbeiter digital Schulungstermine pla- nen, vorschlagen, versenden, die Teilnahme er- fassen und Wiedervorlagen organisieren. All das spart wertvolle Arbeitszeit bei uns in der HR-Ab- teilung.“ Digitale Grundlagen schaffen für mehr Effizienz Zuvor möchte Herr Meister aber die Grundinfor- mationen zu allen Mitarbeitenden zentralisieren und digitalisieren. Der logische Schritt ist die Um- stellung auf die digitale Personalakte. Herr Meis- ter beschreibt die „physische Achse“, über die derzeit noch alle Informationen laufen: „Unsere Personalabteilung ist ganz oben im dritten Stock. Die schweren Stahlschränke, in denen wir die Per- sonalakten aufbewahren, befinden sich aus Grün- den der Statik im Keller. In unserer Branche gelten hohe Sicherheitsbestimmungen, was dazu führt, dass es häufig auch neue Informationen zu Mit- arbeitern und Mitarbeiterinnen gibt. Zertifikate, Bescheinigungen zu Schulungen oder Schaltbe- rechtigungen verursachen ein hohes Aufkommen an Dokumenten für die Personalakten.“ Um Zeit einzusparen, werden die Dokumente im- mer über einen bestimmten Zeitraum gesam- melt, um sie dann in den Keller zu bringen. Herr Meister: „Das wäre natürlich deutlich effizienter mit der digitalen Personalakte, zumal ja auch die meisten Anbieter die Dokumente und Zertifikate ohnehin schon digital, also per E-Mail, zusenden. Wir müssen sie sogar zuerst in Papierform brin- gen, um sie abheften zu können.“ Neben der op- timierten Ablage erhofft sich der Personalleiter auch eine deutlich bessere Auskunftsfähigkeit. „Durch die Verschlagwortung lassen sich Infor- mationen dann viel schneller finden. Und nicht nur die Personalabteilung hat dann Einblicke in die Akte, wir können auch Vorgesetzten bestimm- te Berechtigungen erteilen.“ Kai Meister weiß, dass die Umstellung zunächst einen gewissen Arbeitseinsatz erfordert, der auch inhaltlich durch die Personalabteilung betreut und individuell beurteilt werden muss: „Wir haben teilweise Mitarbeitende, die 30 Jahre bei uns sind und die dementsprechend umfangreiche Akten haben. Das ist eine große Aufgabe. Doch es wird sich lohnen, denn in Summe werden wir durch die digitale Personalakte eine enorme Zeitersparnis erreichen.“ Weitere Informationen unter: www.sage.de/hr Telefon: 03 41/4 84 40-30 10 Quelle: Sage, www.sage.de HR Performance 1/2021 57

Biotech-Branche belegt den ersten Platz Unternehmen aus der Biotechnologie zahlen hin- gegen sehr lukrative Gehälter: Fachkräfte verdie- nen hier rund 67.500 Euro im Jahr. Spezialist*in- nen aus dieser Branche stehen in der Pandemie besonders im Fokus, da sie mit ihrer Arbeit – zum Beispiel durch die Entwicklung von Impfstoffen – aktiv zum Kampf gegen Corona beitragen. Stuttgart: hohe Gehälter, aber auch hohe Mieten Unter den Landeshauptstädten macht beim Ge- halt für Fach- und Führungskräfte erneut Baden- Württemberg das Rennen: Beschäftigte in Stutt- gart erhalten mit 54.000 Euro im Jahr am meisten – und rund 19.000 Euro mehr als Beschäftigte in Schwerin (34.500 Euro). Führungskräfte errei- chen in Stuttgart sogar fast 120.000 Euro im Jahr. München (53.700 Euro) und Düsseldorf (50.600 Euro) belegen den zweiten und den dritten Platz beim Gehaltsranking für alle Beschäftigten. „Vor einem berufsbedingten Umzug sollten Beschäf- tigte auch immer die Lebenshaltungskosten ein- kalkulieren. In Stuttgart sind die Gehälter zwar am lukrativsten, aber auch die Mieten deutlich höher als im Bundesdurchschnitt“, erklärt Bier- bach. Welche Berufsgruppe am meisten verdient Chef- sowie Oberärzt*innen zählen zu den Spit- zenverdiener*innen in Deutschland. Ihre Einkom- men liegen zwischen 121.700 und 196.300 Euro im Jahr. Der Berufsvergleich zeigt auch, dass sich eine leitende Position auszahlt: Die Gehälter in der Vertriebssteuerung (94.800 Euro) oder in der Regionalverkaufsleitung für Investitionsgüter (90.800 Euro) sind ebenfalls hoch. „Ungeachtet der Region wird sich 2021 deutsch- landweit zeigen, inwiefern die zukünftige Ge- haltsentwicklung unter dem wirtschaftlichen Tief leiden wird. Wir gehen derzeit davon aus, dass sich der Arbeitsmarkt – vor allem die stark be- troffenen Branchen – ab dem Spätsommer 2021 von der Corona-Krise langsam erholen werden“, so Bierbach abschließend. Praxis Q3 Alle Ergebnisse im Überblick Gehälter für alle Regionen Q1 Median Mittel- wert 50.943 € 46.173 € 34.105 € 33.297 € 76.282 € 45.387 € 30.719 € 58.120 € 43.189 € 53.592 € 41.514 € 95.097 € 109.562 € 121.083 € 76.682 € 57.040 € 37.800 € 48.000 € 66.926 € 41.815 € 30.347 € 37.334 € 41.789 € 47.471 € Alle Beschäftigten Fachkräfte Führungskräfte Akademiker*innen Nicht-Akademi- ker*innen Berufseinsteiger*in- nen Top-Berufe deutschlandweit (für alle Beschäftigten) Beruf Median Q1 Mittel- wert Q3 Chefarzt*ärztin und niedergelassene*r Arzt*Ärztin Oberarzt*ärztin Beschäftigte in der Vertriebssteuerung oder Verkaufsleitung Regionalverkaufs- leiter*in für Inves- titionsgüter Kaufmännische*r Leiter*in IT-Leiter*in 159.754 € 196.251 € 212.808 € 252.050 € 100.898 € 121.748 € 129.697 € 146.053 € 94.796 € 103.836 € 125.560 € 70.447 € 73.345 € 90.812 € 96.868 € 113.388 € 70.963 € 90.661 € 101.900 € 120.150 € 70.150 € 88.610 € 96.076 € 110.987 € Top-Branchen deutschlandweit (für Fachkräfte) Branche Median Q1 Biotechnologie Sonstige Investi tionsgüter Halbleiter Bankwesen Pharmazie 45.029 € 55.501 € 67.524 € 66.594 € Q3 Mittel- wert 81.309 € 109.989 € 78.270 € 86.818 € 51.399 € 49.136 € 46.617 € 65.586 € 61.651 € 60.536 € 75.091 € 68.295 € 72.625 € 91.089 € 77.617 € 88.335 € Flop-Branchen deutschlandweit (für Fachkräfte) Branche Median Q1 24.413 € 28.963 € Mittel- wert 32.879 € Q3 35.523 € Hotels und Gaststätten Callcenter Einzelhandel für Lebensmittel Einzelhandel für Bekleidung & Textil Touristik & Freizeit Soziale Einrichtungen 24.216 € 25.787 € 29.391 € 31.212 € 33.855 € 36.034 € 36.181 € 39.793 € 26.771 € 31.911 € 37.311 € 40.819 € 28.845 € 29.403 € 34.621 € 34.979 € 40.037 € 37.759 € 43.763 € 42.379 € HR Performance 1/2021 59

Praxis Künstliche Intelligenz im Personalbereich Eine aktuelle perbit-Studie zum Einsatz von KI in HR in Zusammenarbeit mit Prof. Dr. Andras Blume von der Human Resources und Change Management GmbH Wie steht der Personalbereich zu den Einsatz- möglichkeiten von Künstlicher Intelligenz (KI)? Welche Erfahrungen gibt es mit KI und welche Erwartungen verknüpfen Personaler mit dem Einsatz? Diesen Fragen ist perbit in einer Studie nachgegangen. Ein Ergebnis lautet: Die Personal- abteilungen stehen KI-Anwendungen positiv ge- genüber. Diese sollten jedoch eine gute Kosten- Nutzen-Relation haben. Personalverantwortliche und Geschäftsfüh- rer bzw. Vorstände aus 155 Unternehmen ver- schiedener Größe beteiligten sich an der Studie „Künstliche Intelligenz im Personalbereich“. Zu- sammen mit Prof. Dr. Andras Blume von der hr&c – Human Resources und Change Management GmbH untersuchte die perbit Software GmbH den Stand der Digitalisierung und des Einsatzes von KI in den Organisationen und speziell in den Perso- nalabteilungen. Positiver Digitalisierungsgrad im Personalbereich Das erfreuliche Ergebnis: Ein Großteil der befrag- ten Organisationen hat Digitalisierungsprojekte realisiert (65 %), in Umsetzung (69 %) und/oder in Planung (61 %). Ebenfalls positiv ist der Digi- talisierungsgrad im Personalbereich. Personal- abteilungen haben lediglich sechs Prozent weni- ger Digitalisierungsprojekte bereits umgesetzt, in Umsetzung oder in Planung als die Organisatio- nen selbst. Es zeigt sich ein signifikanter Zusam- menhang zwischen der Digitalisierung in der Or- ganisation und der Personalabteilung. Ein weiterer Zusammenhang zeigt sich zwischen der Digitalisierung und den Erwartungen an eine künstliche Intelligenz (KI): Diejenigen Unterneh- men, die bereits positive Erfahrungen mit der Di- gitalisierung gesammelt haben, erwarten dies auch für die KI. Allerdings rechnen die Unterneh- men auch damit, dass die Qualifikationsanforde- rungen steigen, wenn eine KI zum Einsatz kommt. Informationsbedarf zu KI im Personalbereich ist hoch KI-Anwendungen sind im Personalbereich noch nicht weit verbreitet. Lediglich 24 Prozent der Unternehmen berücksichtigen KI in ihren HR-Di- gitalisierungsprojekten. Die höchste Akzeptanz haben KI-Elemente im Recruiting. Aber der Infor- mationsbedarf hinsichtlich der Einsatzfelder von KI ist hoch und die Potenziale von KI-Anwendun- gen werden bislang nur von wenigen Unterneh- men erkannt. So schätzen nur jeweils 29 Prozent der Umfrageteilnehmer einen KI-basierten Chat- bot oder eine KI-Anwendung zur Bewertung des Fluktuationsrisikos als nutzbringend ein. Von welchen Überlegungen hängt der Einsatz von KI im Personalbereich ab? Laut Studie finden sich die wichtigsten Voraussetzungen in einer guten Kosten-Nutzen-Relation (88 %) sowie der Nach- vollziehbarkeit der KI-Entscheidungen (68 %). Der Aufwand für die Einführung wird ebenfalls als Entscheidungskriterium gesehen (53 %). Dieser wird insbesondere von Personalabteilungen, die bereits Erfahrung mit Digitalisierungsprojekten haben, als hoch eingeschätzt. Die Studie Einen ausführlichen Einblick in den aktuellen Stand von Digitalisierung und KI in den Unter- nehmen und Personalabteilungen erhalten Sie im Studienband „Künstliche Intelligenz im Perso- nalbereich“, den Sie hier herunterladen können: https://www.perbit.com/hr-wissen/studie-ki- im-personalbereich.htm Die Studie gibt unter anderem darüber Auskunft, wie sich die Personalabteilungen auf den Einsatz von KI vorbereiten und wie sich aus ihrer Sicht die Qualifikationen und Arbeitsanforderungen durch Digitalisierung und KI verändern werden. Quelle: perbit Software GmbH, www.perbit.de HR Performance 1/2021 61

Agenda Informations- systeme GmbH & Co. KG DATEV eG Agenda bietet kleinen und mittleren Unter- nehmen die Personalwesen-Software, mit der Sie ihren Weg zur digitalen Personalar- beit spielend meistern. Ein System, alles im Griff Lohn- und Gehaltsabrechnung, Personalak- ten, Urlaubsantrag in der Cloud: Agenda lie- fert Ihnen alle wichtige Funktionen für Ihre digitale Personalabteilung. Ihre Personalda- ten sind in der Software zentral gespeichert. Das heißt für Sie: maximaler Überblick bei minimalem Aufwand. Denn Sie sparen sich mehrfaches Erfassen in verschiedenen An- wendungen. Cloud-Anwendung inklusive Digital, mobil, flexibel – das sind die Trends der neuen Arbeitswelt. Auf Agenda können Sie sich in puncto Zukunftsfähigkeit verlas- sen: Das cloudbasierte Personal-Portal ist der Dreh- und Angelpunkt für moderne HR- Prozesse. Verschaffen Sie Führungskräften schnellen Zugriff auf Informationen, ermög- lichen Sie Mitarbeitern die Krankmeldung per Klick und erledigen Sie den Urlaubsan- trag komplett cloudbasiert. Mehr als 17.000 Kunden setzen auf Agenda Bauen auch Sie die Zukunft Ihres Personal- wesens auf unsere integrierte HR-Software. Wie Sie das meiste aus unseren digitalen Tools herausholen, erfahren Sie an unserem Messestand oder auf: agenda-personal.de. Digitale Prozesse und die Automatisierung von Routinetätigkeiten sind die Hauptan- forderungen an moderne HR-Software. Ein- mal erfasste oder generierte Daten müssen überall dort, wo sie ebenfalls benötigt wer- den, ohne Mehraufwand zur Verfügung ste- hen. Die Prozesse für die einzelnen Bereiche des Personalwesens, wie Lohnabrechnung, Zeitwirtschaft, Personalmanagement oder Reisekosten, aber auch Self-Service-Por- tale für die Mitarbeiter gilt es, über leis- tungsfähige Schnittstellen zu einer maß- geschneiderten HR-Software-Landschaft zu verknüpfen. Wie sich eine solche flexib- le, durchgängige Gesamtlösung ohne Me- dienbrüche implementieren lässt, zeigt die DATEV eG auf den Personalmessen. Neben den eigenen Anwendungen in Kern- bereichen, wie der Lohnabrechnung, kom- men dafür inzwischen zahlreiche weitere Lösungen zum Einsatz – auch von Software- Partnern, wie Personio oder Circula. Mehr als 40 solcher ausgewählter Partnerunter- nehmen vervollständigen mittlerweile das Angebot mit zusätzlichen Lösungen zu HR-Themen und bilden ein digitales Öko- system. Mit standardisierten, funktionalen Schnittstellen erleichtern die Programme den Datentransfer wesentlich und schaffen im Personalbereich mehr Raum für strategi- sche Themen. Vom Recruiting bis zum Off- boarding lassen sich damit alle Aufgaben des Personalmanagements abbilden und optimal vernetzen. ZEITERFASSUNG DIGITAL AUF IHRE BEDÜRFNISSE ABGESTIMMTJETZT VIDEO ANSCHAUENwww. isgus. de

Buchvorstellungen Service Quick Guide Schichtarbeit Der Mitarbeiter-Magnet Mit Teamgeist führen Andreas Hoff Michael Asshauer Heinz Becker In diesem Buch wird, auch anhand zahlreicher Fallbeispiele, ein in vie- len Jahren praktischer Arbeitszeitbe- ratung entstandenes und bewährtes Verfahren zur Entwicklung flexibler Schichtsysteme vorgestellt. Solche Systeme dienen dazu, wechselnde Besetzungsbedarfe und/oder Mitar- beiter-Verfügbarkeiten mithilfe des Einsatzes von Schichtteams so zu be- wältigen, dass für Betrieb wie Mit- arbeiter jeweils größtmögliche Pla- nungssicherheit gegeben ist. Der Autor bietet 302 kleine, simp- le, aber unglaublich effektive Kniffe und Tricks für erfolgreiches Recrui- ting, Leadership, Mitarbeitermotiva- tion und -bindung direkt aus der Pra- xis. Vom Employer Branding über den Auswahlprozess, bis hin zu Kultur und schließlich zum Offboarding – für je- den Schritt gibt es Inspirationen für sofortige Veränderungen mit starker Wirkung. Alle Hacks können einfach und schnell im Team oder im Unter- nehmen eingesetzt werden. Das Buch präsentiert ein Diskurs- modell in fünf Schritten, das die psy- chodynamischen Probleme in der Teamarbeit aufdeckt, verstehen lässt und löst. Eine Führungskraft, die die- se Schrittfolge beherrscht, kann ihre Steuerungsfähigkeit auch in heik- len Situationen bewahren, die Kräf- te des Teams bündeln und so das En- gagement der Beteiligten aktivieren. Fach- und Führungskräfte, SchichtleiterInnen Unternehmer, Manager und Führungskräfte Führungskräfte, Berater, Coachs und Trainer • Schritt-für-Schritt-Anleitung zur Entwicklung eines für die jeweilige betriebliche Problemstellung pas- senden flexiblen Schichtsystems • Systematische Vorstellung sämt- licher Schichtplan-Typen • Zahlreiche Praxis-Beispiele mit den wichtigsten „Flexi-Spielregeln“ • Besseres Recruiting, Führen und wirksamere Mitarbeiterbindung • Unbewusste Beziehungsmuster im Team verstehen • Sofort und vom Einzelnen anwend- • Ergebnisse im Team, trotz Chaos bare Praxis-Tipps und Apathie • Augmented-Reality-Elemente • Der Mensch als Individuum in der agilen Arbeitswelt Verlag: Gabler Verlag Auflage: 1. Auflage 2020 Umfang: 148 Seiten Einband: Softcover ISBN: 978-3-658-30974-9 Verlag: Haufe Auflage: 1. Auflage 2020 Umfang: 189 Seiten Einband: Broschur ISBN: 978-3-648-14323-0 Verlag: Schäffer-Poeschel Verlag Auflage: 1. Auflage 2020 Umfang: 91 Seiten Einband: Broschur ISBN: 978-3-7910-5143-7 l e t i T r o t u A t l a h n I e p p u r g l e Z i e l i e t r o V n e t a D e h c s fi a r g o i l b B i s i e r P 24,99 Euro 29,95 Euro 29,95 Euro HR Performance 1/2021 65

Management Sparen heißt nicht weniger Geld auszugeben Also macht sich Hannes dran, mit den Zahlen so zu jonglieren, dass der Controller und der Chef seinen Sparwillen sehen, er aber gleichzeitig nicht die momentan voll ausgelastete Produktion runterfahren muss. Denn wer weniger ausgibt, ist auch weniger produktiv – obwohl im Moment der Kunde mehr nachfragt, als möglich ist. Auf dem Papier respektive im System zu sparen, ist nicht dasselbe wie „weniger Geld auszugeben“. Das hat Hannes inzwischen begriffen. So zählt er einfach alles zusammen, was so oder so anfällt. In erster Linie sind das in der Produk- tion die Energie- und Personalkosten. Daran kann man eigentlich nicht viel ändern. Der administra- tive Bereich ist im Gesamtkuchen seiner Division eine Marginalie. Aber genau deshalb kommt ihm die erste Idee, wie er das Budget „aufhübschen“ oder eben mit ersten Sparmaßnahmen versehen kann. Er holt sich den kleinsten Budgetposten aus der Administration, die Portoauslagen der physi- schen Post. Diese werden sowieso weniger. Also staucht er die voraussichtlichen Portoauslagen um 20 Prozent herunter. „Ja, 20 Prozent macht sich gut“, denkt sich Hannes. Der Nominalwert der Einsparung war noch nie entscheidend, aber der Wortlaut, „in der Administration in gewissen Be- reichen bis zu 20 Prozent Kosten einzusparen“, verfängt dermaßen, dass fürs Erste die Rückfra- gen, wo und wie viel eingespart wird, ausbleiben. Ran an die großen Brocken Dann geht’s ans Eingemachte. Er holt die Ener- gierechnung und budgetiert den gleichen Betrag. Denn bei etwas mehr Produktion und vielleicht etwas günstigeren Energiekosten ergibt das den gleichen Wert. Daraus resultiert eine Einsparung pro produziertes Teil von einigen Prozenten. Das macht sich gut. Wobei, wie er es anstellt, dass er zu günstigeren Energiekosten kommt, weiß er nicht. Aber das kann er an die Einkaufsabteilung delegieren, die gefälligst mit dem Stromanbie- ter neu verhandeln soll. Da ist Hannes fein raus – Hauptsache, er kann das Budget frisieren. Was der andere macht, ist nicht sein Problem. Die Krux bleiben die Personalkosten. Digitali- sierung hin, Automation her – die vergangenen Jahre zeigten, dass mehr IT und Roboterisierung tendenziell auch die Personalkosten ansteigen ließen. „Den Mann an der Maschine“ braucht’s weniger, dafür die teureren IT-Spezialisten, den Pikettdienst, die Notfalleinsätze, die Program- mierer und die Ausfallstunden wegen System- pannen. Also ist der nächste Schritt klar: Personalkosten runter trotz mehr Aufgaben. Hannes dreht sich im Kreis, bis er den Dreh raus hat. Eine neue Kostenstelle hilft Er unterteilt das Produktionspersonal neu in ver- schiedene Kategorien. Auf der einen Seite belässt er rund dreiviertel der Belegschaft in der ordentli- chen Kostenstelle. Das bedeutet für die Präsenta- tion beim Controller: Kostenstelle „Produktions- personal geht um rund 20 Prozent runter“. Dafür ist ihm der Applaus sicher. Auf der anderen Seite schafft Hannes eine neue „virtuelle“ Abteilung, die es so zwar nicht gibt – nur im System. Damit ergibt sich eine neue Kos- tenstelle. Neue Kostenstellen werden nicht vom Sparhammer gedemütigt, da keine Vorjahresver- gleiche möglich sind. Die neue Kostenstelle be- zeichnet Hannes als „Security & Safe“. Er verlagert rund ein Viertel seiner Mitarbeiter formell dahin, um zu zeigen, dass im Moment nichts wichtiger ist, als „Sicherheit und Schutz“. Hier sind Investiti- onen möglich, so wie es vor Jahren en vogue war, in Marketing zu investieren. Niemand stellt infrage, dass Sicherheit ein zen- trales Argument ist. Was schließlich unter Sicher- heit verstanden wird und was in der Abteilung ge- macht werden würde, wenn man es denn täte, ist nicht Gegenstand der Finanzdiskussionen. Jetzt geht es nur ums Geld. So findet Hannes noch die eine oder andere Mög- lichkeit, um einmal mehr als Sparmeister zu bril- lieren und gleichzeitig keinen Cent weniger aus- zugeben. Tja, er beginnt allmählich so sehr an das System zu glauben, dass er das gleiche Kon- zept auch zu Hause umsetzen möchte. Nur – sei- ne Frau kauft ihm einmal mehr seine geniale Idee nicht ab. The same procedure … STEFAN HÄSELI, Keynote-Speaker, Kommunikationstrainer und Kabarettist, E-Mail: stefan.haeseli@ stefanhaeseli.ch, www.stefanhaeseli.ch HR Performance 1/2021 67

Datenschutz und HR Handlungspflicht des Gesetzgebers Die sich aus dieser Normenkette ergebende Ver- pflichtung zur Schaffung „eines objektiven, ver- lässlichen und zugänglichen Systems zur Ar- beitszeiterfassung“ besteht nach überwiegender Ansicht zunächst für die EU-Mitgliedstaaten.4 Dies ist jedenfalls die Rechtslage, wenn man dem Urteil des EuGH vom 14. Mai 2019 keine unmittel- baren Auswirkungen auf die aktuelle Rechtslage in Deutschland zuschreibt, weil der Art. 31 Abs. 2 GRCh keine unmittelbare Drittwirkung habe und eine unionsrechtskonforme Auslegung des deut- schen Rechts nicht in Betracht komme. Des- sen ungeachtet bleibt der vom EuGH postulierte Handlungsauftrag zu erfüllen,5 da die derzeitigen Dokumentationspflichten des ArbZG nach über- wiegender Auffassung Vorgaben des Gerichts nicht genügen.6 Bisher verpflichtet § 16 II ArbZG Arbeitgeber lediglich zur Dokumentation der Ar- beitszeiten, die an Werktagen den Zeitraum von acht Stunden täglich überschreiten bzw. die auf Sonn- und Feiertage fallen und ein Verzeichnis der Arbeitnehmer zu führen, die in eine Verlänge- rung der Arbeitszeit gemäß § 7 Abs. 7 ArbZG ein- gewilligt haben. Dem Bundesgesetzgeber obliegt es demgemäß – wenn auch ggf. nur zur Klarstel- lung –, das deutsche Recht den europarechtlichen Vorgaben anzupassen.7 Daran ändern die Auffassungen nichts, nach de- nen das EU-Recht bereits jetzt für den einzelnen Arbeitgeber als vertragliche Nebenpflicht gemäß § 241 Abs. 2 BGB bzw. bei einer europarechtskon- formen Auslegung schlussendlich gemäß § 618 Abs. 1 BGB gelte. Das ArbG Emden8 hat im vergan- genen Jahr – soweit ersichtlich – als bisher ein- ziges Gericht in Deutschland die unmittelbaren Wirkungen des EU-Rechts bejaht. Und das bereits zweimal. Dies jedoch ohne sich mit der im Schrift- tum überwiegend vertretenen Ansicht, dass sich aus dem Urteil des EuGH gegenwärtig noch kei- ne unmittelbaren Pflichten (und damit bei einer Nicht-Umsetzung auch noch keine unmittelba- 4 Vgl. z.B. Bayreuther, Einrichtung eines Systems der Arbeits- zeiterfassung, NZA 2020, 20 5 Lunk, Die (aktuellen) Grenzen der Arbeitszeit, AnwBl 2020, 216 NZA 2020, 96 6 A.A. z.B. Hanau, Viel Lärm um Nichts – Das Urteil des EuGH in der Rechtssache CCOO zur Messung der Arbeitszeit ZfA 2020, 129; eingeschränkt auch: Thüsing/Flink/Jänsch, Arbeitszeiterfassung als europarechtliche Pflicht, ZfA 2019. 456 7 Brors, Europäische Vorgaben zur Arbeitszeiterfassung und zum Arbeitnehmerdatenschutz, NZA 2020, 1685, diess. NZA 2019, 1176 m.w.N 8 ArbG Emden, Urt. v. 20.2.2020 – 2 Ca 94/19 und v. 24.9.2020 – 2 Ca 144/20 ren Nachteile, z.B. im Hinblick auf die Darlegungs- und Beweislast) ergäben, auseinanderzusetzen. Zunächst hat es festgestellt, dass, sofern ein Mit- arbeiter die Vergütung von Überstunden geltend mache, der Arbeitgeber dem nur widersprechen könne, wenn er seiner sich aus Art. 31 Abs. 2 der Grundrechtecharta ergebenden Pflicht zur Ein- richtung eines objektiven, verlässlichen und zu- gänglichen Systems nachgekommen sei. Das Ur- teil ist mittlerweile rechtskräftig. Darauf folgend hat es auch in einem Betrieb, der Vertrauensar- beit praktizierte, den Arbeitgeber als verpflichtet angesehen, sich über das von ihm zwingend ein- zuführende objektive, verlässliche und zugängli- che System einer Arbeitszeiterfassung Kenntnis der Zahlungsverpflichtung zu verschaffen. Dieses Ergebnis begründet es jedoch nunmehr mit einer sich aus § 618 Abs. 1 i.V.m. § 241 Abs. 2 BGB erge- benden Pflicht zur Arbeitszeiterfassung. Man- gelnde Umsetzung wirke sich zulasten des Ar- beitgebers im Vergütungsprozess aus. Die konkrete coronabestimmte Situation Die Bundesregierung will nunmehr gesetzliche Klarheit der Arbeitszeiterfassung zumindest für die durch die Corona-Krise höchst relevant ge- wordenen verschiedenen Formen mobiler Arbeit schaffen. Das Bundesministerium für Arbeit und Soziales hat am 30.11.2020 den Verbänden einen, zwischenzeitlich erneut überarbeiteten Referen- tenentwurf eines Gesetzes zur mobilen Arbeit (Mobile Arbeit-Gesetz)9 zur Stellungnahme vorge- legt, mit dem u.a. für mobil arbeitende Arbeitneh- mer eine umfassende Pflicht zur Erfassung der gesamten Arbeitszeit eingeführt werden soll. An- gesichts der Entscheidung des EuGH vom 14. Mai 2019 und dem besonderen Schutzbedarf bei mo- biler Arbeit ist diese Regelung mehr als überfällig. Ihren Regelungsort sollen die Bestimmungen in den derzeit als Leerstellen geführten §§ 111 und 112 GewO finden. Nach § 112 Abs. 1 S. 2 GeWO soll § 16 Absatz 2 Satz 1 des Arbeitszeitgesetzes mit der Maßgabe gelten, dass der Arbeitgeber ver- pflichtet ist, Beginn, Ende und Dauer der täglichen Arbeitszeit der Arbeitnehmer am Tag der Arbeits- leistung aufzuzeichnen, wobei nach Abs. 2 die Aufzeichnungspflicht den Beschäftigten quasi als „Erfüllungsgehilfe“ des weiterhin verantwortli- chen Arbeitgebers übertragen werden kann. 9 Vgl. „Mobile Arbeit-Gesetz“ in: https://www. bmas.de/SharedDocs/Downloads/DE/Gesetze/ Referentenentwuerfe/ref-mobile-arbeit-gesetz.pdf HR Performance 1/2021 69

Datenschutz und HR delle, sie verpflichten jedoch zur Dokumentation der im ArbZG vorgegebenen mengenmäßigen und zeitlichen Spielraum geleisteten Arbeitszeit. Das gilt zum einen bei „mobiler Arbeit“, d.h., bei örtli- cher Flexibilität der Arbeitsleistung, die oftmals mit der zeitlichen Flexibilität einhergeht. Das gilt gleichermaßen für die sog. „Vertrauensarbeits- zeit“, bei der nicht die geschuldete Arbeitszeit, sondern das geschuldete Arbeitsergebnis be- stimmend ist.13 Das gilt schließlich bei der Arbeit im Homeoffice, die zwar in festgelegten Zeiträu- men vereinbart werden kann, aber häufig prak- tisch nur funktioniert, wenn dienstliche und fa- milienbedingte private Arbeit flexibel koordiniert werden können. Fixe Pausenregelungen sind hier illusorisch.14 Da die Form der Arbeitszeiterfassung nicht ge- setzlich vorgeschrieben ist und zudem nicht je- der Job dem anderen gleicht, gibt es dement- sprechend verschiedene Wege, eine solche Dokumentation der Arbeitszeiten vorzunehmen. Diese unterscheiden sich nicht nur in ihren Hilfs- mitteln, sondern auch darin, wer die Aufzeich- nung vornimmt oder ob sie ggf. automatisch ohne weiteres Zutun abläuft. Generelle Voraussetzung ist jedoch, dass das Verfahren einerseits „ver- lässlich“ und anderseits so weit wie möglich per- sönlichkeitsrechtsschonend ist. Aus der Tatsache, dass der EuGH das Zeiterfas- sungserfordernis mit der Durchsetzbarkeit des Arbeitnehmerschutzes begründet, wird deutlich, dass auch bei mobilen Arbeitszeitmodellen die tatsächlich erbrachte Arbeitsleistung zeitgenau aufgezeichnet werden muss. Im Rahmen von fle- xiblen Zeitmodellen erscheint die eigenständige Erfassung/Aufzeichnung durch den Arbeitneh- mer mit stichprobenartiger Kontrolle durch den Arbeitgeber als die sachgerechteste Lösung. Bei flexiblen Arbeitszeitmodellen ist daher auch die selbstständige Arbeitszeiterfassung durch die Arbeitnehmer – sei es mittels „Handzettel“, die zeitnah in ein technisches System eingepflegt werden oder einer App15 – weiterhin möglich. An- dererseits entsprechen Systeme, die den Arbeit- nehmern gestatten, einmal eingetragene Arbeits- zeiten selbst rückwirkend zu korrigieren, nicht den Vorgaben des EuGH.16 Nicht erst das Urteil des EuGH in der Rechtssa- che CCOO macht jedoch deutlich, dass „unkon- trollierte“ flexible Ausgestaltungen der Arbeits- zeit nicht mehr möglich sind.17 Bereits das BAG18 hatte unkontrollierte Arbeitszeiten im Hinblick auf das diesbezügliche Überwachungsrecht des Betriebsrats nicht akzeptiert. Vielmehr habe der Arbeitgeber dem Betriebsrat zur Wahrnehmung seiner Pflicht zur Überwachung der Einhaltung der gesetzlichen Ruhezeiten und der tariflichen wöchentlichen Arbeitszeit Kenntnis von Beginn und Ende der täglichen und vom Umfang der tat- sächlich geleisteten wöchentlichen Arbeitszeit der Arbeitnehmer zu verschaffen – gemäß § 80 Abs. 1 Nr. 1 BetrVG. Fazit: Obwohl noch immer keine nationale Regelung zur EU-rechtskonformen Arbeitszeiterfassung besteht, empfiehlt es sich für Unternehmen, jetzt schon ein Zeiterfassungssystem einzufüh- ren. Das gilt insbesondere für flexible Arbeits- zeiten. Überprüfbar müssen sein die Einhaltung der Mindestruhezeiten, d.h., nicht nur die tägliche Arbeitsdauer, sondern auch der Beginn und das Ende der täglichen Arbeitszeit bzw. ihrer einzel- nen Abschnitte. Ob dies auch für die Erfassung der Pausenzeiten gilt, ist offen. 16 Heuschmid, Neujustierung des Arbeitszeitrechts und des Systems der Arbeitszeiterfassung durch den EuGH, NJW 2019, 1853. Reinhard, Pflicht zur Arbeitszeiterfassung und Arbeit 4.0 NZA 2019, 1315; Ulber, Arbeitszeiterfassung als Pflicht des Arbeitgebers, NZA 2019, 677 17 Schrader, Aufzeichnung und Dokumentation der Arbeits- zeit nach dem Urteil des EuGH in der Rechtssache CCOO.NZA 2019, 1035 18 Beschluss vom 6.5.2003 – 1 ABR 13/02: ferner zuletzt u.a. LAG Berlin-Brandenburg, v. 29.10.2015 – 10 TaBV 929/115; LAG Köln, v. 28.6.2011 – 12 TaBV 1/11 13 Will, Ende der Vertrauensarbeit – Renaissance der Stechuhr? Zeiterfassung im Arbeitsrecht nach dem Urteil des EuGH v. 14.5.2019 – C-55/18, ZEuS Zeitschrift für Europarechtliche Studien, 2020, 159 14 Baeck/Winzer, Aktuelle Herausforderungen des Arbeitszeit- recht – betriebsnahe Vereinbarungen als Lösungsansatz, NZA 2020, 96 15 Zu den bei einer App zu beachten Datenschutzaspekten und der ggf. erfolgenden Standorterfassung: Brors, NZA 2020, 1685; Abschn. 3 PETER GOLA, u.a. Herausgeber eines Kommentars zur DS-GVO und des bei DATAKONTEXT erschienenen Hand- buchs zum Beschäftigten- datenschutz HR Performance 1/2021 71

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