HR Performance 3-2020 Spezial Feedbackmanagement

EDITORIAL DIE FRAGE NACH DEM „WARUM“ GEWINNT AN GEWICHT M itarbeiterbefragung ist ein Thema, das nie an Bedeutung verliert, da es immer wichtig ist, Feedback zu erhalten. Um zu wissen, was bisher gut läuft und was besser werden kann und auch, um Konfliktpotenziale frühzeitig aufzudecken. Wie die Beiträge in unserem vorliegenden Special zeigen, sind Mitarbeiterbefragun- gen viel mehr als reines Feedback. Das Instrument entwickelt sich gerade zu einem eigenen System, mit der die Arbeitsprozesse effektiver und auch innovativer gestal- tet werden können. Die neue Form der Zusammenarbeit gleicht der Vernetzung in Social Media. Das Instrument wird laufend schneller, interaktiver und bunter. Dass es „die“ Befragung eigentlich gar nicht mehr gibt, meint auch Detlef Hart- mann von der RACER Benchmark Group. Immer mehr Unternehmen gehen dem- nach zu einer Kombination verschiedener Testverfahren über und entwickeln soge- nannte Feedback Landscapes. Mehr dazu auf S. 17. NIE UNPASSEND, IMMER GUT VORBEREITET Doch ist jetzt eigentlich die richtige Zeit, um Mitarbeiterbefragungen durchzu- führen? Die aktuelle Corona-Krise stellt Unternehmen und deren Führungskräfte weltweit vor eine Bewährungsprobe. Worauf man bei Befragungen in Krisenzeiten achten sollte, zeigt der Beitrag von Gerd Beidernikl von Vieconsult ab S. 24 auf. „Es empfehlen sich gezielte und klar strukturierte Ad-hoc-Surveys zum Thema „ Corona“, meinen Nico Reiter, Merck KGaA, und Michael Wenzel, RACER Benchmark Group (S. 10 f.). Dass in unsicheren Zeiten der Bedarf der Menschen nach mehr Agilität und neuen Steuerungsmechanismen sogar steigt, beschreiben Prof. Dr. Karsten Müller und Dr. Tammo Straatmann von der Universität Osnabrück ab S. 12. Hier entsteht ein neu erblühender Markt mit vielfältigen Instrumenten und Lösungen. Dass es eigentlich nie den falschen Zeitpunkt für eine Befragung geben kann, son- dern sie sogar viel häufiger durchgeführt werden müsste, um zum Erfolg zu führen, beschreibt Steven Buck, Head of People Science, EMEA, beim Unternehmen Glint. In der Titelgeschichte ab S. 4 berichtet Glint, warum regelmäßige Pulsbefragungen die Lösung sein können und weshalb Mitarbeiterengagement ganz entscheidend ist – und was man darunter eigentlich versteht. Die Infineon Technologies AG berich- tet von ihren Erfahrungen mit Mitarbeiterengagement im Praxistest (S. 8 f.). Zuhören ist und bleibt wichtig, notwendiges Handeln muss folgen. Und Befragun- gen müssen nicht nur vor-, sondern auch nachbereitet und begleitet werden. Denn Mitarbeiter, die Feedback geben, haben oftmals die Sorge, dass sie sich dann auch des Themas annehmen müssen. „Hierfür braucht es ein gutes Erwartungs- management“, erklären Dr. Roland Abel, SAP Qualtrics, und Lars Thiwissen, SAP SuccessFactors ab Seite 20. Gute Mitarbeiterbefragungen können gerade auch in Krisenzeiten wertvoll einge- setzt werden. Wir wünschen Ihnen eine interessante Lektüre. Ihre Lisa Bieder Stellvertretende Chefredakteurin HR Performance HR Performance 3/2020 ▶ Feedbackmanagement 3 INHALTEDITORIALDIE FRAGE NACH DEM „WARUM“ GEWINNT AN GEWICHT ............................3WIE HÄUFIG SOLLTEN WIR MITARBEITERBEFRAGUNGEN DURCHFÜHREN? DIE ANTWORT: DEUTLICH ÖFTER UND GEZIELTER! .............................................4WAS VERSTEHT MAN EIGENTLICH UNTER MITARBEITERENGAGEMENT? ........6PRAXISTEST ZUM MITARBEITERENGAGEMENT BEI INFINEON TECHNOLOGIES AG ..................8FEEDBACKLANDSCHAFTEN: ENTWICKLUNGEN UND TRENDS .............10SCHÖNE NEUE FEEDBACKWELT?! TRENDS IN DER GESTALTUNG ORGANISATIONALER FEEDBACKINSTRUMENTE ...12„DIE“ BEFRAGUNG GIBT ES NICHT MEHR! .............................17ANBIETERÜBERSICHT MITARBEITERBEFRAGUNG ...............................18ES GEHT UM INTEGRIERTES ZUHÖREN, PASSGENAUE LÖSUNGEN UND EXPERIENCEVERBESSERUNG .....20KOMPETENZPORTRÄT MITARBEITERBEFRAGUNG ..............................23IN GUTEN WIE IN SCHLECHTEN TAGEN: MITARBEITERBEFRAGUNGEN IN KRISENZEITEN ...................................24KLARTEXT | IMPRESSUM ........................27

WIE HÄUFIG SOLLTEN WIR MITARBEITER BEFRAGUNGEN DURCHFÜHREN? DIE ANTWORT: DEUTLICH ÖFTER UND GEZIELTER! WARUM DER KLASSISCHE ANSATZ OFT NICHT MEHR AUSREICHT Die meisten Unternehmen sind sich bewusst, wie wichtig Mitarbeiter- feedback ist. Hier kommt es aber vor allem auf die Häufigkeit an. Denn Befragungen, die nur einmal im Jahr oder seltener durch- geführt werden, sind bei der Messung und Verbesserung des Mitarbeiterengagements keine große Hilfe. Umfangreiche, jährliche Befragungen kosten alle Beteiligten sehr viel Zeit und Aufwand. Das gilt nicht nur für die Befragungen an sich, sondern fängt schon bei der Planung an und zieht sich bis zur Auswertung. Bis alle Mitar- beiter teilgenommen haben und die Ergebnis- se zusammengetragen und analysiert wurden, vergeht einfach zu viel Zeit. Wenn das Ver- fahren dann endlich abgeschlossen ist, sind die Ergebnisse für die Planung zukünftiger Maßnahmen oft nicht mehr relevant. Für die Mitarbeiter entsteht zudem der Eindruck, dass ihr Feedback nicht gewürdigt wird. In den meisten Branchen sind Veränderun- gen und neue Entwicklungen heute an der Tagesordnung. Veraltete Methoden, ganz gleich in welchem Unternehmensbereich, sind ein großer Nachteil. Das gilt auch für Verfahren im Management und in der Organisationsentwicklung, zum Beispiel bei der jährlichen Mitarbeiterbefragung. Umständliche Verfahren und langwierige Prozesse ergeben hier keinen Sinn. Unternehmen brauchen Feed- 4 HR Performance 3/2020 ▶ Feedbackmanagement zieltere Verbesserungsmaßnahmen planen und Entscheidungen schneller treffen. Das hat wiederum einen positiven Einfluss auf die Ergebnisse im Unternehmen und im Perso- nalwesen. Wenn Unternehmen agiler werden und Feedback sowie Erkenntnisse schneller und konzentrierter erfassen wollen, können eine geeignete Plattform und der richtige Partner eine große Hilfe sein. Mit relevanten Daten können Unternehmen zur richtigen Zeit mit den richtigen Personen konstrukti- ve Gespräche über Prioritäten, Leistung und Wachstum führen. Wir bei Glint empfehlen quartalsweise statt- findende Befragungen zum Mitarbeiter- engagement (Pulsbefragungen). Das soll allerdings keine Patentlösung sein. Viele Unternehmen führen vierteljährliche Pulsbefragungen im Rahmen ihres Geschäftszy- klus durch. Bei anderen reichen unter Umstän- den jährliche oder halbjährliche Befragungen aus. Wichtig ist vor allem, dass die Häufigkeit auf die Bedürfnisse, Geschäftszyklen und Ziele eines Unternehmens abgestimmt wird. REGELMÄSSIGE PULSBEFRAGUNGEN ALS LÖSUNG FÜR EIN MODERNES PERSONALWESEN Warum sind häufige Pulsbefragungen für Mit- arbeiter heutzutage sinnvoll? Die Erfahrungen, die wir als Verbraucher machen, haben gro- ßen Einfluss auf unser berufliches Leben. Wir back, das dem hohen Arbeitstempo und den Anforderungen ihrer Belegschaft entspricht. EIN AGILER ANSATZ ZUM MITARBEI- TERENGAGEMENT Die großen Unternehmen haben den Trend erkannt und verzichten zunehmend auf klassi- sche Verfahren. Stattdessen setzen sie vermehrt auf Echtzeit-Feedback und regelmäßige Ge- spräche. Die Erkenntnisse, die sie so erhalten, können sie viel sinnvoller einsetzen. Sie lassen ihre Mitarbeiter häufig Feedback zu speziellen Themen geben. Diese kurzen, regelmäßigen Umfragen sind Teil einer strategischen, ganz- heitlichen Planung. Organisationen, die bereits einen agilen An- satz nutzen, berichten, dass die Gespräche mit ihren Mitarbeitern seitdem besser und zielführender geworden sind. Unternehmen erhalten Feedback viel schneller, können ge- Steven Buck ist Head of People Science, EMEA, bei Glint.

Auf dieser Ebene können Vorgesetzte und ihre Teams viel agiler handeln. Sie können kleinere Schritte, sogenannte Micro-Actions, festlegen, den Fortschritt messen und den Kurs gegebe- nenfalls anpassen. Unsere Erfahrung zeigt, dass Vorgesetzte, die aktiv handeln, häufiger einen positiven Einfluss auf das Engagement haben. DIE VORTEILE REGELMÄSSIGER PULSBEFRAGUNGEN Pulsbefragungen sind ein modernes Verfahren, das die Wettbewerbsfähigkeit und das Mitarbei- terengagement Ihres Unternehmens verbessert und dazu führt, dass Maßnahmen ergriffen werden. Es gibt aber noch weitere Vorteile: ▪ Sie können Befragungen an Ihre Unternehmensstrategie anpassen. Da sich Ihre Umfragen bei Bedarf anpassen lassen, können Sie mit den Fragen auf aktuelle Unterneh- mensanforderungen reagieren. Das kann halbjährlich, vierteljährlich oder monatlich passieren. Die Erkenntnisse können Sie für Ihre Strategien, Inves- titionen und Initiativen auf Unterneh- mens- und Personalebene nutzen. ▪ Sie können das Feedback in gezielte Maßnahmen umsetzen. Mit Maßnahmen, die auf tatsächli- chen Daten beruhen, können Sie die Bedürfnisse Ihrer Mitarbeiter berück- sichtigen. Vermutungen oder falsche Annahmen lassen sich vermeiden. Durch regelmäßige Pulsbefragun- gen können Sie die Wirkung Ihrer Maßnahmen messen und überwachen. Sie werden schnell feststellen, ob die Ergebnisse besser werden, gleich bleiben oder sich verschlechtern. ▪ Sie erhalten mehr und bessere Da- ten für Prognosen und Analysen. Sie können Daten, die Sie regelmäßig erfassen, mit anderen Datensätzen wie etwa zu Kundenzufriedenheit, Feedback oder Umsatzkennzahlen verknüpfen. So können Sie feststellen, welchen Einfluss das Mitarbeiter- engagement auf Ihre geschäftlichen Ergebnisse hat. Wenn Sie in Zukunft häufiger Pulsbefragungen durchführen möchten, kontaktieren Sie uns. ▪ HR Performance 3/2020 ▶ Feedbackmanagement 5 erwarten, dass Informationen und Dienstleis-tungen bei Bedarf sofort verfügbar sind. Wir erwarten ein optimales Benutzererlebnis. Wir erwarten, dass unsere Arbeitgeber unsere Zeit sinnvoll einteilen. Als Mitarbeiter möchten wir unmittelbar an einem positiven Wandel betei-ligt sein und unser Arbeitsumfeld eigenständig verbessern können.All diese Punkte lassen sich durch häufigere Pulsbefragungen beeinflussen. Wenn mehr Da-ten zum Mitarbeiterengagement bekannt sind, können Gespräche zwischen Führungskräften und ihren Teams viel zielführender verlaufen. Wenn Mitarbeiter Feedback geben, Gesprä-che über ihre Erfahrungen und ihre Leistung führen und dann sehen, dass das Feedback zu praktischen Maßnahmen führt, steigt auch das Engagement.Ihre Mitarbeiter treffen täglich bewusst die Entscheidung, sich für ihr Unternehmen ein-zusetzen. Wenn Wahrnehmung, Wertschätzung und Unterstützung zu kurz kommen, sinkt die Motivation, für den Erfolg der Firma zu kämp-fen. Der Schlüssel zum Erfolg: Ihre Mitarbeiter müssen die Ge-legenheit haben, ihre Fortschritte, Sorgen und Bedürfnisse regelmä-ßig zum Ausdruck zu bringen. Sie müssen wissen, dass Sie als Vorge-setzter darauf reagieren und die Ergebnisse für das Team nutzen.Regelmäßige, gezielte Pulsbefra-gungen führen dazu, dass sich Mit-arbeiter involviert, wertgeschätzt und beachtet fühlen. Wenn Ihr Unternehmen andere Geschäftskennzahlen regelmäßig und nicht nur sporadisch erfasst, warum dann nicht auch eine höhere Frequenz bei diesem Thema?ZUHÖREN IST GUT, MASSNAHMEN SIND BESSERHäufigere, kürzere Pulsbefragungen sind wie ein andauernder Dialog, der das Herzstück eines effektiven Programms zum Mitarbei-terengagement sein sollte.Früher hat „Zuhören“ vielleicht gereicht. Die-ser passive Ansatz hat aber einen entscheiden-den Nachteil – es entsteht kein Dialog und damit folgen auch keine Maßnahmen, die sinnvolle Veränderungen nach sich ziehen kön-nen. Unternehmen sollten um Feedback bitten und dann danach handeln. Das bedeutet, dass Ergebnisse nicht nur gesammelt, sondern mit Vorgesetzten geteilt werden, die sie wiederum mit ihren Teams diskutieren. Gemeinsam kann dann entschieden werden, welche Maßnahmen zu ergreifen sind.

WAS VERSTEHT MAN EIGENTLICH UNTER MITARBEITERENGAGEMENT? WAS IST MITARBEITERENGAGEMENT? Vereinfacht ausgedrückt, lässt sich das Konzept wie folgt definieren: Unter Mitarbeiterengagement versteht man das Maß an Energie, das Mitarbeiter investieren, um gute Ergebnisse zu erzielen und ihr Unternehmen voranzubringen. ENGAGIERTE MITARBEITER … ▪ interessieren sich für ihre Arbeit und haben Spaß an ihr, ▪ sehen einen tieferen Sinn in ihrer Arbeit, ▪ wissen, wie sie ihre persönlichen Stär- ken in ihre Arbeit einbringen können, ▪ möchten sich kontinuierlich weiterbil- den und weiterentwickeln, ▪ denken mit und bringen sich ein. Kurz gesagt: Engagierte Mitarbeiter sind be- strebt, ihr Bestes zu geben, und tragen damit effektiv zum Erfolg ihres Unternehmens bei. Es liegt also auf der Hand, warum das Thema „Mitarbeiterengagement“ so wichtig für Un- ternehmen ist und warum beiden Seiten – der Unternehmensleitung und den Mitarbeitern 6 HR Performance 3/2020 ▶ Feedbackmanagement sichtigt werden, die sich auf die Leistung von Mitarbeitern auswirken. Somit können Maß- nahmen zur Förderung der Zufriedenheit auch nur bedingt eingesetzt werden, um die allge- meine Motivation zu steigern. So lässt sich mit Angeboten, wie kostenlosen Getränken oder „Casual Fridays“, zwar durchaus das Arbeits- klima verbessern. Doch um Mitarbeiter dazu zu motivieren, ihr Bestes zu geben, braucht es für gewöhnlich ein wenig mehr. Einer Umfra- ge von HR.com zufolge sind 81 Prozent der befragten Personaler der Auffassung, dass das Engagement von Mitarbeitern vor allem davon abhängt, inwiefern sie der Unternehmenslei- tung vertrauen. Gleichzeitig wird der Einfluss der Arbeitsplatzgestaltung als relativ gering eingestuft: Nur 37 Prozent sind der Meinung, dass sie sich auf das Mitarbeiterengagement auswirkt. Während also die Zufriedenheit von Mitar- beitern und ihre Leistung nur bedingt zu- sammenhängen, kann sich das Mitarbeiter- engagement dagegen ganz erheblich auf das Unternehmensergebnis auswirken. Das belegt auch eine aktuelle Umfrage des Magazins „Harvard Business Review“, in der 75 Prozent – daran gelegen sein sollte, es zu fördern. Da- mit dabei alle an einem Strang ziehen können, empfiehlt sich ein genau darauf ausgerichte- tes, effektives Programm zur Förderung des Mitarbeiterengagements. MITARBEITERZUFRIEDENHEIT UND MITARBEITERENGAGEMENT IM VERGLEICH Zunächst einmal gilt festzuhalten, dass bei Kon- zepten, die bei der Mitarbeiterzufriedenheit ansetzen, längst nicht alle Faktoren berück- Steven Buck ist Head of People Science, EMEA, bei Glint.Der Begriff ist in aller Munde, doch was genau ist eigentlich mit „Mitarbeiterengagement“ gemeint? Niedrige Abwesenheitsquoten? Geringe Fluktuation? Oder doch eher Aspekte, wie eine moderne Büroausstattung und attraktive Vergünstigungen? Diese und weitere Fragen beantworten wir in diesem Beitrag. Sie erfahren, was man unter Mitarbeiterengagement versteht, in welchen Aspekten sich der Begriff von ähnlichen Konzepten unterscheidet und wie man es effektiv fördern kann.

aller befragten Unternehmensleiter bestätigten, dass Engagement und Leistung für gewöhnlich Hand in Hand gehen. Es hat sich gezeigt, dass in Unternehmen, deren Mitarbeiter engagiert sind, bessere Ergebnisse, höhere Produktivi- tätsraten, niedrigere Fluktuationsraten und weniger Verletzungen der Sicherheitsvor- schriften verzeichnet werden. DIE VORTEILE ENGAGIERTER MITARBEITER Zusammenfassend lässt sich also festhalten, dass engagierte Mitarbeiter produktiver und motivierter sind, effizienter arbeiten und ihren Arbeitgebern länger treu bleiben – und zwar, weil sie sich wertgeschätzt und unterstützt fühlen. Eine Win-win-Situation also. WIE LÄSST SICH MITARBEITER- ENGAGEMENT FÖRDERN? Für Unternehmen stellt sich an dieser Stelle natürlich die Frage, wie sie erreichen können, dass ihre Mitarbeiter Spaß an ihrer Arbeit haben und sich gerne für ihr Unternehmen einsetzen. Da kein Unternehmen dem anderen gleicht, ist es schwierig, diese Frage pauschal zu beantworten. Es gibt aber einige Grundsätze, die Sie befolgen können, um die Effektivität Ihres Programms zur Förderung des Mitarbeiterengagements zu sichern: ▪ Holen Sie regelmäßig Feedback ein: Zeigen Sie Ihren Mitarbeitern, dass ihre Meinung zählt, indem Sie ihnen regelmäßig die Möglichkeit bieten, Feedback zu geben. ▪ Teilen Sie dieses Feedback zeit- nah mit allen relevanten Personen: Manager benötigen das Feedback ihrer Teams, um in ihrem Sinne die richtigen Prioritäten setzen zu können. ▪ Ergreifen Sie Optimierungsmaßnah- men: Mit der Feedbackerhebung ist es natürlich noch nicht getan, denn noch fehlt ein entscheidender Schritt: die Umsetzung Ihrer Erkenntnisse. Nur wenn Sie Ihren Mitarbeitern durch entsprechende Maßnahmen zeigen, dass Sie ihr Feedback ernst nehmen und es auch tatsächlich umsetzen, wird Ihr Programm Früchte tragen. Außerdem wirken sich vor allem folgende Faktoren förderlich auf das Mitarbeiteren- gagement aus: Mitarbeiterengagement erfassen können, haben wir vielleicht das Richtige für Sie. Wenden Sie sich einfach an uns, um detaillierte Informa- tionen zur Plattform von Glint zu erhalten. ▪ ▪ Sinnstiftende Arbeit ▪ Aufstiegschancen ▪ Mitwirkungsmöglichkeiten ▪ Zugehörigkeitsgefühl ▪ Anerkennung ▪ Leadership ▪ Gute Beziehungen zu Kollegen Angesichts der Vielfalt an Faktoren, die sich auf das Mitarbeiterengagement auswirken, liegt es auf der Hand, warum Unternehmen sich die Zeit nehmen, wohldurchdachte Strategien zu entwickeln, die präzise auf die individuellen Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter abgestimmt sind. STELLEN SIE IMMER IHRE MITARBEITER IN DEN MITTELPUNKT Fassen wir abschließend noch einmal zusam- men: Unternehmen stehen zahlreiche Möglich- keiten offen, das Engagement ihrer Mitarbei- ter zu fördern. Welche Maßnahmen dabei in Ihrem spezifischen Fall am effektivsten sind, hängt von Ihrem individuellen Unternehmen ab. Am wichtigsten ist, dass alle Mitarbeiter regelmäßig die Möglichkeit erhalten, Feedback zu geben und dass dieses Feedback mit allen relevanten Mitarbeitern geteilt und schließlich auch umgesetzt wird. Das setzt natürlich voraus, dass Sie grundsätz- lich die Möglichkeit haben, Feedback zu erhe- ben. Falls Sie noch auf der Suche nach einer passenden Lösung sind, mit der Sie Daten zum HR Performance 3/2020 ▶ Feedbackmanagement 7 ÜBER GLINT Glint ist die Mitarbeiterengagement-Platt-form, die Personaldaten und -feedback in Echtzeit nutzt, um globalen Unternehmen dabei zu helfen, das Engagement ihrer Mit-arbeiter zu steigern, die Entwicklung der Mitarbeiter zu optimieren und die Geschäfts-ergebnisse zu verbessern. Führende Unternehmen, wie United, Roche und Sky, nutzen die einzigartige Kombination von intuitivem Design, ausgefeilten Analysen und sofort verwertbaren Erkenntnissen von Glint, um Mitarbeitern zu helfen, bei der Ar-beit zufriedener und erfolgreicher zu sein.Glint ist jetzt ein Teil von LinkedIn. Weitere Informationen finden Sie auf www.glintinc.com/de/.

HRP: Bitte stellen Sie Inﬁneon unseren HR-Performance-Lesern kurz vor. Martin Stöckl: Die Infineon Technologies AG ist ein weltweit führender Anbieter von Halb- leiterlösungen mit dem Anspruch, das Leben einfacher, sicherer und umweltfreundlicher zu machen. Entstanden im Jahr 1999 durch die Ausgliederung des Halbleitergeschäfts bei Sie- mens bietet Infineon Halbleiter- und System- lösungen mit Schwerpunkt auf den Themen Energieeffizienz, Mobilität und Sicherheit. Das Unternehmen gliedert sich in die Ge- schäftsbereiche Automotive, Industrial Power Control, Power Systems & Solutions sowie Digital Security Solutions. Wir freuen uns zudem zu verkünden, dass seit dem 16. April 2020 Cypress Semiconductor Teil von Infineon ist. Damit gehört Infineon zu den Top Ten der führenden Halbleiterunternehmen weltweit. Mit insgesamt ca. 47.000 Mitarbeitern weltweit können unsere Kunden nun vom branchenweit umfangreichsten Portfolio für die Verbindung der realen mit der digitalen Welt profitieren. HRP: Welchen aktuellen Herausforderungen steht Inﬁneon gegenüber? Was war Anlass, dass Sie sich mit dem Thema „Mitarbeiterbe- fragungen“ neu auseinandergesetzt haben? Corinna Wolf: Wir arbeiten in schnelllebigen, dynamischen Märkten. Wir stehen aufgrund der Digitalisierung einer höheren Komplexität gegenüber, wachsen stark und haben ehrgei- zige Ziele. Dies alles hat starken Einfluss auf unsere Mitarbeiter und stellt uns vor Fragen: Wie gehen wir mit dem Wachstum unserer Be- legschaft und unserer Organisation und allen damit verbundenen Veränderungen um? Wie können wir Führungskräfte und Mitarbeiter in diesen zunehmend komplexen und dyna- mischen Umgebungen unterstützen? Die strategischen Einflüsse und unsere Position als bevorzugter Arbeitgeber, die wir weiterhin behalten wollen, haben uns veranlasst, unse- re Vorgehensweise, Prozess und Instrumente zur Analyse, Bewertung und Ableitung der Aktivitäten rund um Employee Engagement zu überprüfen und zu erweitern. Wir wollen 8 HR Performance 3/2020 ▶ Feedbackmanagement PRAXISTEST ZUM MITARBEITERENGAGEMENT BEI INFINEON TECHNOLOGIES AGInterview mit Martin Stöckl (Infineon Technologies AG, Vice President Human Resources: People & Organization Effectiveness), Corinna Wolf (Infineon Technologies AG, Senior Director Human Resources: Innovation, Customer & Projects) und Dorothee Schmitt (Infineon Technologies AG, Projektleitung People Engagement) zur Bedeutung von Mitarbeiterengagement bei Infineon Technologies AGBild: ©PORNCHAI SODA - stock.adobe.com

m o c . e b o d a . k c o t s - s e g a m I i o g n m a F © l : d l i B HR Performance 3/2020 ▶ Feedbackmanagement 9 unseren Mitarbeitern nahe bleiben, kontinu-ierlich zuhören und ein Umfeld für ein ho-hes Maß an Engagement schaffen – denn wir wissen, dass unsere Mitarbeiter der Schlüssel zum Erfolg von Infineon sind.HRP: Was war Ihnen besonders wichtig bei der Auswahl einer neuen Lösung für Mitar-beiterbefragungen? Stöckl: Die Geschäftsüberwachung erfolgt heute fast in Echtzeit, und Entscheidungen und Maßnahmen werden innerhalb weniger Tage getroffen. Entsprechend ist es auch unsere Zielsetzung, Mitarbeiter-Feedbacks in einer höheren Frequenz abzufragen, den Vor- und Nachbereitungsaufwand zu reduzieren und datengetriebene Personalentscheidungen zu ermöglichen. Eine State-of-the-art-Techno-logie, die aggregierte Ergebnisse in Echtzeit darstellt, mehr Effizienz und Flexibilität im Prozess und der Art und Weise bietet, wie wir Ergebnisse im Unternehmen teilen, und erwei-terte Analysemethoden bereitstellt, unterstützt die Strategie. Um den Anforderungen unserer wachsenden, globalen High-Tech-Organisation besser gerecht zu werden, sind uns zudem ver-besserte Benchmark-Möglichkeiten wichtig.HRP: Was war der ausschlaggebende Grund, dass Sie sich für Glint entschieden haben?Wolf: Neben den genannten Punkten hat uns Glint durch ihre Expertise im Personalbereich überzeugt. Die Lösung basiert auf einem flexi-blen Engagement-Modell, das die jeweiligen wichtigsten Einflussfaktoren von Organisa-tionen und ihren Teams aufdeckt. Sie bietet eine umfassende, validierte Fragenbibliothek zu personalrelevanten Fragestellungen, zu denen jeweils Benchmarks vorhanden sind. Zuletzt möchte ich aber auch noch die mo-derne, intuitive Gestaltung und Bedienbarkeit der Lösung hervorheben.HRP: Können Sie uns einen Einblick geben, für welche Anwendungsfälle Sie Glint aktuell im Einsatz haben?Dorothee Schmitt: Die Glint Mitarbeiterenga-gement-Lösung wird ein Schlüsselinstrument sein, um unseren Mitarbeitern kontinuierlich zuzuhören und in den Dialog zu treten. Mit der Integration von Cypress Semiconduc-tors stehen wir einer unternehmensweiten Transformation gegenüber. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor dabei ist, die Bedürfnisse unserer Mitarbeiter in verschiedenen Transformations-phasen zu verstehen und richtige, wirkungs-volle Maßnahmen abzuleiten. Ziel ist, die En-gagement Level der betroffenen Mitarbeiter während dieser Veränderung hochzuhalten. In Feedback-Zyklen wird unser neuer Ansatz unseren Führungskräften helfen, wirksame Maßnahmen zur Förderung einer offenen Feedback-Kultur und eines hohen Mitarbei-terengagements in ihrer jeweiligen Organisa-tion abzuleiten. Indem wir die Treiber für das jeweilige Mitarbeiterengagement verstehen, werden unsere Führungskräfte in der Lage sein, ihre organisatorische Entwicklung zu steuern. In der aktuellen Covid-19-Situation hat uns Glint ermöglicht, Feedback von un-seren Mitarbeitern zu unserer Krisenmana-gementstrategie und Bedürfnissen in diesen herausfordernden Zeiten einzuholen. HRP: Sie haben erste Erfahrungen mit Glint gesammelt. Was ist Ihr Eindruck bisher? Schmitt: Wir haben uns über die sehr zahlrei-che Beteiligung unserer Mitarbeiter gefreut. Dies zeigt, wie wichtig es ist, diese einzubinden und ihnen die Möglichkeit zum Feedback zu geben. Die grafische Gestaltung und Kurzwei-ligkeit der Befragung hat hier bestimmt auch positiv beigetragen. Daneben ist insbesondere die schnelle Verfügbarkeit der Ergebnisse im Dashborad hervorzuheben. Es ist ein echter Mehrwert, direkt in die Ergebnisinterpreta-tion einsteigen zu können, ohne langwierige Auswertungen vorzunehmen. Ich möchte mich an der Stelle nochmal für die sehr professio-nelle Unterstützung seitens Glint bedanken, unser sehr kurzfristiges Covid-19-Projekt zu realisieren.HRP: Können Sie uns einen Ausblick geben? Wie geht es bei Inﬁneon mit dem Thema „Mitarbeiterengagement“ weiter?Wolf: Unsere Zielsetzung ist, eine ganzheitliche Feedback-Strategie für Infineon zu definieren und in unsere bestehende Prozess- und Tool-landschaft einzubetten. Wir freuen uns darauf, Glint weiter einzusetzen, Erfahrungen zu sam-meln und unseren Kollegen nahezubringen. Dies alles wird uns dabei helfen, das Potenzial von People Analytics auszuschöpfen und da-tengetriebenes HR voranzubringen.HRP: Frau Wolf, Frau Schmitt, Herr Stöckl, vielen Dank für das Gespräch.Martin Stöckl Infineon Technologies AG, Vice President Human Resources: People & Organization EffectivenessDorothee Schmitt Infineon Technologies AG, Projektleitung People EngagementCorinna Wolf Infineon Technologies AG, Senior Director Human Resources: Innovation, Customer & Projects

Damit rücken die interne Kommuni- kation und der Bedarf, die „Stim- mung“ der Beschäftigten zu erfas- sen, weiter in den Mittelpunkt: Mitarbeiter weiter mit einzubeziehen, Informationsbasis für Entscheidungen der Geschäftsleitung zu schaffen, Führungskräfte zu unterstützen, Fehl- informationen und Gerüchten zu begegnen, Unsicherheiten abzubauen und Motivation sowie Engagement zu fördern. ERHÖHTER BEDARF AN KOMMUNIKATION UND MESSUNGEN So schlagen viele Unternehmen momentan einen ähnlichen wirtschaftlichen Kurs ein – im Vordergrund stehen Einsparungen und die schlagartige, weil zwangsläufige Veränderung von Arbeits- und Unternehmensprozessen. Beides ist ohnehin nur mit enormer Verän- derungsbereitschaft und Flexibilität der Mit- arbeiter und Führungskräfte zu bewältigen. Der gesamtgesellschaftliche Zusammenhang vergrößert die Herausforderungen weiter. Diesem ist zum einen durch eine transparente und direkte Kommunikation durch die Ge- schäftsleitung oder den Vorstand zu begeg- nen. Präzise und zeitnahe Informationen sind wichtiger denn je. Darüber hinaus werden die sich fast täglich verändernde externe Fakten- 10 HR Performance 3/2020 ▶ Feedbackmanagement FEEDBACKLANDSCHAFTEN: ENTWICKLUNGEN UND TRENDSDie „Corona-Krise“, „Covid-19“ oder auch kurz „der Virus“ beherrscht Nachrichten, Menschen und damit auch die Unternehmen in Deutschland. Zwangsläufig hat dies Einfluss auf das Miteinander von Mitarbeitern und Führungskräften, aber auch auf Arbeitsprozesse an sich – viele Menschen arbeiten aus dem Homeoffice heraus oder befinden sich in Kurzarbeit. Unsicherheiten bauen sich auf, Inhalte, Aufgaben und Umfeld verändern sich bis hin zu existenziellen Veränderungen.Bild: © AdriaVidal - stock.adobe.com

HR Performance 3/2020 ▶ Feedbackmanagement 11 Nico Reiter, Project Manager, HR Engagement & Inclusion, Group Human Resources Merck KGaA Michael Wenzel, Chief Marketing Officer, RACER Benchmark Grouplage und leider auch die Desinformation durch sogenannte alternative Medien eine wesentlich engere zeitliche Taktung von Informationen nötig machen.Zum anderen existiert dadurch zweifelsoh-ne ein erhöhter Bedarf an Messungen. Eines dürfte jedem klar sein: In einem solch schnell-lebigen gesellschaftlichen Umfeld kann man weder eine Vollbefragung durchführen, noch zu jedem Unternehmensthema Meinungen und Bewertungen einholen.ES EMPFEHLEN SICH GEZIELTE UND KLAR STRUKTURIERTE AD-HOC- SURVEYS ZUM THEMA „CORONA“Um Mitarbeiter persönlich abzuholen, können zu diesem Zweck offene Textfelder, aber auch Smileys als Mood-Checks eingesetzt werden. Darüber hinaus ist es wichtig zu erfahren, welche Informationen dem Mitarbeiter mo-mentan fehlen bzw. zusätzlich benötigt wer-den und welche weiteren Hürden sich dem Einzelnen stellen.Als Nächstes rückt das Team in den Fokus. Ab-fragen zur Zusammenarbeit und der Kommu-nikation mit Kollegen sind absolut notwendig, insbesondere, wenn Teile der Belegschaft im Homeoffice tätig sind und andere sich noch „on site“ befinden. Selbstverständlich sollte zeitgleich auch die Kommunikation mit Füh-rungskräften und Geschäftsleitung thematisiert werden. Dabei spielt natürlich die technische Ausstattung eine wesentliche Rolle. Abfragen zur technischen Infrastruktur und IT sind ob-ligatorisch. Ist alles Notwendige an Technik vorhanden und wie gut funktioniert diese?All das bietet Management und Geschäftslei-tung einen ausgezeichneten Überblick über die aktuelle Stimmung innerhalb der Belegschaft, eine bessere Bewertung der Arbeitsprozesse und wird final dabei helfen, gezieltere und schnellere unternehmerische Entscheidun-gen mit einer breiteren Zustimmung bei den Mitarbeitern zu treffen.THE TREND IS YOUR FRIENDDie derzeitige Situation macht mit Sicherheit keine Trends, aber verstärkt diese. So ist die Bewegung hin zu weniger umfangreichen, aber dafür zahlenmäßig mehreren Erhebungen innerhalb eines definierten Zeitraums weiter erkennbar. Dabei wird in der Regel zu aktu-ellen Problemstellungen, wie momentan eben „Corona“ befragt, oder aber auch nur gezielt zu Kernthemen, wie z.B. „Engagement“. Die umfassende Vollbefragung ist aber keineswegs ausgestorben – die zeitlichen Abstände wer-den vergrößert, z.B. von jährlich auf alle zwei bis drei Jahre, und dazwischen durch präzise Feedbacklandschaften ergänzt.Der generelle gesellschaftliche Wandel schlägt sich kontinuierlich im Unternehmen nieder und treibt auch den organisationalen Wandel voran. So sind Themen, wie Work Life Balance, Changemanagement und Gesundheitsfragen auch Gegenstand von Feedbacklandschaften mit steigendem Bedarf an Pulse Surveys für die so wichtigen Follow-up-Prozesse. Gerade hier ist die schnellere Verfügbarkeit von Er-gebnissen bei kleineren Befragungen zentral, denn nur so können Unternehmen zeitnah und gezielt nachsteuern – sozusagen ein ständiger Soll-Ist-Vergleich durch Reinhören in die Organisation.Als Voraussetzung und Ergebnis dieser Pulse- Befragung zugleich ist ein hohes Maß an Fle-xibiltät in der Organisationsstruktur an sich zu sehen. Denn durch den immer schnelle-ren Wandel außen werden sich Unterneh-men und Organisationen intern anpassen müssen. Ein immerwährender Abgleich von Unternehmensprozessen und -werten mit der Wahrnehmung und der Lebenswirklichkeit der Belegschaften. Und das über den gesam-ten Employee Lifecycle hinweg: von der New Hire Survey bis hin zur Exit Survey.Dies erfordert nicht zuletzt auch techni-sche Anpassungen: mehrere oder schnelle-rer Wechsel von Plattformen und Providern, Anwendungsschnittstellen zu Unternehmens-Software, um den schnelleren Wandel auch abbilden zu können, und zu guter Letzt zu-nehmender Self-Service für das Management, gerade um minimale aber wichtige Folgebe-fragungen durchführen zu können. Tools zum Erfassen und Bewerten von Folgemaßnahmen werden immer ausgereifter und unterstützen damit Management und Geschäftsleitung in der Führung und Steuerung der Unternehmung.DU BIST NICHT ALLEINMehr Ergebnisse und Auswertungen werfen aber automatisch auch Fragen auf: Z.B. wel-che Erkenntnisse verstecken sich noch in den vordergründigen Ergebnissen oder welche Folgemaßnahmen sind geeignet und bieten sich an? Aber eine Frage bleibt immer zent-ral: Wie sind die Ergebnisse zu werten und in welchem Rahmen zu interpretieren? Es ist die Frage nach Vergleichswerten. Der Bedarf an externen Benchmarkwerten steigt also an. Diese helfen dem Management, Zahlen in einen größeren Zusammenhang einzuord-nen und differenzierte Entscheidungen und Wege für die so wichtigen Folgemaßnahmen zu treffen. ▪

Dr. Tammo Straatmann (E-Mail: tammo.straatmann@ uni-osnabrueck.de) von der Universität Osnabrück befassen sich mit der Gestaltung organisationaler Feedbacksysteme und sind wissenschaftliche Kooperationspartner der RACER Benchmark Group. HR Performance 3/2020 ▶ Feedbackmanagement 13 Aus einer breiteren Perspektive des Employee Life Cycles kommt hier auch die Berücksichti-gung von bestimmten relevanten Lebensereig-nissen von Mitarbeitenden innerhalb der Arbeit (z.B. Expatriation, Stellenwechsel) oder an der Schnittstelle zum Privatleben (z.B. Elternschaft, pflegebedürftige Angehörige) als Erweiterung in Betracht. Dieser „Moments-that-Matter“-Ansatz kann sich auch auf kritische Ereignisse in der Organisation beziehen, was sich bei-spielsweise in der derzeitigen Vielfalt an Ange-boten für Unternehmen zu Befragungen in der aktuellen Krise widerspiegelt. Darüber hinaus, finden sich vermehrt Feedbackinstrumente, wie Polls oder Livebefragungen, die speziell zur Unterstützung von Events, Meetings oder für bestimmte Prozesse genutzt werden oder auch eine Zunahme an Teambefragungen, die speziell auf Prozesse innerhalb einzelner Teams abzielen und so das Spektrum organisationaler Feedbackinstrumente ergänzen. UMGANG MIT FEEDBACK ENTWICKELT SICH POSITIVIm Zwischenstand der Best-Practice-Studie wird auch deutlich, dass fast alle Unternehmen berichten, dass sich der Umgang mit Feedback positiv entwickelt und in vielen Fällen eine stei-gende Wichtigkeit erfährt. Dabei werden die Feedbackdaten zunehmend vernetzt und mit anderen Systemen und Prozessen verknüpft. Beispielsweise werden Daten aus Feedback-systemen für Zielsysteme, interne und externe Berichtsanforderungen, sowie für strategisches Monitoring und weiterführende Dialogprozes-se genutzt. Gleichzeitig führt die Diversifikati-on zu einem Bedarf, die Feedbackinstrumente in einer Feedback- und Befragungslandschaft (feedback and survey landscape) zu bündeln und miteinander systematisch in Beziehung zu setzen. Hier zeigen die Zwischenergebnisse, dass entsprechende Befragungslandschaften bei vielen Unternehmen aktuell in der Erar-beitung sind und sich teilweise schon in der Etablierung befinden.Neben diesen übergreifenden Trends gibt es weitere Entwicklungen, die sich auf verschie-dene konkrete Ebenen der Ausgestaltung von Feedbackinstrumenten beziehen. So lassen sich Entwicklungen insbesondere auf der Ebene der Datenerfassung und -auswertung, auf der Ebene der inhaltlichen Ausrichtung und auf der Ebene der Prozessgestaltung beobachten.EBENE DER DATENERFASSUNG UND -AUSWERTUNG: MOBILER, SPIELERISCHER, HÄUFIGER, SPRACHLICHER UND VERNETZTER Durch aktuelle technologische Entwicklun-gen ergeben sich innovative Möglichkeiten, Feedback niederschwelliger, häufiger und auch spielerischer zu erhalten. Insbesondere die zu-nehmende Nutzung mobiler Endgeräte und Apps mit neuen Formen der Dateneingabe Prof. Dr. Karsten Müller (E-Mail: karsten.mueller@uni-osnabrueck.de) und Der Markt der organisationalen Be-fragungen und Feedbacksysteme er-lebt gerade in den letzten Jahren eine spannende Dynamik und eine kontinuierlich steigende Nachfrage in der Arbeitswelt. Zum einen besteht zunehmend die Überzeugung, dass Daten als „evidenzbasierte“ Grundlage eine wesentliche Rolle für die Qualität von Entscheidungen und gezielte Steuerung von Organisationen spielen. Zum anderen entsteht vor dem Hintergrund von dynamischen, unsi-cheren und komplexen Märkten ein Bedürfnis nach mehr Agilität und neuen Steuerungs-mechanismen. Dies spiegelt sich auch in den aktuellen Anforderungen an Feedbacksyste-me wider. So soll Feedback möglichst einfach, schnell, agil, vernetzt und anlassbezogen erfol-gen. Entsprechend bunt blüht der Markt mit vielfältigen neuen Angeboten an organisatio-nalen Feedbackinstrumenten und -lösungen. ZUNEHMENDE DIVERSIFIKATION VON BEFRAGUNGEN UND FEEDBACKINSTRUMENTEN IN ORGANISATIONEN Während die Mitarbeitendenbefragung sich in vielen Unternehmen etabliert hat und weit verbreitet ist, findet sich gleichzeitig eine zu-nehmende Diversifikation von Befragungen und Feedbackinstrumenten in Organisationen. So zeigen erste Zwischenauswertungen einer laufenden Best-Practice-Studie, die von der RACER Benchmark Group in Zusammenarbeit mit der Universität Osnabrück durchgeführt wird, dass sich in den untersuchten größeren und international agierenden Unternehmen neben der Mitarbeitendenbefragung ein gro-ßes Spektrum unterschiedlicher Feedback-instrumente etabliert. Neben den klassischen Instrumenten, wie Mitarbeitendenbefragung und Führungskräftefeedback (360°- Feedback, Vorgesetztenbeurteilung), sind dies insbe-sondere Pulsbefragungen und themen- bzw. zielgruppenpezifische Befragungen, wie zum Beispiel interne und externe Kundenbefra-gungen oder Employee Life Cycle Surveys zu verschiedenen Themen, wie Onboarding, Exit, Talentmanagement, Gesundheit oder psychischer Gefährdung.

über Touch-Screen-Technologien bringt neue Möglichkeiten der Interaktionsgestaltung im Rahmen der Befragung. Eine Entwicklung, die sich unter anderen Labels, wie Gamifi- cation und Playful Design wiederfindet (z.B. Integration von Herausforderungen, Zielset- zungen, direktes Feedback oder Belohnungen, ästhetisches Design), zielt darauf ab, dass die Teilnahme an der Befragung selbst bereits Belohnungs- und Motivationscharakter hat. Auch die Entwicklungen im Speech-to-Text- Bereich bringen, angewendet auf Feedback- instrumente, neue Interaktionsmöglichkeiten und erlauben perspektivisch intuitive, Inter- view-ähnliche Sequenzen oder Interaktionen mit Avataren/Chatbots. Hinzu kommen mit der absehbaren Nutzung von Augmented Reality (AR) und Virtual Reality (VR) Tech- nologien weitere Gestaltungsmöglichkeiten, durch die die „Humanisierung des Inter- faces“ weiter gesteigert wird. Das heißt, Be- fragungen entwickeln sich mehr in Richtung einer tatsächlichen Interaktion mit einem „menschlichen“ Gegenüber (z.B. Sprache- in- und ausgabe, Reaktion des Gegenübers, direkte Rückmeldung). Zudem werden – sicherlich verstärkt durch die aktuelle Krise – in vielen Bereichen Soft- ware-Tools zur digitalen Kooperation imple- mentiert und sind immer flächendeckender verfügbar. Hierdurch wird synchrones oder asynchrones Feedback in der alltäglichen Ar- beit ermöglicht und aktiv gefördert. So bieten viele Kollaborations- und Kommunikations- lösungen Möglichkeiten, kleine Umfragen und Polls durchzuführen, über Kommentare und Symbol-Reaktionen ein Feedback zu- rückzuspiegeln oder auch direkt Feedback anzufordern und zu erwidern. Medial ver- mitteltes Feedback wird so zunehmend zu einem festen Bestandteil in organisationalen Kommunikationssystemen, was sicherlich einen Einfluss auf organisationale Feedback- kulturen nehmen wird. FEEDBACK AUS FOREN, CHATS ODER BLOGS KÖNNEN LEICHTER UND KONTINUIERLICHER AUSGEWERTET WERDEN In Bezug auf die Auswertung von Feedback lassen sich insbesondere zwei Trends erkennen. Zum einen erhöhen der rasante Fortschritt in der Computerlinguistik und die Analyse von 14 HR Performance 3/2020 ▶ Feedbackmanagement verbalem Material, wie z.B. mit Latent Topic Modeling und Sentiment-Analysen, die At- traktivität und Bedeutung offener Kommentare und freier Texteingaben. Aufgrund der zuneh- menden Effizienz und Qualität der Erfassung, Verarbeitung und vor allem der automatisierten oder teil-automatisierten inhaltlichen Quanti- fizierung der Kommentare erlebt diese Form der Datenerhebung eine deutliche Renaissance auch im Kontext umfassender großer Survey- Projekte. Darüber hinaus ermöglichen diese Fortschritte, leichter quantitatives und quali- tatives Feedback aus Foren, Chats, Blogs oder anderen Kommunikationskanälen zu extrahie- ren und kontinuierlich auszuwerten. In diesem Zusammenhang ist auch der zweite Trend der Vernetzung und Nutzung von HR- bezogenen Daten zu sehen. Aufbauend auf Ideen von Linkage Research und Big Data, zielen HR-Analytics-Ansätze darauf ab, Daten gezielt zusammenzuführen und mittels kom- plexer Auswertungsstrategien und konfiguraler Modellierungen mit prädiktivem oder längs- schnittlichem Charakter zur zielgerichteten Auswertung und für entsprechende Visuali- sierungen zu nutzen. Neben Meinungsdaten aus Befragungen spielen dabei auch indirekte Feedbackdaten, d.h. Feedback, das nicht di- rekt über die erfragte Meinung der Mitar- beitenden ermittelt, sondern quasi indirekt über Verhalten, Beobachtung, Registrierung bzw. technische Messung (z.B. Login-Raten, Business Daten, Fehlzeiten, Eyetracking etc.) erschlossen wird, eine wichtige Rolle. INHALTLICHE EBENE: STRATEGISCHE AUSRICHTUNG UND MITARBEITENDE ALS BUSINESS PARTNER Auf der inhaltlichen Ebene stand jahrelang das Konstrukt des Engagements deutlich im Vordergrund. Dabei kam Engagement in ver- schiedenen Gewändern daher, was sich in verschiednenen Konzeptualisierungen wi- derspiegelt. Vor dem Hintergrund steigender Anforderungen in der Arbeitswelt legt das Kon- zept des Sustainable Engagement neben der Verbundenheit und Einsatzbereitschaft einen ergänzenden Fokus auf das Wohlbefinden der Mitarbeitenden. Insbesondere im Kontext von klassischen Mitarbeitendenbefragungen und strategischen Befragungen bleibt Engagement häufig eine wichtige Zielvariable, während andere Aspekte der Befragung als mögliche „Treiber“ konzeptualisiert werden. Der Zentralität des Mitarbeitendenengage-ments liegt häufig implizit die Annahme zu-grunde, dass Mitarbeitendenengagement als ein wichtiges Asset der Organisation durch Befragungen gemanagt werden kann. Wenn die richtigen Bedingungen geschaffen sind, entsteht ein hohes Engagement was letztlich für die „Business outcomes“ wichtig ist. Hier findet zunehmend eine inhaltliche Perspek-tivenerweiterung statt, bei der sich die Rolle der Mitarbeitenden ändert. Aus dieser erweiterten Perspektive sollen die Mitarbeitenden als „Vor-Ort-Experten“ einen wichtigen Input zur Optimierung und Um-setzung wichtiger organisationaler Prozesse leisten oder im Sinne eines Frühwarnsystems fungieren. Damit sind die Mitarbeitenden weniger selbst Gegenstand der Befragung, sondern nehmen vielmehr eine aktive Rolle des „Business Partners“ in Bezug auf wichtige Gestaltungsaspekte und die strategische Aus-richtung des Unternehmens ein. Dies spiegelt sich auch in dem Trend wider, dass zunehmend strategische Themen, wie Kundenorientierung, Qualität, Digitalisierung, Einschätzungen zur

HR Performance 3/2020 ▶ Feedbackmanagement 15 Strategie oder Compliance in die Befragungen aufgenommen werden. EBENE DER PROZESSGESTALTUNG: KONTINUIERLICHER, INTEGRIERTER UND FLEXIBLERAuf der Ebene der Prozessgestaltung lassen sich Trends ausmachen, die eng mit den neuen technischen Möglichkeiten zusammenhängen. Dabei dreht sich zum einen mit Konzepten bzw. Schlagworten, wie z.B. Continuous-Lis-tening-Strategien, viel Aufmerksamkeit um die kontinuierliche Erfassung, Sammlung und Vernetzung von Feedbackdaten und ande-ren Datenquellen. Zum anderen führen neue Möglichkeiten der digitalen Prozessintegrati-on dazu, dass die Durchführung von Feedback einfacher, konsistenter und effektiver wird, in-dem Projektmanagement, Teilnehmendenma-nagement, Kommunikation und Information, Fragebogen, Berichte/Dashboards, Maßnah-mendiskussion und -dokumentation sowie Follow-up-Tools zunehmend über integrierte Plattformen angeboten werden können. Neben der Möglichkeit, Feedbackprozesse aus einem Guss abzubilden, wird durch die digitale Prozessintegration auch die Vernet-zung mit anderen IT- und Datensystemen der Organisation (Multi-Integration) erleichtert und damit weitere Potenziale für mögliche analytische Integrationen im Sinne von HR-Analytics-Ansätzen und der Verknüpfung von Experience-Daten (X-Data) und operativen Unternehmensdaten (O-Data) geschaffen. Die höhere Prozessintegration erlaubt es zudem, zunehmend selbstadministrierte Befragungen und Instant Feedback umzusetzen, um beste-henden Anforderungen an Flexibilität und Schnelligkeit gerecht zu werden.AUGEN ZU UND DURCH ODER „CLOSING THE FEEDBACK LOOP“?Betrachtet man die Entwicklungen übergrei-fend, so wird deutlich, dass die schöne neue Welt vielfältige Möglichkeiten für Feedback in Organisationen bietet. Doch ist es wichtig, bei den aktuell dominanten analytisch- und technologisch-fokussierten Konzepten, die Grundidee von Feedback nicht aus den Augen zu verlieren. Wird die psychologische Perspek-tive von Feedback vernachlässigt, besteht die Gefahr, dass die Mitarbeitenden zu Datenlie-feranten und Datenpunkten reduziert werden. Ausgehend von der Idee des Feedbackloops be-inhaltet ein Feedbackprozess auch immer, dass der/die Feedbackgebende eine Reaktion auf sein/ihr Feedback wünscht und implizit oder sogar explizit einen direkten oder indirekten Nutzen erwartet. Für Mitarbeitende ähnelt das Antworten in einem Feedbackprozess also eher dem Einstieg in einen Dialog und sollte keine Einbahnstraße sein. Um den Feedbackloop zu schließen, reicht die alleinige Rückmeldung der Befragungsergebnisse nicht aus.Erst wenn die Mitarbeitenden eine Rück-meldung zu ihrem Feedback bekommen und deutlich wird, wie auf ihr Feedback reagiert und damit gearbeitet wird, schließt sich der psychologische Feedbackkreis, was im Sinne der Motivation und Wirksamkeitserfahrung der Teilnehmenden ein entscheidender Faktor ist. Durch den starken Fokus auf die schnelle und kontinuierliche Datensammlung stellt sich aber die Frage, wie gut Organisationen in der Bild: © Cifotart- stock.adobe.com

16 HR Performance 3/2020 ▶ Feedbackmanagement schnellen und kontinuierlichen Reaktion sind und entsprechende Prozesse entwickeln, die die initiierten Feedbackloops schließen können. PASSENDE ANSÄTZE DES „CONTINUOUS LISTENING“ UND DER „CONTINUOUS REACTION“ MÜSSEN ETABLIERT WERDENVor dem Hintergrund zunehmender Befra-gungsmüdigkeit wird deutlich, dass Organi-sationen nicht unbedingt weniger Feedback-instrumente brauchen, sondern dass neben „continuous listening“ auch passende Ansätze der „continuous reaction“ etablieren müssen. Dennoch gilt auch im Kontext von Feedback-instrumenten, weniger und richtig ist besser als viel und nichtig. So können wenige gut und engagiert organisierte Feedbackprozesse mit Rückmelde-, Reflexions- und Handlungskon-zept und entsprechenden Ressourcen mehr bewirken als zahlreiche „fancy“-Tools mit halb-herziger Prozessperspektive. Ohne geschlosse-nen Feedbackkreis laufen auch noch so inno-vative Feedbackinstrumente letztlich Gefahr, zu einer frustrierenden „Fingerübung“ zu wer-den. Eine Gefahr, die gerade durch die Leichtigkeit, mit der Feedbackinstrumente implementiert werden können, eher wächst als abnimmt. Zu häufig wird aus dem benötigten Feedbackloop ein loser Faden. Stellt man sich bei jedem neuen innovativen Feedbackinstrument kritisch die Frage, wie die Rückkopplungsprozesse und Handlungs-konzepte aussehen, und noch kritischer, ob zeitliche und finanzielle Ressourcen für die Reflexion und Handlungen vorhanden sind, um den zusätzlichen Feedbackloop zu schließen, dann schwindet der initiale Charme manch schöner Innovation. Es macht wenig Sinn, täglich, wöchentlich, monatlich oder auch wiederholt anlassbezogen noch so innovativ per Uhr, per Touch Screen, per Spracheinga-be oder eingebettet in Social Media Feedback zu sammeln und in Dashboards zu reporten, wenn letztlich ein Dialog-, Reflexions- und Handlungskonzept und vor allem Ressour-cen fehlen, um auf das Feedback zu reagieren. DIE FRAGE NACH DEM „WARUM“ GEWINNT IMMER MEHR AN GEWICHTBei den zahlreichen Trends rund um Befragun-gen und Feedbackinstrumente in Organisati-onen wird aus strategischer und Ressourcen-orientierter Perspektive die Frage nach dem „Warum“ immer wichtiger. Im Mittelpunkt der Implementierung muss die Lösung bestimmter organisationaler Herausforderungen stehen, die mit Feedbackdaten oder durch die Initi-ierung eines Austauschs von Mitarbeitenden unterstützt werden kann. Werden Feedback-prozesse ausgehend vom „Warum“ geplant, steht nicht die Erfassung der Daten, sondern das Schließen des Feedbackloops im Sinne der Nutzung des Feedbacks in der Organisation im Vordergrund. In der spezifischen Gestaltung der Feedbackprozesse macht es dann durchaus Sinn, die neuen Möglichkeiten auszuschöpfen und große umfassende Befragungen durch spezifischere und agilere Befragungen oder digitale Kommunikationssysteme zu ergänzen oder zu ersetzen. Vor der Frage nach der technologischen Umset-zung bleiben aber die entscheidenden Fragen: Welches Thema bzw. Herausforderung wird mit dem Feedback adressiert? Welche Informa-tionen soll das Feedback enthalten? Durch wen und wie werden die Daten für Handlungen, Entscheidung oder Dialogprozesse genutzt und wie wird auf dieser Basis Transparenz gegenüber den Mitarbeitenden geschaffen? Aus dieser Perspektive ist nicht die Art der Erfassung und Verarbeitung der Meinungsda-ten die eigentliche Herausforderung, sondern die Spezifikation von Feedbackprozessen, die einen klaren Bezug zu bestimmten organisatio-nalen Herausforderungen und entsprechenden Handlungskonzepten und -ressourcen herstellt. Dies gilt für die Entwicklung von Feedbackin-strumenten und umso mehr für die Gestaltung ganzer Feedback- und Befragungslandschaften. FAZITZusammenfassend lässt sich festhalten, dass Feedback in Organisationen deutlich wichti-ger und stärker in den Arbeitsalltag integriert wird. Die schöne neue Feedback-Welt braucht trotzdem oder gerade deshalb klare Prozesse für den Umgang mit Feedback. Zentral in der Gestaltung von Feedbackprozessen bleiben, bei allen bestehenden Trends, klar umrissene Ziel-setzungen, Inhalte und Verantwortlichkeiten in Kombination mit Prozessen, die neben der Datenerhebung insbesondere das Schließen des Feedbackloops berücksichtigen. Dies gilt sowohl für neue Feedbackinstrumente, aber auch für die etablierte Mitarbeitendenbe-fragung, um sich ihren Platz in Organisationen zu sichern. Gelungene Feedbacklandschaften schaffen es dann, verschiedene Feedbackin-strumente auf eine Weise zusammenzuführen, die sich stark am tatsächlichen Nutzen und an den Bedürfnissen innerhalb der Organi-sation orientiert und weniger allein an den bunten Möglichkeiten der schönen neuen Feedback-Welt. ▪Bild: ©shchus - stock.adobe.com

HR Performance 3/2020 ▶ Feedbackmanagement 17 HRP: Ist die große, umfassende MAB noch aktuell?Detlef Hartmann: Ja, mit Sicherheit, auch wenn es „DIE“ Befragung nicht mehr gibt. Es ist vielmehr eine Kombination von Fra-gearten, Befragungsmethoden für verschie-dene Zielgruppen oder auch unterschied-liche kurz- oder langfristige Zielsetzungen. Zielgerichtete oder strategische Befragun-gen liefern wichtige Informationen über bestimmte Zustände, Gegebenheiten, Leis-tungsdaten u.Ä. in Unternehmen und Orga-nisationseinheiten.Immer mehr Unternehmen gehen dazu über, die verschiedenen Methoden und Zielsetzungen von Befragungen zu kom-binieren und sog. Feedback Landscapes zu entwickeln und zu implementieren. Bei großen, strategisch aufgesetzten Vollbefra-gungen schließen sich in der Regel tiefe und breite Folgemaßnahmen an; hier sprechen wir dann von Organisationsentwicklung.HRP: Warum werden externe Benchmarks immer wichtiger?Hartmann: Sehen Sie: Egal ob Pulsbefra-gung, Vollbefragung oder auch Feedback-landscape – im Anschluss müssen Daten sowie Informationen ausgewertet, analysiert und bewertet werden. Ein Vergleich hilft beim Bewerten, Interpretieren und dem Ableiten von Folge- oder Gegensteuerungs-maßnahmen, ob diese dann punktuell oder unternehmensweit einzusetzen sind oder auch ob eine Statusaufnahme und Informa-tion überhaupt ausreichend ist. Benchmarks, intern sowie wie extern, liefern dazu wichti-ge Orientierung.Management oder auch Vorstand erwarten in der Regel Vergleichswerte, also Bench-marks; das ist bei vielen kaufmännischen „harten“ Themen wie auch bei den „wei-cheren“ Themen der Fall. Denn externe Vergleiche liefern Hinweise auf die eigene Position gegenüber Wettbewerbern, Best in Class-Beispielen und Champions. Das kann anspornen und motivieren: Nicht im eige-nen Saft schmoren und selbstgefällig die ei-genen Ergebnisse anpreisen, sondern einen Blick über den Tellerrand zu den Besten riskieren. HRP: Wie kann Ihr Unternehmen seinen Mitgliedern in der Corona-Krise helfen?Hartmann: Das ist pauschal nicht zu beant-worten, wir können zumindest unterstützen. Krisensituationen erhöhen schlagartig die Unsicherheiten bei Einzelpersonen, aber auch in Unternehmen und verleiten Men-schen zu unbedachten Reaktionen. Eine ver-traute Gruppe für den Austausch über Ideen und Maßnahmen, die Krise in den entspre-chenden Fachabteilungen zu bewältigen oder auch nur zur Situation an sich, ist dabei sicherlich hilfreich. Darüber hinaus befinden sich Unternehmen je nach Marktlage und -position in unter-schiedlichen Stadien der Krisenbewältigung, d.h., ein Unternehmen ist bisweilen schon etwas weiter als ein anderes. Auch hier greift der von RACER zentral gelebte Austausch von Ideen und „lessons learned“. Unsere Mitglieder nutzen also den direkten und vertrauensvollen Rahmen, den wir ihnen dafür bieten.Gleichzeitig erheben wir gerade mit un-serem Partner IPSOS Daten zur „Corona- Krise“: zum einen von Mitgliedsunterneh-men, zum anderen von mit der Gruppe verbundenen Unternehmen. Ziel ist dabei, ein ganzheitliches Bild der Lage zu zeichnen und den Unternehmen damit zusätzliche Orientierung aus erster Hand zu bieten.HRP: Herr Hartmann, vielen Dank für das Gespräch.„DIE“ BEFRAGUNG GIBT ES NICHT MEHR!Ein Interview mit Detlef Hartmann, CEO, RACER Benchmark Group, zur Mitarbeiterbefragung in Zeit von CoronaBild: ©rcfotostock - stock.adobe.com

ANBIETERÜBERSICHT Mitarbeiterbefragung Mitarbeiterbefragung 1. Projektteam – Wie viele Mitarbeiter arbeiten im Bereich MAB? – Standort des Projektteams – Umfangreiche Erfahrungen in Befragungsmethodik und Befragungsprozessen (Kurzbeschreibung) (MAB seit wann im Angebot?) 2. Portfolio: Welche MAB-Produkte werden angeboten? – Standardisiert – Individuell – Klassische Mitarbeiterbefragung – Pulsebefragungen – Gefährdungsbeurteilungen – Instantfeedback – 360°-Feedback – Unterstützung bei der Einrichtung einer ganzheitlichen Feedbacklandschaft – Feedback-App 3. Befragungskonzept – Anzahl standardisierte Fragen – Skalenformat (Beschreibung) – Wissenschaftlich fundiertes Engagementkonzept verfügbar – Art/Umfang der Datenschutzregelungen (konform mit DS-GVO?) – Ort der Verarbeitung und Speicherung der Daten 4. Übersetzungsleistung – Übersetzungskosten – Verfügbare Sprachen 5. Methoden zur Datensammlung – Online Survey – Paper Surveys – Hybridmethode (paper-to-online) 6. Global Helpdesk – E-Mail/Telefon – Welche Sprachen? – Verfügbarkeit: 24/7/Business Hours 7. Evaluation and Reporting – Dashboard – Auswertung und Auslieferung der Daten in PowerPoint und Excel – Berechnung individueller Indizes – Handlungsempfehlungen – Analyse offener Komentare 8. Follow-up-Service – Konzeption des Folgeprozesses (zentral, dezentral) – Controlling des Folgeprozesses – Action Planning Tool – Action Library – Moderationsleistung – Schulungsleistungen – Führungskräfteberatung auf allen Ebenen 9. External Benchmarking – Aktualisierungszeitspanne der Datenbank (z.B. jährlich/halbjährlich) – länderspezifisch – funktionsbezogen – branchenspezifisch – Indexbenchmarking – Itembenchmarking – Integration von Kundenbenchmarks (RACER Benchmarks) 10. Preisspanne pro befragtem Mitarbeiter 11. Referenzkunden 18 HR Performance 3/2020 ▶ Feedbackmanagement 18 HR Performance 3/2020 ▶ Feedbackmanagement Glint Quartier Hofstatt Sendlinger Straße 12 80331 München E-Mail: contact_dach@glintinc.com www.glintinc.com/de/ Kincentric | A Spencer Stuart Company Frau Eva Sziber Mainzer Straße 75 65189 Wiesbaden www.kincentric.com 500 Global inkl. München und Berlin Umfangreiche Erfahrungen im Bereich Mitarbeiterengagement. Glint ist ein Teil von LinkedIn. DE: 25 (550+ Experten weltweit) DE: München, Wiesbaden (50+ Länder) 50 Jahre Beratungsexpertise im Bereich MAB, Leadership, Talent Advisory mit über 12.500 Kunden weltweit. ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ 200 Likert-Skala 1–5 (andere technisch möglich) ✔ Glint bietet eine DS-GVO-konforme Plattform für unsere Kunden. Deutschland auf Anfrage 65+ Sprachen ✔ contact_dach@glintinc.com ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ 300+ alle Skalen möglich (Standard: 6-Punkt Likert Skala) ✔ DS-GVO-konform Europa 80+ Sprachen bereits übersetzt 100+ Sprachen ✔ ✔ ✔ E-Mail Deutsch, Englisch, Französisch, Spanisch, Englisch, Deutsch (weitere Sprachen Italienisch nach Bedarf) Wir bearbeiten Ihre Anfrage innerhalb Montag - Freitag, 8.00–17.00 Uhr von 48 Stunden. ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ beratend/operativ beratend, operativ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Individuelle Trainings, LinkedIn Learning und Kurse, Glint Community Fokusgruppen, Enablement Session, Virtual Coaching, Train-the-Trainer ✔ halbjährlich ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ halbjährlich ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ auf Anfrage auf Anfrage Beiersdorf, Infineon, Roche, auf Anfrage (mittelständische – globale Novartis, ABB Unternehmen, u.a. DAX30), 12.500 Kunden weltweit.

TERRITORY CTR GmbH, TERRITORY EMBRACE Frau Bernadette Kramer Carl-Bertelsmann-Straße 33 33311 Gütersloh Tel.: 0 52 41/2 34 80-5 14 Fax: 0 52 41/2 34 80-4 41 E-Mail: kramer.bernadette@territory.de https://territory.de/territory-embrace/ Vocatus WorkPerfect GmbH Herr Christian Motzko Oppelner Straße 5 82194 Gröbenzell/München Tel.: 0 8142/50 69-0 Fax: 0 8142/50 69-2 99 E-Mail: beratung@workperfect.de www.workperfect.de 7 Gütersloh 16 München und Köln seit 2006 strategische Mitarbeiter - befragungen und andere Befragungs- projekte für KMU und Konzerne MABs seit 2001, Befragungen in allen Branchen, Unternehmensgrößen sowie in mehr als 70 Ländern ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ variabel nach Zielsetzung, bis zu 80 5-stufige Likert-Skala, auch andere Skalenformate möglich ✔ 7–13, je nach Zielsetzung validierte, aquidistante Likert-Skalen, unterschiedlich verbalisiert ✔ DS-GVO-konformer Vertrag zur Auftragsverarbeitung mit jedem Kunden DS-GVO-konformes Datenschutz-/ -sicherheitskonzept liegt vor. Hochsicherheitsrechenzentrum in Gütersloh/Deutschland Deutschland nach Aufwand (Subdienstleister) abhängig vom Dienstleister bis zu 18: Europa inkl. Nord- und Osteuropa, Standardset bereits in 38 Sprachen andere Schriften (RU, ZH) übersetzt ✔ ✔ ✔ kundenspezifisch Deutsch, Englisch Business Hours ✔ ✔ beratend ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ projektabhängig Deutsch, Englisch projektabhängig ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ beratend/operativ ✔ ✔ ✔ ✔ Befähigung der Führungskräfte (Inter - pretation, Teamgespräche, Maßnahmen) Train the Trainer, FK-Coachings, Innovation- Labs, agile Arbeitsmethoden halbjährlich ✔ ✔ ✔ jährlich ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ gestaffelt nach Gesamtanzahl: < 1 Euro bis 120 Euro ab 4 Euro Bertelsmann SE & Co. KGaA, EDEKA Minden-Hannover, DMG MORI, Hörmann, Follmann Chemie u.v.m. AOK PLUS, EnBW, United Internet, PHOENIX Group, Xella Mitarbeiterbefragung ANBIETERÜBERSICHT HR Performance 3/2020 ▶ Feedbackmanagement 19 HR Performance 3/2020 ▶ Feedbackmanagement 19

ES GEHT UM INTEGRIERTES ZUHÖREN, PASSGENAUE LÖSUNGEN UND EXPERIENCE-VERBESSERUNG HRP: Warum hat SAP vor anderthalb Jahren Qualtrics gekauft? Lars Thiwissen: Mit Qualtrics kann SAP das Thema Experience Management (XM) nahtlos in seine gesamte Produktpalette einbetten; sowohl konzeptionell als auch bei der parallelen Analyse von Experience- (X-) und operativen Daten (O-Data). Damit stif- ten wir für unsere Kunden enormen Mehr- wert. Gerade im Personalbereich gibt es erhebliche Synergien. Mit SAP SuccessFac- tors können wir automatisch Befragungen zu den prägenden Momenten im Arbeits- leben anstoßen, wie dem ersten Arbeitstag, der Beförderung zur Führungskraft oder der Rückkehr aus der Elternzeit. Die Rückmel- dungen dazu erlauben es, diese Momente als durchweg positive Erlebnisse zu gestalten und so Mitarbeiterbindung und Engagement deutlich zu erhöhen. Befragungssoftware gibt es am Markt zuhauf, aber nur Qualtrics bietet diese Flexibilität. HRP: Wie würden Sie das Konzept und die Philosophie von Qualtrics beschreiben? Roland Abel: Qualtrics bietet die Chance, XM ganzheitlich anzugehen, d.h. die Kom- bination aus Mitarbeiter-, Kunden-, Pro- dukt- und Marken-Experience. Dabei geht es nicht mehr um klassische Befragungen im 20 HR Performance 3/2020 ▶ Feedbackmanagement Silo, wie die jährliche Mitarbeiterbefragung, sondern um integriertes Zuhören, passge- naue Lösungen, proaktives Handeln zur Experience-Verbesserung und somit höhere Effekte auf Produktivität, Risikominimie- rung usw. HRP: Wie funktioniert Qualtrics konkret bei Ihren Kunden und bei SAP im Bereich HR? Abel: Unsere Kunden möchten ihr Konzept für Employee Experience (EX) Manage- ment auf eine neue Stufe heben. Meistens werden die bestehenden Befragungen tech- nologisch weiterentwickelt und gleichzeitig schrittweise um weitere Elemente ergänzt, beispielsweise automatisiertes Lifecycle- Feedback rund um Recruiting, Einarbeitung neuer Mitarbeiter, Performance Manage- ment und Austritt, aber auch spannende weitere Elemente, wie IT- oder Helpdesk- Experience u.a. Thiwissen: Bei SAP intern haben wir aktu- ell zehn sogenannte „Moments that Matter“ identifiziert, die wir als Schlüsselmomente in der Beziehung zu unseren Mitarbeitern betrachten. Und genau diese zehn Momente wollen wir mithilfe von SAP SuccessFactors und Qualtrics als wirklich positive Erlebnis- se gestalten. Besonders liegen uns natürlich positive Erlebnisse unserer Kunden bei der Dr. Roland Abel, Head of Growth & Strategy – Employee Experience DACH SAP QualtricsLars Thiwissen, Head of SAP SuccessFactors & Human Experience ManagementEin Interview mit Lars Thiwissen, Head of SAP SuccessFactors & Human Experience Management, und Dr. Roland Abel, Head of Growth & Strategy – Employee Experience DACH SAP Qualtrics, zu neuen Trends im Feedback-management, auch und gerade in Zeiten von und nach CoronaBild: ©fotomek - stock.adobe.com

Ganzheitliches Employee Experience Management mit Qualtrics Einführung unserer Lösungen am Her-zen, etwa bei der Implementierung von S/4 HANA oder SuccessFactors. Auch hier bie-ten wir mit Qualtrics die Möglichkeit, Feed-back während der Einführung zu sammeln und zu berücksichtigen.HRP: Was ist das Besondere dieser Plattform?Thiwissen: Hier ist sicherlich der Grad der Konfigurierbarkeit zu nennen. Kunden müssen ihre bereits vorhandenen Konzepte nicht in vorgefertigte Schablonen pressen. Die Plattform kann verschiedene Model-le und Benchmarks abbilden. Gleichzeitig gibt es Vorlagen, die sich als guter Start-punkt nutzen lassen. Wer sich mit Befra-gungen auskennt, weiß, welche Aufwände sich in den vielen Details verstecken. Mit Qualtrics eliminieren wir Workarounds und steigern die Effizienz. Wir verbessern zudem ständig die direkte Integration mit Success-Factors. Damit ergeben sich für HR noch mehr Möglichkeiten der Konsolidierung, Vereinfachung und als Resultat bessere Er-kenntnisse.HRP: In welchen Bereichen lässt sich diese Lösung einsetzen?Abel: Im Bereich HR unterstützen wir weiterhin Engagement-Befragungen als typischen Kern der Befragungsaktivitä-ten, wenngleich es hier einen Trend zur schlankeren und häufigeren Durchführung gibt. Flankierend dazu nutzen viele Kunden die Plattform für ganz andere Experience-Momente. Aktuell am häufigsten schieben unsere Kunden insbesondere die Themen 360°-Feedback, IT- sowie Lifecycle-Expe-rience an – hier derzeit ganz besonders Be-werberfeedback. HRP: Was macht eine Feedback-Kultur aus?Abel: Die Feedback-Kultur zeigt sich maß-geblich in der Praxis: Erstens die Gelegen-heit für Feedback im eigentlichen Erfah-rungsmoment statt „kaltes Feedback“ Tage oder Wochen später. Zweitens die Chance, direkt auf Feedback zu reagieren, etwa durch Benachrichtigungen. Drittens sicher-lich die guten alten Feedbackregeln, bei-spielsweise aktives Einfordern, konstruktiver Umgang u.Ä., aber auch Rückmeldungen zu feedbackbasierten neuen Handlungsfeldern. Viele Mitarbeiter haben übrigens die Sorge, dass – wenn sie Feedback geben – dann oft auch diejenigen sind, die sich des Themas annehmen müssen. Hierfür braucht es ein gutes Erwartungsmanagement.HRP: Welche Spielräume haben die Unter-nehmen bei der Gestaltung der Plattform?Thiwissen: Die Plattform bietet „Ready-to-go“-Lösungen, lässt sich aber flexibel auf den jeweiligen Bedarf zuschneiden – im Hinblick auf das Design von Befragungen und Dashboards ebenso wie bei Grundein-stellungen und Integration. Dies gilt sowohl für die inhaltliche als auch die praktische Ausgestaltung. HRP: SAP hat sich das Thema Experience Management auf die Fahne geschrieben. Wie lebt dieses Thema bei Ihnen mit Qualtrics?Thiwissen: Wir glauben fest an das Thema Human Experience Management. Mein Team und ich haben daher unsere Abteilung in Human Experience Management (HXM) umbenannt, mit dem „X“ im Mittelpunkt. Und selbstverständlich nutzen wir Qualtrics vollumfänglich, gerade aktuell mit #Unfil-tered Pulse, unserer regelmäßigen People Survey. HRP: Qualtrics ruft bestimmt die Daten-schützer und den Betriebsrat auf den Plan. Wie sehen hier Ihre Erfahrungen aus? Abel: Das gilt sicherlich für alle IT-Lösun-gen, wo es um Mitarbeiter geht. Hier gibt es verschiedene Themenfelder, wie Basisanfor-derungen rund um GDPR, Rohdatenzugriff usw. Aber vielen Datenschützern und Be-HR Performance 3/2020 ▶ Feedbackmanagement21

22 HR Performance 3/2020 ▶ Feedbackmanagement triebsräten sind bestimmte Fallstricke ent-sprechender Plattformen gar nicht klar. Ein Beispiel: Während in den Ergebnisberichten sichergestellt werden muss, dass die Ant-worten erst ab einer bestimmten Mindest-größe ausgewertet werden, ist es durch das Nebeneinanderlegen von Berichten oftmals möglich, Rückschlüsse auf das Antwortbild kleinerer Gruppen zu ziehen. Qualtrics bie-tet hierfür Advanced Anonymity, um genau dieses Risiko auszuschließen, welches in vielen Projekten der Unternehmen heute immer noch eher den Regelzustand als die Ausnahme darstellt.HRP: Welche Daten werden dabei ausgewertet?Thiwissen: Das bestimmt das jeweilige Un-ternehmen. In unseren Experience-Projek-ten können wir kundenindividuell Personal-stammdaten berücksichtigen. So lassen sich zum Beispiel direkte Rückschlüsse auf die Erfolge von Trainingsformaten ziehen, auf notwendige Anpassungen im Bewerbungs-prozess eines bestimmten Landes oder auf die optimale Führungsspanne in einer be-stimmten Abteilung.HRP: Wäre es mit Unterstützung von künst-licher Intelligenz nicht möglich, mehr prakti-sche Analysen zu fahren, um Arbeitsprozesse zu optimieren oder direkte Hilfen anbieten zu können?Abel: Das ist kein Konjunktiv mehr! Die Plattform lernt ja stets dazu, insbesondere wenn es um die Kategorisierung und emo-tionale „Ladung“ von Vorschlagsthemen seitens der Mitarbeiter geht. Das geht über normale Wortwolken weit hinaus. Diese Detailanalysen lassen sich übrigens genau auf die Unternehmenssprache anpassen. Mit Textanalyse können zudem Vorhersagemo-delle genutzt werden, um den Einfluss auf andere Experience-, aber auch operative Daten zu identifizieren. Es gibt verschiede-ne Möglichkeiten, wie sich aus bestimmtem Feedback heraus unterschiedliche Benach-richtigungen anstoßen lassen. Thiwissen: Wenn wir mal an einen IT- oder HR-Helpdesk-Mitarbeiter denken, der das Feedback aus Qualtrics direkt mit seinem System integrieren kann, setzt sich diese „Intelligenz“ in anderen Prozessen weiter fort. Weitere direkt eingebettete Optionen sind z.B. Prüfungen der Feedbackprojekte durch die Plattform selbst oder Verbesse-rungsvorschläge.HRP: Das Thema Feedbackmanagement kommt mit viel Schwung aus den USA. Müs-sen die Plattform und das Thema an deutsche Verhältnisse angepasst werden?Thiwissen: Ja, das liegt auf der Hand, wobei wir in Deutschland als unserem Heimat-markt ebenso Impulse setzen – das Thema IT-Experience treiben wir stark von hier aus.Abel: Normalerweise würde man erwarten, dass speziell aus Deutschland viele Detail-anforderungen kommen. Die Konfigurier-barkeit der ganzen Plattform kommt uns allerdings sehr entgegen, weswegen das gar nicht so oft der Fall ist – beispielsweise im Anpassungsgrad von Organisationsstruktu-ren (einem klassischen „Pain“ bei Befra-gungsprojekten), flexiblen Rollenkonzepten (wer darf was?) usw. HRP: Gibt es Konﬂikte im generationenüber-greifenden Kontext?Abel: Nicht unbedingt Konflikte, aber wir sehen, dass der Wunsch, häufiger Feed-back zu geben, bei Jüngeren deutlich stärker ausgeprägt ist. Der Wunsch nach flexible-ren Möglichkeiten innerhalb von HR ist allerdings fast überall zu spüren, weil ja der einzige Grund für klassische Befragun-gen die technologische Unmöglichkeit war, effizienter öfters hinzuhören. Die eigentli-chen „Umgangsprobleme“ mit Befragungen in den Unternehmen könnte man eher auf den verschiedenen Management-Ebenen ausmachen. Während die klassischen Befragungen die zentralen Anliegen des Gesamtunterneh-mens enthalten und natürlich viel direktes Feedback in Teams und Projektgruppen gegeben wird, monieren die Führungskräf-te auf den mittleren Ebenen, dass sich ihre spezifischen Themen kaum in Feedback-prozessen abbilden lassen. Dies ändert sich natürlich mit einer Plattform, mit der sich diese Dezentralität „leben“ lässt. So werden nicht nur die entscheidenden Momente er-fasst, sondern auch die relevanten Themen auf den geeigneten Unternehmensebenen.HRP: Welche Konsequenzen hat die Feed-back-Kultur für die Führungskräfte und die Geschäftsführung?Abel: Zum einen können wir ein Vorurteil entkräften: Von Befragungsmüdigkeit ist nichts zu spüren, was vermutlich an kurzen Fragebögen, schnellen Reaktionen usw. liegt. Durch die Feedback-Kultur wird nun auch ein besserer Dialog zu wechselnden The-men ermöglicht. Statt jedes Jahr über die immer wieder größten Treiber der Engage-ment-Befragung zu sprechen (meistens Füh-rung, Karriereperspektiven usw.), können die Führungsgremien jederzeit auf aktuelle Ergebnisse und Trends zu akuten Themen zurückgreifen, beispielsweise Recruiting-Erfolg und -probleme, ob Performance-Fokus gelebt wird oder eher „abtörnt“, welche Initiativen geschätzt und welche als Erschwernis wahrgenommen werden und deshalb (nicht) funktionieren, usw.HRP: Welche Chancen bietet Qualtrics, um die aktuell schwierige Situation besser zu meistern?Thiwissen: Qualtrics bietet verschiedene unentgeltliche, bereits vorkonfigurierte und anpassbare Lösungen, wie etwa Fragebö-gen und Berichte. Diese richten sich auf die Experience während der neuen Arbeitssi-tuation (z.B. Arbeiten im Homeoffice) und auf den Neustart. So werden Bedarfe schnell sichtbar und es kann entsprechend nachge-steuert werden. Gerade jetzt kommt es auf schnelle Umsetzung und Flexibilität an.HRP: Herr Thiwissen, Herr Abel, vielen Dank für das Gespräch.Bild: ©denisismagilov - stock.adobe.com

MITARBEITERBEFRAGUNG KOMPETENZPORTRÄTS Mannheimer W.O.-Institut e.K. Herr Prof. Dr. Walter Bungard Dynamostraße 13, 68165 Mannheim Tel.: 06 21/43 85 51 97 E-Mail: mail@wo-institut.com www.wo-institut.com Produkte/Dienstleistungen: Mitarbeiterbefragung, Gefährdungs- beurteilung psychischer Belastung, Vorgesetztenbeurteilung/ 360°-Feedback, Pulsbefragung – im Einsatz seit: 1985 Kurzbeschreibung: Seit über 30 Jahren beraten und begleiten wir Unternehmen bei der Konzeption und Umsetzung von Survey-Feedback-Prozessen. Dabei kombinieren wir die aktuelle Forschung mit unseren umfassenden Erfahrungen in der Praxis. Durch diese Verbindung garantieren wir unseren Kunden wirkungsvolle, nachhaltige und auf die speziellen Anforderungen maßgeschneiderte Projekte. Unsere Experten unter- stützen Sie bei der Durchführung des kompletten Befragungsprozesses bis hin zur Evaluation des Follow-up-Prozesses. Unsere Pläne für die Zukunft: Integrative Feedbacklandschaften, Gesundheit/Nachhaltigkeit in der MAB/separat, Kurzbefragung zu einzelnen Themen zur Agilitätsförde- rung, Einbettung der Befragung in strateg. Prozess inkl. Follow-up Praxisbeispiel: Regelmäßige, dezentrale Durchführung einer MAB in weltweit tätigem Unternehmen seit über zehn Jahren, Implementierung eines stan- dardisierten Prozesses mit ﬂ exiblen Wahloptionen und Integration in Gesamtstrategie ANZEIGE Fachzeitschriften von DATAKONTEXT Fachinformationen aus erster Hand Datenschutz IT-Sicherheit Entgeltabrechnung Human Resources www.datakontext.com HR Performance 3/2020 ▶ Feedbackmanagement 23 HR Performance 3/2020 ▶ Feedbackmanagement 23

m o c . e b o d a . k c o t s - n a m o t a t © ; m o c . e b o d a . k c o t s - y 24 HR Performance 3/2020 ▶ Feedbackmanagement l l e K e n a J © : k fi a r G IN GUTEN WIE IN SCHLECHTEN TAGEN:MITARBEITERBEFRAGUNGEN IN KRISENZEITENUnternehmen sind derzeit mit einer Vielzahl an Herausfor-derungen konfrontiert. Da gibt es die „äußeren Herausfor-derungen“, wie die allgemein angespannte Wirtschafts- und Finanzlage, behördliche Auflagen, Gesundheitsschutz etc. Da gibt es die „inneren Herausforderungen“, wie die Kommunikation an ebenso verunsicherte Mitarbeiter, die Aufrechterhaltung der Leistungsfä-higkeit trotz Kurzarbeit und/oder Telearbeit, die Aufrechterhaltung des Mitarbeiterengagements in Umbruchzeiten, die Etablierung von Verhaltensrichtlinien für Kunden- und Mitarbeiterkontakte etc.Feedback von der eigenen Belegschaft ist bereits in „Schönwetter-zeiten“ ein wichtiges Element, um Engagement und Produktivität hochzuhalten. Umso wichtiger ist es nun in „Schlechtwetterzeiten“. Gleichzeitig fehlt es Unternehmen derzeit an Aufmerksamkeit, sich Projekten und Initiativen zu widmen, die nicht „Mission Critical“ sind. Wie sollen Unternehmen mit diesem Dilemma umgehen?DIE BASIS DER BEDÜRFNISPYRAMIDEZunächst muss uns bewusst sein, was das Besondere der gegenständlichen Krise ausmacht: Sie trifft uns hart an der Basis unserer Maslow’schen Bedürfnispyramide. Es ist eine Krise, die den Grundpfeiler Gesundheit/Krankheit erschüttert. Eine „unsichtbare Gefahr“, die uns mit rasanter Geschwindigkeit weltweit in der Realwirtschaft eingeholt hat und für die es keine eindeutig anerkannte Expertenlösung gibt. Eine Krise, die ebenso am zweiten Grundpfeiler „persönliche Freiheit“ rüttelt, und halb Europa die Freiheitsrechte einschränkt, die zumindest Die aktuelle COVID-19-Situation stellt Unternehmen und deren Führungskräfte weltweit vor eine echte Bewährungsprobe. Ist jetzt die richtige Zeit, die eigenen Mitarbeiter zu befragen oder geplante Mitarbeiterbefragungen durchzuführen? Kommt ganz darauf an, wie und mit welchen Fragen!Mag. Gerd Beidernikl, Founder, Owner, Director, Vieconsult www.vieconsult.at

Entsprechend ist eine Krisenzeit, wie COVID-19, auch die ideale Situation (man möge mir die Zuspitzung verzeihen), in der die Employee Experience in Unternehmen auf die Rüttelstrecke geschickt und ge- testet wird. Weg vom „Feel Good Management“ hin zum aus meiner Sicht Kern des Begriffes: JEDEN Kontaktpunkt mit Mitarbeitern als Soll oder Haben am Beziehungskonto gegenüber der eigenen Belegschaft zu betrachten. Zu den TOP-Faktoren für positive oder negative Erfahrungen dieser Tage zählen v.a.: ▪ Gesundheitsschutz: Was tun Unternehmen, um Mitarbeiter im Rahmen deren Berufsausübung bestmöglich vor gesundheitlichen Gefahren zu schützen? ▪ Vertrauen: Was tun Unternehmen, um Mitarbeitern Klarheit und Zuversicht hinsichtlich des Vorgehens im eigenen Betrieb zu geben und Unsicherheiten zu minimieren? ▪ Produktivität: Was tun Unternehmen, um in Zeiten von Telearbeit, Kurzarbeit und stark veränderten Rahmenbedingungen die Leistungsfähigkeit (persönlich wie in der Ablauforganisation) zu fördern? ▪ Verbundenheit: Was tun Unternehmen, um „soziale Distanz“, als Gebot der Stunde, im eigenen Betrieb nicht zu Distanzierung führen zu lassen? ▪ Wertschätzung: Was tun Unternehmen, um „systemrelevanten“ Mitarbeitern Wertschätzung für deren großartige Leistung zu zeigen? ▪ Work-Life-Blending: Was tun Unternehmen, um in Zeiten geschlossener Kindertagesstätten und Homeschooling Mitarbeiter in deren Gesamtheit zu unterstützen? POSITIVE EMPLOYEE EXPERIENCE LIEGT IM DETAIL An jedem dieser Punkte können Unternehmen den Begriff Employee Experience für sich entdecken und mit neuen Werten füllen. Es wird einen positiven Eindruck hinterlassen, wenn … ▪ … ein Unternehmen MNS-Masken nicht nur an Mitarbeiter, sondern auch deren Familien verteilt, ▪ … die Personalentwicklungs-Experten eines Unternehmens didaktische Unterstützung für Homeschooling bieten, ▪ … ein Unternehmen im Homeoffice unbürokratisch Arbeitsmittel, wie Headsets, zweite Monitore u.Ä. zur Verfügung stellt, ▪ … ein Unternehmen gezielt virtuelles Teambuilding betreibt, anstatt jegliches Miteinander aus Kostengründen zu streichen, ▪ … ein Unternehmen die „Helden“ der Krise sichtbar macht und echte Anerkennung zeigt. HR Performance 3/2020 ▶ Feedbackmanagement 25 meine Generation nicht kannte. Oder, um es mit dem guten alten Maslow auszudrücken: eine Krise, die uns an den physiologischen Grundbedürfnissen, Sicherheitsbedürfnissen und aufgrund von Kontaktbeschränkungen auch in den Sozialbedürfnissen trifft.EMPLOYEE EXPERIENCE IN KRISENZEITENEmployee Experience ist ein Anglizismus, der sich über die letzten Jahre in den Jargon der Personalwirtschaft eingeschlichen hat. Für mich umfasst er vor allem den Grundgedanken, die Welt mit den Augen der eigenen Mitarbeitern zu betrachten und die erlebbar wie gestaltbaren Elemente des Arbeitsplatzes als Kontaktpunkte zu be-greifen, die Eigenmotivation und eine positive Arbeitgebererfahrung zu beeinflussen. Eine positive Employee Experience als Voraussetzung für nachhaltiges Employee Engagement könnte man sagen.

Und das Wichtigste überhaupt: Wenn Unternehmen begreifen, dass es derzeit nur drei wichtige Aufgaben gibt: 1. Kommunikation. 2. Kom- munikation! 3. KOMMUNIKATION! ▪ Die Partizipationsfunktion, um Betroffene zu Beteiligten zu machen. Denn Gerüchte sind das Einzige, das schneller reisen kann als das Licht. Und umso mehr gilt es, den kommunikativen Bedarfen der Krise kompetent und vehement zu begegnen. NEUES ALTES BELASTUNGSFELD: TATORT HOMEOFFICE Es sei an dieser Stelle auch daran erinnert, dass es ein Themenfeld gibt, das gerne übersehen wird: „Tatort Homeoffice“. Es wurde quasi über Nacht in vielen Unternehmen für den Angestelltenbereich die „Neue Welt der Arbeit“ eingeführt. War früher Telearbeit eine Ausnahme, ein „Goodie“ oder „Incentive“, ist es nun plötzlich überlebensrelevant. Oder, um es wieder zu überzeichnen: Für acht bis zwölf Wochen gab es plötzlich zwei Arten von Menschen: ▪ die, die gerne mehr arbeiten würden, aber auf Kurzarbeit oder in Zwangspause sind, und ▪ die, die zu Hause arbeiten (müssen), und zwar Vollzeit, ohne oder mit Mehrfachbelastungen (Altenpflege etc.) Beides bringt unbestreitbare Belastungen und Herausforderungen mit sich und breite Betätigungsfelder für die Personalarbeit. Von Unter- stützung der Bewältigung der Work-Life-Challenge über das Erlernen neuer (virtueller) Kommunikationskanäle bis hin zur Klärung von Grauzonen z.B. im Bereich Datenschutz im Homeoffice, rechtlichen Telearbeitsvereinbarung oder auch Ergonomie- und Gesundheits- schutz im Homeoffice. MITARBEITERBEFRAGUNG: JA, NEIN ODER JEIN Und was hat das Ganze mit Mitarbeiterbefragungen zu tun? Mitar- beiterbefragungen haben unterschiedliche Funktionen: ▪ Die Messfunktion, etwas in Zahlen und Kennzahlen abzubilden. ▪ Die Evaluationsfunktion, etwas zu bewerten und Lernpotenziale aufzuzeigen. ▪ Die Kommunikationsfunktion, Prioritäten und Botschaften zu senden. ▪ Die Interventionsfunktion, etwas mit den Ergebnissen zu machen und zu verändern. 26 HR Performance 3/2020 ▶ Feedbackmanagement Jede dieser Funktionen kann derzeit einen wesentlichen Beitrag leisten. Aber gerade die Kommunikations- und die Interventionsfunktionen sind es, die in aktuellen Krisenzeiten umso mehr im Zentrum stehen sollten. Daran ausgerichtet machen Befragungen weiterhin Sinn. Nicht für KPIs oder Balanced Scorecards, sondern um Ihrem Unternehmen wertvolle Informationen zu liefern, wie es der Belegschaft gerade geht und wie Führungskräfte auf bestehende Bedürfnisse bestmög- lich reagieren können. Es gibt faktisch nur wenige Umstände, bei denen man tatsächlich von einer Umfrage abraten müsste (bspw. tagesaktuelle Kündigungswel- len). Es ist weniger die Frage, OB man eine Umfrage macht, sondern eher WELCHE und WIE man diese macht. Oder vielleicht, pointiert ausgedrückt: „Es ist nie der perfekte Zeitpunkt. Aber die Methode kann zum Zeitpunkt passend gewählt werden“. Wir empfehlen Ihnen, derzeit v.a. zielgruppen- und themenspezifische Kurzbefragungen zu nutzen und bestehende Befragungen nach drei Gesichtspunkten zu adaptieren: 1. Befragungen sollten in Krisenzeiten kürzer und kompakter gehalten werden. Die Durchlaufzeit der Befragung muss sich drastisch verkürzen, um aktuell-relevante Ergebnisse zu bieten. 2. Den Themenkatalog überprüfen und um derzeit „nebensäch- liche“ Themen reduzieren (bspw. Karriereoptionen). Gegen- gleich den Anteil an krisenrelevanten Fragen erhöhen (Qualität der Kommunikation, Führung auf Distanz, Produktivität im Homeoffice etc.). 3. Den Aufarbeitungsprozess nicht als großangelegtes, wochenlanges Projekt zu verstehen (top down oder bottom up), sondern eher als „agile Fleckenstrategie“, in der Fachabteilungen und Füh- rungskräfte stärker denn je autonome Handlungsfelder finden. Als echte Kommunikations- und Interventionsinstrumente aufgesetzt, sind Mitarbeiterbefragungen immer sinnvoll. Denn sie signalisieren Interesse und Aufmerksamkeit. Was das falscheste Argument gegen Befragungen wäre, ist eine Angst vor kritischen Ergebnissen oder der Irrtum, dass eine Krise zwangsläufig zu negativen Rückmeldungen führen muss. Nein, das müssen die Befragungen nicht! CORONA IST AUCH, WAS WIR DARAUS MACHEN Die aktuelle COVID-19-Situation ist eine für viele von uns außerge- wöhnliche Situation. Wir können viele Dinge, die von außen auf uns einwirken, nicht beeinflussen und schon gar nicht kontrollieren. Und manche auch drastischen Einschnitte in Unternehmen sind derzeit Realität. Es ist umso mehr die Zeit, zu begreifen, dass das interne WIE wir nötige Dinge umsetzen und mit welcher geistigen Einstellung wir den Herausforderungen begegnen, die wahren neuralgischen Punkte sind. Diese „Employee Experience“ wird länger nachwirken als die beste Employer Branding Kampagne der Welt. Und Mitarbeiterbe- fragungen können helfen, dies aktiv zu gestalten. ▪ m o c . e b o d a . k c o t s - n a m o t a t © ; m o c . e b o d a . k c o t s - r e g n h c E n e i i i l u J © : n e k fi a r G HR Performance 3/2020 ▶ Feedbackmanagement26

IMPRESSUM HRPerformance #Netzwerk_für_digitale_HR Special: Feedbackmanagement Chefredaktion: Franz Langecker [fla] Tel.: 02234/98949-75 E-Mail: langecker@datakontext.com Redaktion: Chiara Schönbrunn (CvD) E-Mail: chiara.schoenbrunn@datakontext.com Lisa Bieder (lb) E-Mail: lisa.bieder@datakontext.com Michael Dullau (md) E-Mail: dullau@datakontext.com Online-Redaktion: Silvia Klüglich E-Mail: klueglich@datakontext.com Viktoria Meyer E-Mail: viktoria.meyer@datakontext.com Jessica Herz Verlag: DATAKONTEXT GmbH Augustinusstraße 9d 50226 Frechen-Königsdorf Tel.: 02234/98949-30 Fax: 02234/98949-32 www.hrperformance-online.de Vertrieb: Dieter Schulz dieter.schulz@datakontext.com Aboservice: Verlagsgruppe Hüthig Jehle Rehm GmbH Abonnentenservice Frau Jutta Müller Hultschiner Straße 8 81677 München Tel.: 089/2183-7110 Fax: 089/2183-7620 E-Mail: aboservice@hjr-verlag.de Abonnement HR Performance: Jahresabonnement: Einzelheft: Jeweils zzgl. Versandkosten MwSt. im Preis enthalten 125,00 Euro 22,00 Euro Das Abonnement verlängert sich zu den jeweils gültigen Bedingungen um ein Jahr, wenn es nicht mit einer Frist von acht Wochen zum Ende des Bezugszeit raumes gekündigt wird. Nachdruck: Nachdruck nur mit ausdrücklicher Genehmigung des Verlages und unter voller Quellenangabe. Für einge scannte Manu skripte und Bild materialien, die nicht ausdrücklich angefordert wurden, übernimmt der Verlag keine Haftung. Anzeigen-/Mediaberatung: Dagmar Varga Tel: 02234/98949-91 E-Mail: dagmar.varga@datakontext.com Sonderdrucke: Dagmar Varga Tel: 02234/98949-91 E-Mail: dagmar.varga@datakontext.com Satz/Layout: Michael Paffenholz, Kerpener Straße 5, 50937 Köln Tel.: 0173/8382572 E-Mail: michael.paffenholz@gmx.de Druck: QUBUS media GmbH, Uwe Schacht, Beckstraße 10, 30457 Hannover E-Mail: u.schacht@bw-h.de Druckauflage: 6.200 Stück 28. Jahrgang 2020 ISSN 1866-3753 Erscheinungsweise: Special Bildnachweis: DATAKONTEXT; Kundenbilder; © Fotolia.de/KANATE; © AdriaVidal - stock.adobe.com, © Cifotart- stock.adobe.com, © denisismagilov - stock.adobe.com, © Flamingo Images - stock.adobe.com, © fotomek - stock.adobe.com, © Jane Kelly - stock.adobe.com, © Julien Eichinger - stock.adobe.com, © PORNCHAI SODA - stock.adobe.com, © rcfotostock - stock. adobe.com, © shchus - stock.adobe.com, © tatoman - stock. adobe.com, © Xavier - stock.adobe.com Peter Buchenau Peter Buchenau Chefsache Zukunft Chefsache Zukunft Springer Gabler, 1. Aufl. 2019 Springer Gabler, 1. Aufl. 2019 645 Seiten, 645 Seiten, gebundene Ausgabe gebundene Ausgabe ISBN-10: 3658265590 ISBN-10: 3658265590 ISBN-13: 978-3658265595 ISBN-13: 978-3658265595 29,99 € 29,99 € HR Performance 3/2020 ▶ Feedbackmanagement 27 KLARTEXTKonstruktives Feedback ist FührungszufriedenheitWas muss, kann und darf der Vorgesetzte sagen? Wie muss er es sagen? Und welche technischen Möglichkeiten können genutzt werden? Bei Mitarbeitergesprächen fühlen sich Führungs-kräfte oft hilflos und alleingelassen. Um Mitarbeiter gelassen und sicher und damit zufriedener zu füh-ren, müssen Chefs sehr viel beachten. Oft fehlt die Unterstützung der Unternehmensführung, da für die Aufgabe des Führens zu wenig Zeit bleibt und zu wenig Schulung erfolgt. Die meisten Führungs-kräfte sind einfach irgendwann mal Chef geworden. Eine richtige fundierte Führungsmanagementaus-bildung haben die wenigsten genossen. Diese Ein-schätzung bestätigt sich immer wieder bei meinen Firmenbesuchen. Daher vermittle ich immer wieder: Führung bedeu-tet, die Vision und das Ziel des Unternehmens für die Mitarbeiter verständlich zu machen. Die Ziele müssen klar definiert und messbar dargestellt werden und sich vor allem auch im rechtlichen Rahmen bewegen. Das ist oft ein Spagat im Unter-nehmen. Somit ist die Kommunikation ein wichtiger Führungserfolgsfaktor. Kommunikation beinhaltet vereinfacht gesagt: Senden – Empfangen – Verar-beiten – Feedback.Vor allem die Kommunikation von unangenehmen Botschaften in Zusammenhang mit der Zieldefiniti-on erhöht die Sicherheit der Führungsaufgabe und fördert die Führungszufriedenheit. Umso mehr gilt dies, wenn in der Zukunft Personalgespräche nicht mehr im gewohnten Umfeld stattfinden, sondern via Bildschirm in Videobotschaften übermittelt werden. Die Führungskommunikation von morgen fordert ein kreatives Feedbackmanagement mit viel Dis-ziplin und Fingerspitzengefühl zwischen Sender und Empfänger. Selbst wenn die Datenverbin-dung noch so gut ist, wird nicht jede emotionale Information übermittelt. Daher heißt es, gelas-sen und besonnen zu bleiben und die Grundlagen einer wertschätzenden Kommunikation sowie die rechtlichen Aspekte zu beachten. Eine gelungene Kommunikation, gepaart mit Feedback-Intelligenz, führt zur Führungszufriedenheit und das nicht nur in Unternehmen. ▪Ihr Peter Buchenau