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Inhaltsverzeichnis 10 Titel Die digitale Wissensvermittlung wird bleiben E-Learning ist der Zukunftstrend Die Umstellung auf Online-Lösungen ist essenziell Forschung Electronic Performance Support Systems – viele Potenziale, wenig Evidenz Gamification Gamification – spielerisch lernen HR-Digitalisierung Sensible HR-Dokumente sicher digital versenden Frischer Wind im Personalmanagement Immersive Learning Lernen mit VR und AR Aktuelle Technologie-Trends für die (tertiäre) Bildung 10 13 14 15 16 19 28 20 24 26 Aus- und Weiterbildung Was Unternehmen hilft, weiterbildungsaktiv zu sein Digitale Weiterbildungen gefragt wie nie zuvor Warum Deutschland Geflüchtete (aus-)bilden sollte E-Learning Der E-Learning-Report 2020 Neue Lernkulturen erfordern erweiterte Kompetenzen Messe Karlsruhe verschiebt LEARNTEC auf 22. bis 24. Juni 2021 Personalentwicklung New Work und Personalentwicklung Führen durch Coaching Anbieter KP: Software für das Recruiting Software Personalentwicklung, Bildungscontrolling KP: HR und Workforce in einem System 26 29 30 32 38 43 44 46 21 48 49 = Teil einer Serie 4 HR Performance 6/2020

Service Drei Fragen an … … Claudia Karschti, seit 1. Juni 2020 neuer Director of Human Resources bei Unibail-Rodamco- Westfield Germany sis in der externen Präsentation sind unsere Website und dy- namische, aussagekräftige Social-Media-Kanäle. Weiterhin sind Messen und Auftritte an Hochschulen für uns sehr wichtig – auch da gibt es heute vermehrt digitale Lösungen oder zu- mindest Ergänzungsangebote. Intern erleichtern wir neuen Kolleginnen und Kollegen mit einer Onboarding-App den Einstieg und setzen in Bezug auf unsere Mitarbeitenden weiter auf Kommunikation und Transparenz: Dafür nutzen wir neben Townhall-Meetings und Newslettern auf moderne Tools, wie Microsoft Teams oder Qwiki. In puncto Personalentwicklung und -management setzen wir auf die HR- Software Workday, die uns auch als Recruiting Tool dient. ? HRP: Welche Veränderungen streben Sie bei Unibail-Rodam- co-Westfield in Deutschland an, speziell im HR-Bereich? Claudia Karschti: Wir sind bei Unibail-Rodamco-Westfield (URW) im Bereich HR schon sehr gut aufgestellt. Gleichwohl ist es uns wichtig, dass wir unsere Arbeit kontinuierlich an die wirtschaftlichen Begebenheiten und die Bedürfnisse der Mitar- beiter anpassen und weiterentwickeln. Dabei konzentrieren wir uns vor allem auf Themen wie Unternehmenskultur, Organisa- tionsentwicklung, People Development, Recruiting, Employer Branding und unser Trainee-Programm. Zudem setzen mein HR-Team und das gesamte Unternehmen viel daran, das „New Normal“ erfolgreich zu gestalten und in den Bereichen Kultur, Personalentwicklung sowie Diversität und Inklusion neue und nachhaltige Akzente zu setzen. ? HRP: Welche Tools, Apps oder Produkte sind für Sie in der Personalarbeit wichtig? Karschti: Die Digitalisierung prägt auch die HR-Arbeit schon länger – in den letzten Monaten noch mal stärker. Unsere Ba- HRP: Wie sieht für Sie Personalarbeit in Zeiten von Corona aus? Karschti: Natürlich standen und stehen für uns die Sicherheit und Gesundheit unserer Mitarbeitenden, Geschäftspartner und Gäste permanent im Vordergrund. Gleichzeitig mussten wir den Teams in den Shopping Centern, den Projektbüros und im Home office verlässliche Prozesse und Regelungen an die Hand gegeben und die IT-Infrastruktur für den Homeoffice-Einsatz optimieren. Es gab keine Blaupause für diese Situation, aber wir haben diese bisher mit gemeinschaftlichen Lösungen und mit einem tollen Spirit gemeistert. Als längerfristigen Ansatz etablieren wir Schritt für Schritt eine hybride Kultur, die die Balance schafft zwischen dem Bedürf- nis nach sozialen Interaktionen und persönlichem Austausch einerseits und der Arbeit im Home office und mit digitalen Tools andererseits. HRP: Frau Karschti, vielen Dank für das Gespräch. Mein Testament für unsere Natur Helfen Sie bitte, den Verlust der Artenvielfalt zu stoppen und Lebensräume bedrohter Tier- arten unserer Heimat auch für nachfolgende Generationen zu schützen. Mit einem Testament zu Gunsten der gemein- nützigen Heinz Sielmann Stiftung. Tun Sie mit Ihrem Nachlass nachhaltig Gutes. Kostenfreies Informationsmaterial rund um das Thema Erben und Vererben liegt für Sie bereit. Rufen Sie uns gerne an: Telefon 05527 914 419 | www.sielmann-stiftung.de/testament 6 HR Performance 6/2020

Service Drei Fragen an … … Reiner Herzog, seit dem 1. März 2020 Leiter des Personal- und Organisationsamtes der Stadt- verwaltung Heidelberg HRP: Welche Tools, Apps oder Produkte sind für Sie in der Personalarbeit wichtig? Herzog: Insbesondere vor dem Hintergrund der aktuellen He- rausforderungen liegt der Fokus unter anderem auf digitalen Lern- und Kommunikationsplattformen. Die für die Personal- arbeit und -administration bereits vorhandenen Systeme müs- sen in Zusammenarbeit mit unseren zuverlässigen Partnern so fortentwickelt werden, dass sie am Puls der Zeit bleiben und im Sinne von „Employee Self Service“ den administrativen Auf- wand reduzieren. Sowohl intern als auch für die Beschäftigten und Bewerber/innen. ? HRP: Wie sieht für Sie Personalarbeit in Zeiten von Corona aus? Herzog: Die Bewältigung der aktuellen Krise hat gezeigt, dass unsere Verwaltung und ihre Beschäftigten kurzfristig und fle- xibel auf unterschiedlichste Herausforderungen reagieren kön- nen. Ziel muss es nun sein, die dabei gewonnenen Erkenntnis- se zu nutzen, mit in die Zukunft zu nehmen und neue Impulse – auch außerhalb der bisher bewährten Abläufe – zu setzen. HRP: Herr Herzog, vielen Dank für das Gespräch. HRP: Welche Veränderungen streben Sie bei Stadtverwal- tung Heidelberg an, speziell im HR-Bereich? Reiner Herzog: Wir haben uns bereits in der Vergangenheit in- tensiv damit beschäftigt, agile Arbeitsformen zu stärken bzw. agile Methoden in die (Projekt-)Arbeit einfließen zu lassen. Nun gilt es, diese Methoden und „Mindsets“ in der Belegschaft dauerhaft zu verankern. Die veränderten Aufgabenstellungen und Erwartungen an eine Verwaltung erfordern auch eine Ver- änderung in der Personalstruktur. Diese müssen wir durch ver- stärkte Fort- und Weiterbildung, passgenaue Ausbildung und die Positionierung als attraktive Arbeitgeberin unterstützen. ? Sabine Bendiek wird Chief People Officer und Arbeits direktorin bei SAP Sabine Bendiek, derzeit noch Vorsitzen- de der Geschäftsführung von Microsoft Deutschland, wird für Anfang 2021 als Chief People Officer und Arbeitsdirekto- rin in den SAP-Vorstand berufen. Damit wird sie nicht nur die HR-Organisation leiten, sondern auch die Personalstrate- gie der SAP verantworten. Bendiek, 54, ist Absolventin des Studien- gangs Managementwissenschaften des Massachusetts Institute of Technolo- 8 HR Performance 6/2020 8 HR Performance 6/2020 Vor ihrer Zeit bei Microsoft hatte sie verschiedene Positionen bei branchen- führenden Unternehmen inne, darun- ter Nixdorf, Siemens Nixdorf, McKinsey, Earlybird Venture Capital, Dell und EMC. Bendiek ist Mitglied des Aufsichtsrats von Schaeffler. Mitte 2021 wird Bendiek zusätzlich die Rolle der Chief Operating Officer über- nehmen und damit zur ersten Chief Peo- ple and Operating Officer von SAP wer- den. Quelle: SAP News Center gy (MIT) und hat einen Abschluss in Be- triebswirtschaft der Universität Mann- heim. Sie wird ihren Sitz in Walldorf haben und wurde für drei Jahre in den Vorstand berufen.

Titel Die digitale Wissensvermittlung wird bleiben Die Reißleine für digitale Produktivität und ein E-Learning-Produkt mit dem alle zufrieden sind März 2020. Noch nie seit dem 2. Weltkrieg hat sich in Deutschland etwas so unwirklich ange- fühlt wie diese Pandemie, dass sie uns so nahe gekommen ist, uns schreckliche Bilder aus Itali- en zeigt, uns in den Lockdown bringt. Die Reißlei- ne: Homeoffice, E-Learning, Webinare. Dinge, die in den Köpfen vieler Manager bis dahin mehr Ge- dankenspiele waren, als ernsthaft geplante Inno- vation für Arbeitsorganisation und (Weiter-)Bil- dungsstrategie für Mitarbeiter. Zu diesem Zeitpunkt hatte UNIVADO, das vor fünf Jahren in Hürth vor den Toren Kölns gestartet ist, bereits 350.000 Teilnehmer mit ihren E-Learning Programmen und Angeboten in Bereichen wie Datenschutz, IT-Sicherheit oder auch Antidiskri- minierung erreicht. Die Schulungsvideos haben Fernsehqualität und einen interaktiven Aufbau. Auf der Referenzliste stehen Kunden wie Saint Gobain, Fraunhofer, Beiersdorf, Generali Versi- cherungen, Evonik und viele mehr. Das Unterneh- men hatte zuvor schon seit Jahren TV-Übertra- gungen für in- und ausländische Fernsehsender betreut und den IT- und Datenschutzbereich für deutsche TV-Anstalten gemanagt. In zwei Wochen von null auf hundert Eva Neurath, Managerin bei DATAKONTEXT, ei- nem der führenden Fachinformationsdienstleiter in den Bereichen Human Resources, Entgeltab- rechnung, Datenschutz und IT-Sicherheit, re- agierte schnell auf die Corona-Krise: „Wir haben Anfang/Mitte März angefangen zu schauen, was es für digitale Anbieter gibt. Wir haben ja selbst auch schon digitale Veranstaltungen gemacht. Jetzt hatten wir die besondere Herausforderung, dass es auch um Tagesseminare ging, die wir in den digitalen Raum stellen wollten. Wir haben vorher mit UNIVADO schon E-Learnings gemacht, die super professionell sind. Nun hatten wir zwei Wochen Zeit, die Veranstaltung in den digitalen Raum zu stellen und da muss ich ganz klar sagen: Das hätten wir ohne die Kompetenz von UNIVADO nicht geschafft.“ Inzwischen haben die beiden Unternehmen über 300 Webinare miteinander realisiert. Einer der Teilnehmer war Thorsten Kusnierz, betriebli- cher Datenschutzbeauftragter der Firma DEW21 – Dortmunder Energie- und Wasserversorgung GmbH. „Man hat sich anfangs ein wenig dagegen gesträubt, weil man an alten Strukturen und Si- tuationen festgehalten hat. Man hat sich immer gezwungen, Reisen zu unternehmen, aber viele werden jetzt festgestellt haben, dass es auch an- ders geht. Die Wissensvermittlung auf digitalem Wege, das wird präsent bleiben.“ Unerwartet flexibel und weniger stressig Kusnierz machte für sich auch ganz unerwartete Erfahrungen bei der Webinar-Teilnahme: „Bei We- binaren ist man flexibel. Man ist an keine Örtlich- keit gebunden. Man kann sich, so weit es geht, die Zeit auch besser einteilen. Man ist auch, wenn es interaktiv ist, trotzdem nah dabei und man steht im Vergleich zu physischen Seminaren immer in der ersten Reihe, weil man auch den Kontakt zu dem jeweiligen Referenten hat. Das sind mitun- ter viele Punkte, die mir gefallen. Das Stresslevel sinkt, der Zeitaufwand wird reduziert, insofern bringt es für alle Beteiligten Vorteile, solche We- binare durchzuführen.“ Nicht alle Referenten aus Präsenz-Seminaren brin- gen Kamera-Erfahrung mit. Zum Full-Service ge- 10 HR Performance 6/2020

Titel Erforderlichkeit von einem belastbaren Daten- schutz- und Datensicherheitskonzept solcher Angebote verschärft und fokussiert. In Zeiten, wo wir vermehrt Daten einsetzen, Daten verbreiten in Videokonferenzen, kann es nicht sein, dass Da- tenschutz und Datensicherheit in Corona- Ferien gehen, sondern es muss so sein, dass ganz be- sonders sensibel und gewissenhaft gearbeitet wird.“ Übrigens nutzt die GDD für die Online-Prüfung zum Datenschutzbeauftragten („GDD-Cert“) den Online-Webinar-Service von UNIVADO. Und auch Landesarbeitsgerichts-Vize Dr. Fenski betont die Bedeutung des Datenschutzes: „Ich bin äu- ßerst skeptisch bei diesen Formen, die man qua- si über’s Smartphone teilen könnte. Man hat dann Zoom oder Skype for Business oder was weiß ich. Das halte ich nicht für eine professionelle Anwen- dung, für geeignet. Da kommt natürlich bei mir der Richter durch, der sagt: Ist da der Datenschutz, ist die IT-Sicherheit gewährleistet? Wir wollen uns nicht bei YouTube sehen. Deshalb halte ich also von solchen sehr schnellen Lösungen nichts – und deswegen kann ich nur sagen: Ja, es bedarf einer professionellen Unterstützung.“ Und weiter: „Also gerade, wenn man in Bereichen arbeitet, die geschützt sein müssen, auch wenn Daten dabei sind, die auch nicht an die Öffentlichkeit gelan- gen sollen, sondern in einem geschützten Bereich sind, dann ist das nicht so einfach, wie es scheint. Denn wir müssen den Datenschutz und die IT-Si- cherheit beachten. Bei uns in Berlin gab es einen riesigen Skandal – mit einem Virenbefall beim Kammergericht –, worauf mindestens sechsstel- lige, ich glaube siebenstellige Summen ausgege- ben wurden, um die gesamte IT-Architektur neu zu bestücken. Das Gericht war zeitweilig nur über Fax oder Telefon zu erreichen. Die E-Mail-Funkti- onen waren alle weggeschaltet – also so etwas wollen wir nicht haben, nur weil wir jetzt sagen: Na prima, das geht jetzt alles ganz einfach, und wir teilen einfach unsere Bildschirme mit irgend- jemanden. Den Eindruck habe ich, dass Corona eine derartige Reaktion der Gesellschaft bewirkt.“ Auch für Eva Neurath von DATAKONTEXT ist die Datensicherheit essenziell: „Wir machen ja auch viele Seminare im Bereich Datenschutz. Das ist es natürlich eine Herausforderung, dass es auch im Hinblick auf Datenschutz sicher aufgestellt sein muss. Und hier war UNIVADO der Partner unse- rer Wahl, weil sie in Deutschland gehostet wer- den und die Rechner da laufen. Wir haben also nicht das Problem, wie bei einigen anderen Kon- kurrenzanbietern, die ihre Kapazitäten in den USA oder außerhalb von Europa liegen haben. Das war ein wichtiger Punkt für uns und der gesamte Sup- port, die Unterstützung, die technische Program- mierung, lief immer über UNIVADO, und da fühlt man sich in guten Händen und unterstützt.“ Aufbruchstimmung und ein Produkt mit dem alle zufrieden sind 2020. Ein Jahr mit vielen Problemen für alle. Man- che konnten gelöst werden, weil viele sich digita- le Möglichkeiten erschlossen haben. Noch einmal Eva Neurath: „Wenn ich jetzt noch mal an den An- fang gehe – Mitte März –, hat es natürlich Spaß gemacht, etwas Neues zu entwickeln, etwas Neu- es zu machen, neue Konzepte zu haben und die- se umzusetzen und zu sehen, es funktioniert, es finden alle gut und es läuft gut. Das hat viel Spaß gemacht. Ein quasi komplett neues Produkt auf- zubauen – und zu sehen, dass alle zufrieden sind. Es war eine tolle Aufbruchstimmung, die man sonst nicht so gehabt hätte.“ Die digitale Wissensvermittlung wird bleiben Und für Datenschützer Thorsten Kusnierz steht fest: „Die Wissensvermittlung auf digitalem Wege, das wird präsent bleiben. Das wird aus meiner Sicht auf jeden Fall noch eine Zunahme er- fahren, weil viele feststellen, Homeoffice tut gut, weil man viel mehr Zeit für Familie, Freizeit und dergleichen hat. Und insofern tut es auch gut, wenn man sich bei der Wissensvermittlung auf digitalem Weg bewegt. Die jetzigen Bestandtei- le werden weiterhin Bestand haben und sie wer- den aus meiner Sicht nochmals weiter ausgebaut werden, da bin ich mir sicher.“ Quelle: UNIVADO, www. univado.com 12 HR Performance 6/2020

Titel Die Umstellung auf Online- Lösungen ist essenziell Interview mit Renate Keiser, Verkaufsleiterin beim E-Learning-Anbieter UNIVADO, zu E-Learning- Schulungen und Webinar-Lösungen von UNIVADO Renate Keiser, Verkaufsleiterin beim E-Learning- Anbieter UNIVADO HRP: 2020 war ein außergewöhnliches Jahr. Co- rona hat die Welt fest im Griff. Aber Sie haben mehr zu tun denn je – oder? Renate Keiser: Ja, wir haben zahlreiche Unter- nehmen dabei unterstützen können, schnell auf digitale Lösungen umzusteigen. Die Nachfrage nach E-Learning-Schulungen und Webinar-Lö- sungen ist extrem gestiegen. Zahlreiche Unter- nehmen mussten ihr Schulungsangebot komplett von Präsenzveranstaltungen auf Online-Lösun- gen umstellen. HRP: Welche Vorteile konnten Sie Ihren Kunden denn bieten? Keiser: Mal einfach gesagt: Bei Webinaren küm- mern wir uns um alles Organisatorische und Technische, damit die Kunden sich auf die Inhal- te konzentrieren können. Unsere Webinar-Platt- form verfügt über alle gängigen Funktionen, wie Audio- und Video-Option, nicht nur für den Re- ferenten, sondern auch für jeden Teilnehmer mit Chat-Funktion, Screensharing, Umfragetool, Whiteboard und Pausenräume. Wir machen ein technisches Coaching mit den Re- ferenten, für die die digitalen Auftritte ja oft auch Neuland bedeuteten, und – wenn gewünscht – eine Generalprobe vor der Veranstaltung. Da un- sere Plattform browserbasiert arbeitet, bedarf es beim User keiner Installation einer Software für die Teilnahme. Das Responsive Design passt sich 14 HR Performance 6/2020 automatisch jedem Endgerät an. Wir bieten Mo- derations-Service für die Veranstaltung an und begleiten diese permanent mit technischem Sup- port. Es darf und soll nichts schiefgehen. HRP: Wie sieht es denn insgesamt mit E-Learn- ing aus? Keiser: Dass Webinare jetzt boomen, ist ja leicht nachvollziehbar. UNIVADO ist jedoch viel breiter aufgestellt im gesamten Feld des E-Learnings. Das beginnt mit der Herstellung von professio- nellen Schulungs- und Weiterbildungs-Videos – auf Wunsch auch mit interaktiven Quiz-Ele- menten. Wir produzieren in voll ausgestatteten Fernsehstudios mit erstklassigen TV-Moderato- ren. HRP: Auf welchem Wege gelangen die Produkte dann an das Zielpublikum? Keiser: Ein Learning-Management-System, kurz LMS, ist hier essenziell für den E-Learning-Er- folg. Wir stellen entweder die gesamte Plattform zur Verfügung oder implementieren – wo bereits vorhanden – notwendige E-Learning Schulungen. Auf der Plattform können dann alle Lerninhalte bereitgestellt und verwaltet werden, individuelle Zertifikate für die User erstellt und ein Lernreport über den Lernfortschritt bereitgestellt werden. Wir übernehmen auch den gesamten technischen Support. HRP: Frau Keiser, wir danken Ihnen für das Ge- spräch.

Gamification Gamification – spielerisch lernen Oder „Wie die junge Generation lernt“ Inhalte spannend kommunizieren Spielend entdecken und lernen Der Begriff des „digitalen Lernens“ manifestiert sich immer mehr in unseren Köpfen. Leider hän- gen viele Unternehmen bei diesem Thema immer noch weit hinterher und tun sich schwer damit, ihre Lern- und Lehrkonzepte an die junge Genera- tion anzupassen. Dabei hat sich das Lernverhal- ten in den letzten Jahren stark verändert. Aber nicht nur das Verhalten, sondern auch die Einstellung zum Lernen hat einen Wandel genom- men. Während die Älteren unter uns es für selbst- verständlich erachten, nach der Arbeit, am Wo- chenende bzw. in der Freizeit zu lernen, möchten die Generation Z direkt am Arbeitsplatz lernen. Die jungen Menschen wachsen mit dem Smart- phone und dem Laptop auf. Da ist es naheliegend, sich mit den Möglichkeiten dieser Medien zu be- schäftigen. Natürlich werden wir in diesem Artikel auch die klassischen Methoden beleuchten. Denn was alt ist, muss ja nicht schlecht sein … Ob alt oder jung: Ein Grundbedürfnis des Men- schen ist das Spielen, es wurde uns praktisch in die Wiege gelegt. Meist verbunden mit dem Drang, Neues zu entdecken und zu „lernen“. Ein Baby beispielsweise bekommt frühzeitig ein Ku- scheltier oder Ähnliches zum Spielen. Das Baby lernt, das Spielzeug mit allen Sinnen zu erfahren: ansehen, auf eventuelle Geräusche hören, danach zu greifen, es zu fühlen und auch zu schmecken. Die Lust am Spielen bleibt bis ins hohe Alter er- halten. Manchen geht es dabei um den Spaß und die Gesellschaft mit anderen; bei anderen steht es im Vordergrund, der Beste, Schlaueste und Schnellste zu sein – das Gewinnen steht an ers- ter Stelle. Ein Beispiel aus meiner eigenen Erfah- rung (André Schwahn): An Weihnachten sitze ich immer mit meiner Tochter, meiner Mama und mei- ner Oma am Tisch und wir spielen Looping Louie. Also vier Generationen, die sich gegenseitig pu- schen und bekämpfen. Jeder ärgert sich, wenn er verliert. So können über Spiele nicht nur fachliche Lernin- halte vermittelt werden, auch Soft Skills können spielerisch weiter entwickelt werden. So wurde früher zum Beispiel auch davon gesprochen, dass Spielen den Charakter bildet. Sie können dies nut- zen, um Ihre Auszubildenden oder jungen Mit- arbeiter in der eigenen Entwicklung zu fördern – dazu finden Sie später noch ein paar Beispiele. Woher kommt Gamification? Der Ursprung von Gamification findet sich in der Unterhaltungsbranche, und wir finden es ver- mehrt im Bereich der Werbung. Die Idee der Un- ternehmen war es, die Bindung zum Kunden zu verstärken. Das dies mit einem spielerischen An- satz gut klappte, wurde schnell festgestellt. Ein Beispiel: Sie alle kennen die Bonusprogram- me der Einzelhandelsketten. Wenn Sie für einen bestimmten Warenwert einkaufen, bekommen Sie Klebemarken, die Sie in ein Heft kleben kön- nen. Wenn Sie genug davon gesammelt haben, bekommen Sie etwas gratis oder bestimmte Ak- tionsware zu einem besonders günstigen Preis. Der Anreiz, etwas gratis oder deutlich günstiger 16 HR Performance 6/2020

Gamification Technik kommt diese Art des Lernens vor allem bei den Jugendlichen gut an. Oft hört man das Vorurteil, dass diese Art der Wissensvermittlung keine Präsenzveranstal- tung ersetzt. Dem stimmen wir nur teilweise zu. Online-Seminare sollten keine langweiligen Vor- träge sein, bei denen nur der Trainer spricht und die Teilnehmer zuhören müssen (es sei denn, man wollte gezielt einen Vortrag, dieser sollte dann aber auch nur von kurzer Dauer sein – z.B. 20 bis 60 Minuten). Einige Anbieter haben Ihre Präsenz- seminare so für die Online-Welt umstrukturiert, dass die Teilnehmer weiterhin aktiv am Online- Seminar teilnehmen und mitarbeiten können. Austausch untereinander, Übungen, aktive Mit- arbeit, Praxisbeispiele, Gruppen- und Einzelar- beiten sind dafür notwendig – und ja: Es findet auch spielerisches Lernen statt. Gerade bei den Jugendlichen ist es wichtig, die Aufmerksamkeit hochzuhalten. So werden in den Online-Semina- ren weiterhin alle Wahrnehmungskanäle ange- sprochen und die Spannung hochgehalten. Outdoor-Teamevents sind eine schöne Offline- Methode für Ihre Mitarbeiter. Sie fördern das Zu- sammengehörigkeitsgefühl und bringen vor al- lem Spaß. Außerdem können bestimmte Soft Skills dabei gezielt gefördert und weiterentwi- ckelt werden. Beispiele sind GPS-Touren mit he- rausfordernden Stationen, gemeinsamer Floßbau oder ein Kletterparcours (kein Kletterpark – da klettert man eher allein durch – und es soll ja um das Team gehen). Es gibt genug Herausforderun- gen, denen sich die Mitarbeiter stellen können. Fazit Zusammenfassend können wir sagen, dass Gami- fication eine tolle Art der Wissensvermittlung darstellt. Selbst trockene Themen wie Daten- schutz, Compliance oder schwierige Themen wie IT-Security können so bearbeitet und mit Freude erlernt werden. Sie können Ihre Mitarbeiter mo- tivieren, neue Informationen aufzunehmen, die sich nachhaltig und dauerhaft manifestieren. Es gibt bereits einige Anbieter, die Ihnen gern da- bei helfen, Gamification in Ihrem Unternehmen zu etablieren. Versuchen Sie es, und sehen Sie die Erfolge. Wir wünschen Ihnen viel Spaß dabei. Sie wissen ja, die Möglichkeiten sind unbegrenzt! Nutzen wir das! ANDRÉ SCHWAHN (Geprüfter Fachwirt) ist Ausbilder und Dozent bei AzubiScout. Unter ande- rem betreut er den Ausbil- der-Blog von AzubiScout. www.azubiscout.com/ kategorie/ausbilder-blog DANIELA GIESELER (Staatlich geprüfte Be- triebswirtin) ist Inhaberin von AzubiScout. Sie berät rund um das Thema Aus- bildung, u.a. an der Aka- demie für Ausbildung. www.azubiscout.com 18 HR Performance 6/2020

Immersive Learning Lernen mit VR und AR Doch warum passiert hier nichts? Interview mit Torsten Fell, Gründer, Institutsleiter des Immersive Learning Institute Werdum (Ostfriesland), zum Einsatz von VR/AR in der Aus- und Weiterbildung. TORSTEN FELL, Institutsleiter und Founder – Institute for Immersive Learning HRP: Immersive Learning kennen wir seit Jah- ren. Warum findet es in den Betrieben so wenig statt? Torsten Fell: Ich gebe Ihnen recht, es findet zu wenig statt. Ich schätze, aktuell beschäftigen sich nur drei bis fünf Prozent der Unternehmen mit den Möglichkeiten, Virtual und Augmented Rea- lity (VR/AR) als Teil ihrer Lernstrategie einzuset- zen oder über Pilot/Leuchtturmprojekte erste Er- fahrungen zu sammeln. Und nur ein ganz kleiner Teil davon ist im Moment mit der Skalierung und der Integration beschäftigt. Hier gibt es nach mei- ner Einschätzung ein Gemengelage von Vorurtei- len. Ich will versuchen die fünf am häufigsten zu nennen: Erstens: „VR/AR ist zu teuer“ – zweitens: „VR/AR bietet keinen Mehrwert gegenüber den anderen Lernmedien“ – drittens: „Ich habe keine 3-D-Daten“ – viertens: „Bei VR wird es ja jedem schlecht“ – und fünftens: „Ich kenne mich nicht aus und kann mir nicht vorstellen, dass es Spaß und Lernerfolg bringt.“ Ich muss allerdings sagen, dass alle diese Argumente nicht zu treffen und einfach zu entkräften sind. HRP: Bringt Corona hier einen neuen Schub? Fell: Das könnte man meinen, leider nach mei- ner Meinung nur bedingt. Der Nutzen wäre sehr groß, wenn man nur einmal die Möglichkeiten der Kollaboration mit VR-Lernräumen im Homeoffi- ce ansieht. Ich könnte im und aus dem Homeof- fice zusammen mit anderen Lernern, Trainern/ Coaches und Experten interaktiv in virtuellen Lernräumen mich treffen und interaktiv arbeiten und lernen. Leider haben viele Unternehmen an- dere Themen auf der Umsetzungsliste. Da VR und AR im Lernumfeld für viele noch neu ist und die oben genannten Vorurteile im Raum stehen, wird das Thema aus den Überlegungen vielfach ver- bannt. Dies ist umso bedauerlicher, als es durch Studien klare Vorteile im Umfeld der Nachhaltig- keit der Lernerfolge gibt. So steigt in fast allen Szenarien die Erinnerungsquote, die Akzeptanz und der Spaßfaktor ist, wenn die Learning Expe- rience gut gemacht ist, sehr hoch. Zudem wird fast immer die Lernzeit verringert, bei gleich blei- bendem oder gar besserem Lernerfolg. Gerade die vielfältigen Einsatzmöglichkeiten ob Kreativ-Prozesse, Lern- und Wissensprozesse, Planungsprozesse oder gar Verkauf-/Beratungs- prozesse könnten mit Unterstützung von VR sehr gut die aktuelle Lage verträglicher gestalten. Hier fehlt aber die Verbreitung der VR/AR-Technolo- gie, die fehlende Sensibilisierung der Interessen- ten, die Befähigung der Verantwortlichen und zu- ständigen Stakeholder und auch das Mindset und die Bereitschaft neue Dinge auszuprobieren. Viel- fach wurden auch geplante Aktivitäten durch die Pandemie verschoben oder abgesagt. Einige An- bieter berichten von erheblichen Verschiebungen und Absagen von bereits geplanten Projekten und Aktivitäten. Ein weiteres Thema wird mir auch im- mer häufiger als Herausforderung geschildert: die Hygiene bei VR-/AR-Brillen. Man hat hier Be- denken und ist unsicher. Dies ist kein Thema, dass durch Corona geklärt werden müsste. Dies hat schon immer eine Herausforderung dargestellt, nur wurde aber wenig darauf geachtet. Auch hier gibt es gute Lösungen und Maßnahmen, die Ge- räte zu reinigen und dadurch eine Ansteckung zu verhindern. Auch dämpft die Entwicklung die Tatsache, dass insbesondere VR als Teil in Blended-Learning- Prozessen gedacht wurde, die Teil der Präsenz- maßnahmen waren. Da diese im Moment nicht mehr durchgeführt werden, wurde an mancher Stelle das Konzept hinfällig. Da in den Unterneh- men zu wenige VR-Brillen zur Verfügung stehen und diese auch nicht im Homeoffice zur Verfü- gung stehen, gibt es hier ein Gap. Einen kleinen Hoffnungsschimmer sehe ich im AR-Umfeld, hier werden punktuell vermehrt Lösungen gesucht, da der technische Außendienst oder die Wartungs-/ Support-Einheiten nicht mehr unterwegs beim Kunden sein können. HRP: Wäre das eine Option für das „Remote Working“ von Blue-Collar-Arbeitern? Fell: Mit AR über Smartphone und AR-Brille könn- ten Blue-Collar-Mitarbeiter in ihrem Arbeitspro- zess zielgerichtet und kontextsensitiv unterstützt werden. Im Lernumfeld würden wir von Perfor- mance Support und 5-Moments-of-Need spre- chen. Lerninhalte und Informationen zur richtigen 20 HR Performance 6/2020

Immersive Learning kämpfung, Freischalten von E-Autos oder der Um- gang mit Hochvoltanlagen. Letztere sind natürlich auch schon technische Skills. Hier werden spezi- fische Prozesse umgesetzt und erlebbar gemacht. Dies macht u.a. die Maschinenbedienung sicherer und schützt die Menschen vor Fehlern. Die meisten Umsetzungen werden heute zu in- dividuellen Prozessen und Abläufen, Maschinen, Anlagen, Fahrzeugen oder Gebäuden umgesetzt. Diese bilden firmeninterne Lerninhalte ab und ermöglichen zielgerichtet die Weiterbildung be- stimmter Zielgruppen. Hierbei spielt bei VR das Handlungswissen und der Kompetenzaufbau und -entwicklung die zentrale Rolle. Mit AR wer- den Arbeitsplatz nahe Prozesse unterstützt und skalierbar Wissen verteilt. So können z.B. beste- hende Trainingsmaterialien über AR aufgewertet und erweitert werden. Der Aufwand eine VR-Lö- sung skalierbar in der Organisation zu integrieren, scheuen noch viele, dabei sind VR-Brillen in den letzten eineinhalb Jahren deutlich einfacher in der Anwendung und der Integration geworden. Auch haben wir noch einige Hausaufgaben zu meistern. Insbesondere bei VR werden ethische Fragen noch zu diskutieren sein. Auch die Erhe- bung von Nutzerdaten und deren Weiterverarbei- tung wird im Lernzusammenhang noch Fragen aufwerfen. Gleichzeitig steht die Welt nicht still. In Ländern wie China und Indien wird die VR-/AR- Technologie gefördert und insbesondere in Bil- dung und Lehre massiv ausgebaut. Hier müssen wir Anschluss halten, sonst werden wir zuneh- mend Bildungsprodukte aus diesen Ländern in modernster Technologie sehen. Ich fordere die flächendeckende Integration der VR-/AR-Technologie in Bildung, Lehre und For- schung. Dies und viele andere Technologien müssen in die Ausbildungen und in die Weiter- bildungen integriert werden, sowohl aktiv, um Lerninhalte zu vermitteln, und als Lerninhalte, um die Zielgruppen, wie Lehrer, Manager oder Desig- ner, auszubilden. Weiterhin ermutige ich die Unternehmen, diese Technologien in ihre Businessprozesse zu inte- grieren und damit auch Aus- und Weiterbildung zu ergänzen. Ich würde mir wünschen, dass die Verlage für die Schulbildung und Berufliche Erst- ausbildung verstärkt prüfen, wo und wie VR/AR eingesetzt werden kann, um modern und nach- haltig Lerninhalte zu vermitteln. Haben Sie Mut und gehen den nächsten Schritt. Wenn wir ihn nicht tun, werden dies andere für uns machen. HRP: Herr Fell, vielen Dank für das Gespräch. Fell: Als Erstes würde ich empfehlen, eine beglei- tete Einführung in die unterschiedlichen Techno- logien, 360-Grad, VR und AR, zu machen, bei dem alle Stakeholder selbst diese Technologien ken- nenlernen und ausprobieren können. Hierzu bie- ten manche Lösungsanbieter sogenannte VR-/ AR-Experience-Days an. Hier werden neben den Technologien auch Einsatzszenarien identifiziert und priorisiert. Dann gibt es einige Online-Quel- len, die sich auf VR/AR spezialisiert haben. Das weltweit größte Online-Magazin (https://www. immersivelearning.news) zu VR-/AR-Learning hat sich spezialisiert, VR-/AR-Anwendungsfelder im Lern- und Trainingsumfeld weltweit zu sam- meln und zu kuratieren. Ich selbst biete einige Online-Workshops, Zertifizierungen (VR-Trainer/ in, VR-Collaboration-Experte/in) und sogar eine Online-Masterclass für VR/AR Learning an. HRP: Können Sie Unternehmen nennen, die hier eine Vorreiterrolle einnehmen? Fell: Vorreiter gibt es einige, nennen will ich ein- mal folgende Organisationen: Stihl, EOS, die Deut- sche Bahn, Dekra, Lufthansa, einige Polizei-Hoch- schulen, punktuell der Spitzensport sowie VW/ Audi/Porsche/BMW/Daimler. Auch wird im Me- dizinumfeld in vielen Aus- und Weiterbildungs- themen zunehmend VR/AR eingesetzt. Wer jetzt sagt, das sind ja alles große Konzerne, gern noch ein paar Beispiele für KMU: SHK Innung München, einige Handwerkskammern, Gemü, Vallox, Plug- git, Avacon oder EWE. HRP: Welche Möglichkeiten bietet Immersive Learning für die Weiterbildung? Fell: Hierbei würde ich gern VR und AR sowie tech- nische Skills und Soft Skills unterscheiden. Im Moment kommt es zu einer Entwicklung, bei der Standard-Lerninhalte entstehen. Diese sind u.a. im Soft-Skill-Umfeld und bei Sicherheitsschulun- gen zu erkennen. Hier werden Rhetorik-Trainer, Change-Prozesse, Führungsthemen, Vertriebsge- spräche oder Kundengespräche angeboten. Auch wächst der Markt an Standard-VR-Lerninhalten zu Sicherheitsschulungen, Erste Hilfe, Feuerbe- 22 HR Performance 6/2020

Immersive Learning Aktuelle Technologie-Trends für die (tertiäre) Bildung Die US-amerikani- sche Non-Profit- Organisation EDUCAUSE publiziert den Horizon Report, in dem wichtige Technologie-Trends für die Hochschulbil- dung (aber auch da- rüber hinaus) unter die Lupe genommen werden. Der Bericht 2020 benennt über- greifende Trends und neue Techno- logien für den Bil- dungssektor. Übergreifende Trends Für den aktuell vorliegenden Bericht wurden 54 Mitglieder eines Experten-Panels zunächst dazu befragt, welche übergreifenden Trends die künftige Entwicklung von Lehren und Lernen be- einflussen werden. Die Experten nennen hier ins- besondere die folgenden Trends: • Soziale Trends zunehmende Herausforderungen durch Unsicher- heiten und Ängste unter Studierenden, durch Mi- gration und demografische Verschiebungen (ins- besondere ältere Studierende) sowie im Hinblick auf das Gewährleisten von Chancengleichheit; • Technologische Trends Künstliche Intelligenz, neue digitale Lernumge- bungen, Analytics und Datenschutz/informatio- nelle Selbstbestimmung; • Ökonomische Trends zunehmende Kosten für Bildung und Verschul- dung von Studierenden; neue Kompetenzerfor- dernisse in einer veränderten Arbeitswelt; nach- haltiges Wirtschaften; • Trends im tertiären Bildungssektor potenziell kleinere Studierenden-Jahrgänge mit hoher Diversität der Studierenden-Population; neue Wege zu Abschlüssen und Zertifikaten (u.a. Online Microdegrees); zunehmende Verbreitung von Online-Angeboten. Neue Technologien und Praktiken im tertiären Bildungssektor Die Mitglieder des Experten-Panels wurden darü- ber hinaus um eine Einschätzung gebeten, welche Technologien/Praktiken die größten Auswirkun- gen auf Lehren und Lernen im Tertiär-Sektor ha- ben werden. Hier wurden von den Experten insbe- sondere die folgenden Aspekte genannt: Adaptive Lerntechnologien „Adaptive Courseware“ bzw. intelligente tutoriel- le Systeme sind im tertiären Bildungssektor in den USA schon seit fast zehn Jahren im Einsatz. Intelligente tutorielle Systeme (ITS) sind dabei nicht nur für MINT-Fächer geeignet. Die befragten Experten führten gelungene Umsetzungen auch für andere Fächer und Disziplinen an: Volkswirt- schaft, Psychologie, Geschichte und Philosophie ebenso wie in der Ausbildung von Lehrpersonen oder der Vermittlung von digitalen Grundkompe- tenzen. Der Einsatz von ITS bietet darüber hin- aus Möglichkeiten für eine Weiterentwicklung der Rolle der Lehrpersonen – weg von der Rolle als Inhalte-Vermittler und hin zu einer Rolle als Lern- begleiter und Lernberater. KI-basierte Anwendungen für Hochschulen Gegenwärtig stehen hier Informationsdienste für Studierende im Vordergrund. Hochschulen wie z.B. Northwestern University, die University of Oklahoma oder Griffith University in Australien haben Chatbots entwickelt, die die (angehenden) Studierenden zu jeder Tages- und Nachtzeit un- terstützen – beim Kennenlernen der Hochschule, bei der Arbeit mit der Lernplattform, bei der Su- che nach Literatur oder bei Fragen zum Leben auf dem Campus. Andere Projekte zielen beispielsweise darauf ab, möglichst früh diejenigen Studierenden zu identi- fizieren und zu unterstützen, die ein höheres Ri- siko aufweisen, im Studium nicht erfolgreich zu sein. KI-Komponenten finden sich darüber hinaus in vielen Lösungen, die bereits im Einsatz sind, angefangen von Lösungen für das Erkennen von Plagiaten über adaptive Lernumgebungen bis hin zu Systemen, die automatisch Prüfungsfragen er- zeugen. Die University of Oklahoma hat übrigens damit begonnen, eine Datenbank zu Projekten zum Einsatz von KI im tertiären Bildungssektor aufzubauen. Learning Analytics mit Fokus auf Studierenden-Erfolg Im Verlauf des letzten Jahrzehnts haben Hoch- schulen damit begonnen, Auswertungen zu Stu- dienabbruch- und -/abschlussquoten mit Aus- wertungen zu Aktivitätsniveaus von Studierenden und Lernerfolgen zu kombinieren. Auf der einen Seite unterstützen auf Learning Analytics aus- gerichtete technische Lösungen sowohl Admi- 24 HR Performance 6/2020

Aus- und Weiterbildung Was Unternehmen hilft, weiterbildungsaktiv zu sein Tipps während der Corona-Pandemie Jedes dritte Unternehmen nutzt die Kurzarbeit für Weiterbil- dung. Um noch mehr Mitarbeiter zu qualifizieren, wünschen sich die Unternehmen eine stärkere finanzielle Förderung so- wie breite Unterstützung im Bereich des E-Learnings. Die Unternehmen in Deutschland sind stark von der Corona- Krise betroffen. Dies belegt auch eine aktuelle Untersuchung auf Basis des IW-COVID-19-Panels. In knapp drei Viertel der Unternehmen befindet sich zumindest ein Teil der Mitarbei- ter aktuell in Kurzarbeit, ist Kurzarbeit bereits beendet oder geplant. Mit diesem Instrument wollen die Unternehmen ihre Fachkräfte in der Krise halten. Dafür besteht eine hohe Motiva- tion, waren die letzten Jahre doch von zunehmendem Fachkräf- temangel in vielen Berufen geprägt. Um nach der Krise wieder durchstarten zu können, sind passend qualifizierte Fachkräfte gefragt. Daher würde es sich anbieten, die nun zur Verfügung stehende Zeit für Weiterbildung zu nutzen. Mit Weiterbildungsbereitschaft positive Signale an die Belegschaft senden Die Wirkungen einer Wirtschaftskrise auf die Weiterbildungs- aktivitäten von Unternehmen sind jedoch theoretisch nicht ein- deutig zu bestimmen. Einerseits wird auf Weiterbildung ver- zichtet, wenn Unternehmen in einer Krisensituation sparen müssen. Es werden zunächst alle Budgets durchforstet, be- vor Mitarbeiter entlassen oder Insolvenz angemeldet werden muss. Zudem sind die Erträge von Weiterbildungsinvestitionen mit Unsicherheit verbunden, da nicht klar ist, wann diese sich rechnen. 26 HR Performance 6/2020 Andererseits ist die Gefahr einer Abwanderung von weiterge- bildeten Mitarbeitern in Krisenzeiten geringer. Zudem fällt es Unternehmen in der Krise leichter, Mitarbeiter für Weiterbil- dung zeitlich freizustellen, auch können sie dafür die Kurzarbeit nutzen. Gleichzeitig sendet der Arbeitgeber mit einer Investiti- on in Weiterbildung das positive Signal, dass er die Mitarbeiter trotz der Krise weiterbeschäftigen will. Studien zur Finanz- und Wirtschaftskrise 2008/2009 haben gezeigt, dass sich die Krise unterm Strich eher negativ auf das Weiterbildungsengagement der Unternehmen ausgewirkt hat (Bellmann et al., 2014). Gleichzeitig zeigen die Ausgaben der Bundesagentur für Ar- beit (BA), dass die Förderung der Weiterbildung in den Jahren 2008/2009 sehr stark gestiegen ist (Seyda, 2019). Neben der Weiterbildungsförderung von Arbeitslosen fällt hierunter auch die Qualifizierung Beschäftigter, die in der damaligen Krise um- fangreicher gefördert wurde als in anderen Jahren. Möglicher- weise wurden Weiterbildungsaktivitäten, die in normalen Zei- ten Unternehmen selbst finanzieren, nun staatlich kofinanziert. Oder die Individuen hatten einen stärkeren eigenen Antrieb, an Weiterbildung teilzunehmen, um die Krise zur beruflichen Wei- terentwicklung zu nutzen. Unternehmen wünschen Ausweitung der Förderung Unternehmen können auf vielfältige Weise dabei unterstützt werden, um die Krisenzeiten für Weiterbildung zu nutzen. Knapp die Hälfte der Unternehmen wünscht sich eine Auswei- tung der finanziellen Förderung. Dazu gehören beispielswei- se eine Erhöhung der Fördersumme oder eine Ausweitung des Personenkreises der profitiert. Von ähnlich großer Bedeutung ist aus Sicht der Unternehmen die Förderung der technischen Ausstattung der Mitarbeiter mit

HR-Digitalisierung Frischer Wind im Personalmanagement Neues BMWi-Förderprogramm für kleine und mittlere Unternehmen – fünf Punkte für die Praxis Hohe Kosten und fehlendes Know- how im Bereich neu- er Technologien ver- ursachen bei vielen kleinen und mittle- ren Unternehmen einen Digitalisie- rungsstau. Als Ge- genmaßnahme hat das Bundesministe- rium für Wirtschaft und Energie (BMWi) nun das Förderpro- gramm „Digital jetzt – Investitionsförde- rung für KMU“ auf- gesetzt. Damit wer- den kleine Betriebe gezielt dabei unter- stützt, ihre Digitali- sierungsvorhaben, beispielsweise rund um die HR-Themen Payroll und Talent- förderung, erfolg- reich umzusetzen. Seit Anfang September 2020 werden KMU, Hand- werker und Freiberufler, die zwischen 3 und 499 Mitarbeiter beschäftigen, bei ihren Digitali- sierungsvorhaben staatlich gefördert. Die folgen- de Übersicht zeigt, wie Betriebe von diesem För- derpaket profitieren und worauf zu achten ist. 1. Digitalisierungsplan als Leitfaden Um Finanzierungsunterstützung zu erhalten, sollte ein Digitalisierungsplan für das Unterneh- men vorliegen. Darin sind unter anderem die Art und Anzahl der Qualifizierungsmaßnahmen zu- sammengefasst, mit denen sich personalorga- nisatorische Abläufe im Unternehmen durch den Einsatz innovativer IT effizienter gestalten las- sen. Seit dem 7. September 2020 ist das Antrag- stellungs-Tool freigeschaltet. 2. Investitionen in qualifizierte Mitarbeiter und Technologien KMU und Handwerk können Zuschüsse von bis zu 70 Prozent für Investitionen beantragen. Im Rah- men des Förderprogramms zielt das Modul „In- vestitionen in die Qualifizierung der Mitarbeiter“ darauf ab, das notwendige Know-how für eine nachhaltige Digitalisierung des Unternehmens aufzubauen. Dies beinhaltet Weiterbildungsmaß- nahmen zur digitalen Transformation im Bereich der digitalen Strategie, digitaler Technologien, IT- Sicherheit und Datenschutz oder zu digitalen Ba- siskompetenzen. Beim Modul „Investitionen in digitale Technolo- gien“ stehen Hard- und Softwarelösungen im Fo- kus. Beispiel Payroll: Wird die Gehaltsabrechnung teilweise oder vollständig automatisiert, fallen Verwaltungsaufgaben weg und die HR-Fachleu- te haben mehr Zeit für die Talentförderung. Auch hier sorgen automatisierte Prozesse dafür, dass mehr Zeit für anspruchsvollere Arbeit frei wird, wodurch Mitarbeiter ihre persönlichen Stärken besser zur Geltung bringen und ihre beruflichen Aufstiegschancen weiter verbessern können. 3. Umfang der Förderung Wer seinen Antrag bis zum 30. Juni 2021 ein- reicht und bis zu 50 Mitarbeiter beschäftigt, kann 50 Prozent Förderung und eventuelle Bonuspro- zentpunkte erhalten. Bei bis zu 250 Mitarbeitern sind es 45 Prozent Förderung und eventuelle Bo- nusprozentpunkte. Wer bis zu 499 Mitarbeiter beschäftigt, kann 40 Prozent Förderung und Bo- nusprozentpunkte bekommen. Für Anträge, die ab dem 1. Juli 2021 eingehen, sinkt die Förderquote in der jeweiligen Kategorie um 10 Prozentpunkte. Unter bestimmen Voraussetzungen kann sich die Förderquote durch die Bonusprozentpunkte aber auf bis zu 70 Prozent erhöhen. 4. Gestaffelte Bonuszahlungen Von einer erhöhten Förderquote profitieren zum einen KMU aus strukturschwachen Regionen, denn sie erhalten zehn Prozentpunkte mehr als andere Unternehmen. Wer zusätzlich festge- schriebene Voraussetzungen in puncto IT-Sicher- heit und Erschließung neuer Geschäftsmodelle erfüllt, kann bis zu 70 Prozent Förderung erhal- ten. 5. Weitere Förderoptionen Das neue Förderprogramm „Digital jetzt – Investi- tionsförderung für KMU“ ist nur eine von zahlrei- chen Initiativen für Digitalisierungsvorhaben im Mittelstand. Hinzu kommen weitere Programme der Länder, des Bundes und der EU. PHILIPP GRÉVY, Head of Sales SME bei SD Worx Deutschland 28 HR Performance 6/2020

Aus- und Weiterbildung Warum Deutschland Geflüchtete (aus-)bilden sollte Ein Projekt aus dem Forschungsschwerpunkt „Empirische Sozialforschung zu Bildung und Arbeit“ der Universität Bamberg strukturanalyse, an der Universität Bamberg innehat. „Gleich- zeitig hat der gleiche Abschluss in einer Gesellschaft wie Deutschland einen anderen Stellenwert, weil hier die meisten mindestens über einen mittleren Abschluss verfügen.“ In einer Studie hat sie mit ihrem Forschungsteam die Bildung von Geflüchteten mit anderen Zugewanderten verglichen. Die Ergebnisse wurden jetzt im Deutschen Instituts für Wirt- schaftsforschung e.V. (DIW Berlin) veröffentlicht. Cornelia Kris- ten ist Senior Research Fellow in der Infrastruktureinrichtung Sozio-oekonomisches Panel (SOEP) am DIW Berlin. Ein wichti- ges Fazit der Studie: Zielländer sollten in die Bildung der recht jungen Bevölkerung von Geflüchteten investieren. 25 Länder in einer Studie Viele Geflüchtete verfügen über ein Bildungsniveau, das für deutsche Verhältnisse gering ist. Dabei sind sie oft höher gebil- det als die Hälfte der Bürgerinnen und Bürger ihres Herkunfts- landes. „In einer Gesellschaft, in der nur wenige einen mittleren Bildungsabschluss erreichen, hat ein mittlerer Abschluss ei- nen vergleichsweise höheren Stellenwert“, so Prof. Dr. Cornelia Kristen, die den Lehrstuhl für Soziologie, insbesondere Sozial- Üblicherweise werden Bildungsabschlüsse von Zugewander- ten an den Standards gemessen, die im Zielland gelten. „Da- gegen wird kaum beachtet, welche Stellung diese Qualifikatio- nen im jeweiligen Herkunftsland haben“, sagt Cornelia Kristen. In der Studie vergleicht das Forschungsteam das Bildungsni- veau der Geflüchteten mit demjenigen im Herkunftsland und demjenigen im Zielland Deutschland. Cornelia Kristen, Prof. 30 HR Performance 6/2020

E-Learning Der E-Learning-Report 2020 Lernen gestaltet die Arbeit – Arbeit mutiert zum Lernen Wer den Alltag erfolgreich bewältigen will, lernt ständig dazu. Das geschieht bewusst und unbewusst. Schon der griechische Philosoph Heraklit sprach vom „panta rhei“ – „alles fließt“. Die Chancen und Möglichkeiten zum Lernen waren noch nie so gut wie heute. Wir haben sieben engagierte LernerInnen um ein Statement mit Empfehlungen zum Lernen gebeten. Diese Blitz- lichter zeigen, wie vielfältig Lernen heute verstanden wird. Die Erfindung der Maschine vor gut 250 Jahren nahm uns die schwere körperliche Arbeit ab. Die Erfindung des Computers befreite uns von den geistigen Routinetätigkeiten. Das alles schaffte Raum für die Entfaltung der Einzigartigkeit eines je- den Menschen. Die Prognosen und Ängste, dass uns Maschi- nen und Computer die Arbeit wegnehmen werden, haben sich längst in Luft aufgelöst. Die einfachen, die qualifizierten, die sozialen, die pädagogischen und die betreuenden Arbeiten ge- hen uns nicht aus. Kultur des Lernens – Kultur des Menschseins Lernen funktioniert immer weniger auf Befehl. Firmen brau- chen eine Kultur des Lernens, der Neugierde und des Neuen wagen. Wir alle stehen tagtäglich vor neuen Herausforderun- gen, die wir mal gut und mal weniger gut meistern. Aber wir ler- nen dabei. Und weil sich die Verhältnisse oder die Bedürfnisse der Kunden ändern, bleibt wenig Platz für Routine. Die Räume für unsere individuelle Entfaltung werden größer sowohl im Privaten wie auch im Beruf. Corona bringt dabei ei- nen zusätzlichen Schub. Wir sind Individuen und sehr unter- schiedliche Lerner. Wir, und viele Unternehmen, lernen gera- de, sich auf diese neue Art des Tätigseins einzustellen. Es gibt unendlich viele Möglichkeiten zu lernen. Das heißt, wir müs- sen auch lernen, zu lernen. Deshalb fanden wir es hilfreich von „Lernern“ zu lernen. Innovationen schaffen Chancen für die Zukunft Mit dem Lernen verbindet sich die Neugierde. Aus ihr heraus entsteht das Neue, das es gestern noch nicht gab. Damit lösen wir Probleme, verändern und verbessern wir die Welt. Deshalb müssen wir mit dem Lernen auch die Neugierde fördern. Ugur Sahin der Mitgründer von Biontech wurde einst als Schü- ler durch die Sendungen des ZDF „Querschnitte“ von Hoimar von Ditfurth für das Thema Immunologie begeistert. Wenn es uns gelänge, die Fähigkeiten der Menschen stärker zu nutzen, würden uns allen 20 Stunden Arbeit in der Woche reichen – und wir könnten sie auch gut finanzieren. Dann wiederum gewän- nen wir viel Zeit, um Neues zu lernen. (fla) 32 HR Performance 6/2020

E-Learning HRP: Hier haben Sie die Möglichkeit, ein oder mehrere Links zum Thema zu benennen bzw. vorzustellen? Fritz/Lemke: Link zur Startseite der Produktplattform mit Ab- sprüngen zu frei zugänglichen VR/AR Apps https://www.stihl- training.com. Jenewein: • • Podcast: SAP Education Newscast: Spotify/ ApplePodcasts/ Interview aus der HR Performance (08/2020) openSAP /Google • Learning Experience Management & Design – ein neues Pa- Drei Fragen an … radigma • Der Einfluss von Machine Learning & Künstlicher Intelligenz auf Arbeiten & Lernen im Unternehmen … Thomas Jenewein, Training and Adoption I Business De- velopment & Digital Ambassador, SAP Deutschland SE & Co. KG Drei Fragen an … … Prof. Dr. Anja Schmitz, Professorin für Personalmanage- ment/HRM an der Hochschule Pforzheim und Mitglied im Hu- man Resources Competence Center HRP: Was ist Ihrer Meinung nach wichtig, damit Qualifizie- rung und Lernen im Unternehmen gelingen? Thomas Jenewein: Freiraum (Geld und Zeit) für Lernende, ihr eigenes Lernen zu gestalten, eine Kultur die das Lernen von anderen, aus Fehlern, durch Reflekion, Ausprobieren und Aus- tausch fördert. Angebote die relevant sind für die jeweiligen Zielgruppen, ihren Kontext und ihre Bedarfe. Integration mit und bei der Arbeit – aber auch die Möglichkeit zu reflektieren und über den Tellerrand zu schauen. Förderung und Forderung der Führungskräfte, Mitarbeiter zu entwickeln. Technologische Helfer, um Lernen effektiv, effizient und motivierend zu gestal- ten. Lernen mit dem Lernenden im Mittelpunkt designen – mit dem Fokus auf positive Lernerfahrungen. HRP: Können Sie uns ein Beispiel nennen, wo und wie Lernen gut funktioniert? Jenewein: SAP Learning Hub ermöglicht gut einer halben Mil- lion SAP-Kunden & -Partnern digital SAP-Produkte zu lernen. Durch bedarfsgesteuerten Zugriff auf eine Vielzahl von digita- len Inhalten, einschließlich E-Learning, Webinaren und Hand- büchern. Moderierte Lern-Communities fördern das Lernen von anderen, Lern-Systeme bieten Hands-on-Lernen. Ein anderes Beispiel ist der SAP interne Coaching-Pool mit mehreren hun- dert Mitarbeitern. Diese sind alle professionell als Coach nach Kriterien wie des ICF ausgebildet. Mitarbeiter können selbstor- ganisiert über eine Datenbank Coaches suchen und selbst den Prozess starten. HRP: Hier haben Sie die Möglichkeit, ein oder mehrere Links zum Thema zu benennen bzw. vorzustellen? 34 HR Performance 6/2020 HRP: Was ist Ihrer Meinung nach wichtig, damit Qualifizie- rung und Lernen im Unternehmen gelingen? Anja Schmitz: Vor dem Hintergrund zunehmender Komplexi- tät und Veränderungsdynamik muss Lernen in Organisationen ganzheitlicher gedacht werden, als dies an vielen Stellen aktu- ell stattfindet. Ein hilfreiches Konzept dafür ist der Ökosystem- ansatz. Er verdeutlicht, dass wir die Lernenden und ihre spezi- fischen Bedürfnisse in den Fokus unserer Lösungsentwicklung stellen müssen. Damit dies gelingt, ist eine integrierte Gestal- tung der organisationalen und technologischen Aspekte not- wendig, die vermehrt auch externe Akteure mitberücksichtigt. HRP: Können Sie uns ein Beispiel nennen, wo und wie Lernen gut funktioniert? Schmitz: Organisationen, die diesen Ansatz bereits für die Ge- staltung des Lernens nutzen, sind z.B. Siemens, IBM, Audi, Visa und auch Mercedes Consulting. Sie setzen dabei jeweils unter- schiedliche Schwerpunkte. Deutlich wird jedoch in allen Bei- spielen, dass den Lernenden vielfältige Angebote zur Verfü- gung gestellt werden, die über eine sinnvolle Datennutzung auf ihre Bedürfnisse zugeschnitten werden. Die Kompetenzent- wicklung der Lernenden kann damit unterstützt werden und die Businessrelevanz des Lernens verdeutlicht. HRP: Hier haben Sie die Möglichkeit, ein oder mehrere Links zum Thema zu benennen bzw. vorzustellen?

E-Learning HRP: Hier haben Sie die Möglichkeit, ein oder mehrere Links zum Thema zu benennen bzw. vorzustellen? Semet: Details zu den aktuellen Möglichkeiten gibt es unter folgenden Quellen: 1. Remote Training Solutions: https://assima.net/introducing- assima-rts 2. Video zum Digital Coach: https://youtu.be/Lwfn5sWp9s0 3. Referenzprojekt nPower: https://assima.net/case-study/ npower/ 4. Referenzprojekt Deutsche Retail Bank: https://assima.net/ case-study/leading-german-bank/ 5. LinkedIn Bericht zu Remote Trainings: https://www.linkedin. com/feed/update/urn:li:activity:6722896431939674112/ Drei Fragen an … … Günther M. Szogs, New Club of Paris, langjähriger Sekre- tär des Leonardo European Corporate Learning Award (www. leonardo-award.eu) und ehemaliger Leiter Skill Resources in einer deutschen Großbank HRP: Was ist Ihrer Meinung nach wichtig, damit Qualifizie- rung und Lernen im Unternehmen gelingen? Günther M. Szogs: Gelingendes Lernen respektiert unterschied- liche Rollen, bindet sie bei bewusster Kompetenzüberlappung zu High-Performance-Teams. So wissensteilend entwickeln diese ihre Projekte und damit auch sich gemeinsam weiter. Situations- adäquater offener Einsatz digitaler Medien ist selbstverständ- lich. Durch Diversität steigende Komplexität wird gemeinsam erschlossen. Mit Wissensbilanzen wird auf ausgewogenes Zu- sammenspiel von Human-, Struktur- und Relationspotenzial ge- achtet. Zukunftsgewandt gelten SDGs der UN als gelebte ethi- sche Basis. HRP: Können Sie uns ein Beispiel nennen, wo und wie Lernen gut funktioniert? Szogs: Entscheidend ist die Überwindung exkludierender Spe- zialisierung von hierarchisch Zuständigen. Pioniere des intel- 36 HR Performance 6/2020 lektuellen Kapitals dagegen arbeiten mit Stand- und Spielbein, Wissensbilanzen werden mit Future Centern zur offenen krea- tiven Entwicklung verbunden. Diese mit Aalto Camp for Societal Innovation (ACSI) oder Kaos Pilots begonnenen Bewegungen haben neue hybride Wissenskonzepte (Unternehmen-Zivilge- sellschaft) zu erstaunlichen Resultaten geführt. Dabei verbin- den sie bewusst Unternehmens- und Gesellschaftskontext. HRP: Hier haben Sie die Möglichkeit, ein oder mehrere Links zum Thema zu benennen bzw. vorzustellen? Szogs: 1. The Treasure Within, UNESCO on Education for 21.Century, UNESCO Publishing 2010. „Mandatory Reading für jeden Ent- scheidungsträger“ urteilte H.-D. Genscher bei Leonardo Ver- leihung an Jaques Delors (www.leonardo-award.eu) 2. Zu ACSI/Future Center: Orchestrating Regional Innovation Ecosystems, Finnland 2015, 137-149 und Günther M. Szogs/ Hank Kune in „Enabling Innovation“ Springer 2011, 421-444 3. Zur Zukunftsdebatte: Leif Edvinsson/Astrid Szogs/Günther M. Szogs (New Club of Paris) ICM for Future Knowledge Navi- gation ( https://www.gfwm.de/kuratiertes-dossier-gkc20/ pg 4-9) und ReDI School for Digital Education in Online-AWV (www.awv-net.de/handbuch-arbeitsmarktintegration)

E-Learning Neue Lernkulturen erfordern erweiterte Kompetenzen Selbstorganisiertes Lernen und die Lernende Organisation In der Global Human Capital Survey (Deloitte, 2019) gaben 86 Prozent der Führungskräfte in unterschiedlichen Länder- und Branchensettings an, dass „Lernen“ der wichtigste und dringlichs- te HR-Trend sei und damit Einfluss auf die Zu- kunftsfähigkeit von Organisationen nimmt. Je- doch 10 Prozent der Befragten fühlen sich bereit, diesen Top-Trend zu adressieren. „Lernen ist wie Rudern gegen den Strom. Hört man damit auf, treibt man zurück.“ Laozi Dieses Echo greifen wir auf und beleuchten einen Shift von der Effizienzorientierung zur Lernkul- turorientierung. ForscherInnen sind sich zuneh- mend einig, dass es gilt, ein besonderes Augen- merk auf die Lernkompetenz der MitarbeiterInnen in unseren Organisationen zu legen. Jobs und da- mit einhergehend Kompetenzanforderungen an die jeweiligen Stellen verändern sich konstant und Personalentwicklungsmaßnahmen schaf- fen es nicht, damit Schritt zu halten. Daher gilt es die Lernkompetenz der MitarbeiterInnen zu ent- wickeln um Unternehmen gestalten können. Was bedeutet das nun? MitarbeiterInnen werden immer mehr in die Ver- antwortung genommen, ihre Kompetenzen selbst auf dem neuesten Stand zu halten. Genau an die- ser Stelle muss die Personalentwicklung anset- zen: Identifizieren, was zum Lernen gebraucht wird. Knackpunkt Selbstlernkompetenz und Selbstgesteuertes Lernen Selbstgesteuertes Lernen wird als Prozess defi- niert, in dem die Lernenden die Initiative bei der Planung, Umsetzung und Bewertung ihrer eige- nen Lernbedürfnisse und -ergebnisse, ohne die Hilfe anderer, selbst in die Hand nehmen (Ed- mondson et al. 2012). Zur Selbstlernkompetenz gehören Reflexivität, selbstgesteuertes Lernen, Selbstmotivation, Ausdauer, Willenskraft und ef- fektive Informationsverarbeitung. Folgende As- pekte liegen in der Verantwortung der Lernenden und nicht in der Verantwortung der Personalent- wicklung: • Eigenverantwortung für das Lernen: Eigen- verantwortung bei der Ermittlung von Lernlü- cken und der Festlegung von Lernzielen; • Selbstmanagement und Selbstüberwa- chung/Monitoring: Der Prozess des Manage- ments von Aufgaben, Zeit und Ressourcen sowie die laufenden Bemühungen, Verbesse- rungen vorzunehmen oder Maßnahmen zu er- greifen, um die Lernziele zu erreichen; „Selbstgesteuerte Lernende sind bereit, willens und in der Lage, ihr Lernen eigenständig vorzubereiten, auszuführen und abzuschließen.“ Dr. Barbara Covarrubias Venegas Was ist die Basis aus organisatori- scher Perspektive für Selbstorgani- siertes Lernen? • Entwicklung und Kommunikation einer ge- meinsamen Vision für MA auf allen Ebenen • Zusammenarbeit, Interaktion und Teamarbeit fördern • MA durch partizipative Arbeitsprozesse stär- ken • Ermutigen und Möglichkeiten für kontinuierli- ches Lernen bieten • Relevante Technologien verwenden (Rana, S., Ardichvili, A., & Poesello, D. 2016) Ein wesentlicher Aspekt, welcher eng mit Lernen allgemein, aber auch insbesondere mit Selbstge- steuertem Lernen verknüpft ist, ist das von Albert Bandura entwickelte Social Learning/Soziales Lernen. Wenn wir Studien betrachten, welche den Lernerfolg analysieren, sehen wir, dass der Aus- tausch von Wissen mit KollegInnen für das Ler- nen von entscheidender Bedeutung ist. Jedoch investiert nur jedes dritte Unternehmen in Soci- al-Learning-Methoden/-Tools, wie beispielswei- se Communities of Practice, Peer Learning Circles, Working out loud circles, Blogs, Wikis, Content-/ Document-Sharing-Platforms, Social Networks, Social Intranet etc., d. h., es braucht eine Kombi- 38 HR Performance 6/2020

E-Learning Dialog und Austausch Lernen im Team und Kollabora- :on Lernförderliche Führung System zur Erfassung und Sichtbarmachung Quelle: Dauber, Fink & Yolles, 2012; Yazici, 2015 Befähigung der Mitarbeiter Organisa:onsnetzwerk beitsalltags. Lernen als Konsequenz aus einem selbstbesSmmten und -organisier- ten Lernprozess. Lernen wird unterstützt, indem Zeit und ggf. finanzielle Ressourcen zur Verfügung gestellt werden. Es werden Möglichkeiten geschaffen, eige- ne Standpunkte darzulegen und individuel- les sowie Gruppen-Feedback zu bekom- men. Schnelles Scheitern ist erlaubt. Teams entscheiden parSzipaSv über Lern- ziele, verfolgen und verantworten diese gemeinsam im Einklang mit den Unter- nehmenszielen. Gruppen (Teams) über- denken ihren Standpunkt infolge von Dis- kussionen oder neuer InformaSonen. FührungskräJe setzen Lernen zum Errei- chen strategischer Unternehmensergeb- nisse sowohl auf Individual-, Gruppen- und OrganisaSonsebene ein. Sie beraten und fördern die BeschäJigten. nisationskulturwahrnehmungen auszugehen, die ImplemenSerung und Pflege von Syste- zudem durch individuelle, nationale Wertvorstel- men, Strukturen und Prozessen, die den lungen geprägt sind. Welche Bedeutung den or- Lernfortschri8 erfassen und sichtbar ma- ganisationalen Lernaktivitäten beigemessen wer- chen. Die gewonnenen Erkenntnisse wer- den, hängt somit auch von der wahrgenommenen den für die BeschäJigten verfügbar. Mes- Organisationskultur ab (Yazici & Karabag, 2019). sung von Zeit- und Ressourcen-InvesSSo- Auf Basis einer ganzheitlichen und dynamischen nen in die Weiterbildung. Organisationskultur-Perspektive lassen sich Lern- kulturen gestalten und ein Handlungsrahmen für Lernaktivitäten ableiten. Insbesondere Führungs- kräfte und die Personalentwicklung gestalten die- sen Handlungsrahmen maßgeblich mit. Wie kön- nen Unternehmen ihre Lernkultur bestimmen? Mitarbeiter werden ermuSgt und moS- viert, eigene Lernziele zu setzen und ei- genverantwortlich zu verfolgen. In der OrganisaSon wird EigeniniSaSve gewür- digt. Mitarbeiter werden ermuSgt, innerhalb Ein viel zitiertes, aber im europäischen Raum we- und außerhalb der OrganisaSonsgrenzen nig angewendetes Modell ist das DLOQ-Modell nach Lösungen zu suchen. Beziehungen (Dimensions of the Learning Organization Ques- werden als Quelle für Lernressourcen tionaire) von Marsick und Watkins, 2003. Mit sie- verstanden. ben Dimensionen (21 Items, je 3 Items pro Dimen- sion) kann das organisationale Lernen sowohl auf der Individual-, Gruppen und Organisationsebene erfasst werden (siehe Tabelle). angebote, bedarfsspezifische aktuelle Trainings, Learning-on-Demand Lösungen zur systemaSschen Förderung von fachlichen und überfachlichen Kompe- tenzen und kogniSver Flexibilität. Qualitäts- und Lernzirkel (runder Tisch), App-basierte Austausch- und Feedback-Kanäle zur Problem-Explora- Son, Reflekion und Erzeugung von Systemdenken. nehmensweit unterschiedlich wahrgenommen werden. Eine organisationsweite Untersuchung Regelmäßige Reflekion und Teamdiskussionen „Lessons der organisationalen Lernpraktiken kann Hinwei- to learn, Lessons learned“ einer Woche, Spearing Part- se auf Gemeinsamkeiten und Unterschiede auf- ner, bedarfsorienSerte (virtuelle) Workshops zur Förde- zeigen und damit Hinweise zur Gestaltung der rung individueller und kollekSver Fähigkeiten durch Lernkultur geben. InterakSon und Teamwork. Die Grafik (unten links) zeigt einem Auszug aus ei- ner laufenden Studie, in der die Wahrnehmungs- Mentoring, Coaching, FührungskräJeentwicklung, Stei- unterschiede zwischen Führungskräften und Mit- gerung der LernakSvitäten durch Entwicklung und Ge- arbeitern in der Wissenschaft (N=84) analysiert staltung von Lernkulturen durch Lernstrategien, -struk- werden (Yazici & Karabag, 2019). Führungskräfte turen und -prozesse. und Mitarbeiter weisen signifikante Unterschiede in den Dimension „Lernen im Team und Kollabora- Einsatz von Micro-Content, Wikis, Videos, Podcasts, tion“ (M=3,39; SD=1,15 vs. M=3,05; SD=1,05) „Lern- Checklisten, Lernplayormen, immersiven Lerntechno- förderliche Führung“ (M=3,26; SD=1,01 vs. M=2,74; logien, Social Media Tools, IdenSfikaSon von Lernbedar- SD=1,12) und „System zur Erfassung und Sichtbar- fen, z. B. durch den Einsatz von predicSve AnalyScs. machung“ (M=2,86; SD=0,88 vs. M=2,50; SD=0,98) auf. Geringere Ausprägungsunterschiede zeigten sich in den Dimensionen „kontinuierliches Ler- nen“ (M=3,15; SD=0,91 vs. M=3,20 ; SD=1,04), „Dia- log und Austausch“ (M=3,29 ; SD=1,0 vs. M=3,05 Feste und/oder variable Lernzeiten, Einsatz von Ma- ; SD= 1,22), „Befähigung der Mitarbeiter“ M=3,30; nagement-Performance-Systemen, MoSvaSon und SD=1,18 ; M=3,17; SD=1,09) und Organisations- Unterstützung durch Management zum Ergreifen von netzwerk (M=3,31 ; SD=1,09 vs. M=3,20 ; SD=1,1). LerniniSaSven. Auf Basis der illustrierten Daten kann abgeleitet werden, dass den Lernaktivitäten unterschiedli- Vertrauensvoller Erfahrungsaustausch mit anderen che Bedeutungen beigemessen werden. OrganisaSonseinheiten und OrganisaSonen, informelle Treffen in (virtuellen) Coffee Breaks, KanSnen, Bar- Zwar steckt die Lernforschung immer noch in ih- camps. ren Kinderschuhen, aber es existieren bereits Mo- delle und Ansätze zur Messung und Weiterent- wicklung von Lernkulturen in Organisationen. Mit dem Modell von Marsick and Watkins, 2003, las- sen sich Lernaktivitäten auf mehreren Analyse- Ebenen erfassen, um Implikationen für Führungs- kräfte und die Personalentwicklung abzuleiten und Lernkulturen weiterzuentwickeln. Aufgrund heterogener Wahrnehmungen der OrganisaSonskultur ist davon auszugehen, dass die Prak- Sken des organisaSonalen Lernens unternehmensweit unterschiedlich wahrgenommen werden. Eine organisaSonsweite Untersuchung der organisaSonalen LernprakSken kann Hinweise auf Gemeinsam- keiten und Unterschiede aufzeigen und damit Hinweise zur Gestaltung der Lernkultur geben. Aufgrund heterogener Wahrnehmungen der Or- ganisationskultur ist davon auszugehen, dass die Praktiken des organisationalen Lernens unter- Fazit und praktische Implikationen Die Grafik zeigt einem Auszug aus einer laufenden Studie, in der die Wahrneh- Organisationen lernen. Ob bewusst oder unbe- wusst, formal oder informal. Die Wahrnehmung mungsunterschiede zwischen Führungs- der Organisationskultur nimmt Einfluss auf die kräJen und Mitarbeitern in der Wissen- organisationalen Lernpraktiken auf allen Ebenen. schaJ (N=84) analysiert werden (Yazici & Die Lernkultur stellt den Rahmen des organisati- Karabag, 2019). FührungskräJe und Mit- onalen Lernens dar. Organisationales Lernen be- ginnt auf der individuellen Ebene. Wissen über in- arbeiter weisen signifikante Unterschiede dividuelles Lernverhalten ist grundlegend für das in den Dimension „Lernen im Team und Verständnis über das Lernen im Team und der Or- KollaboraSon“ (M=3,39; SD=1,15 vs. ganisation und damit für die Gestaltung einer dy- namischen und ganzheitlichen Lernkultur im Sin- M=3,05; SD=1,05) „Lernförderliche Füh- ne einer gemeinsamen Unternehmensvision. Erst rung“ (M=3,26; SD=1,01 vs. M=2,74; durch individuelle Lernaktivitäten kann lernen im SD=1,12) und „System zur Erfassung und Team und in der Organisation stattfinden. Sichtbarmachung“ (M=2,86; SD=0,88 vs. Somit sind sowohl Individuen, als auch Teams und die Gesamtorganisation aufgefordert, konti- KL = KonSnuierliches Lernen, DA= Dialog und Austausch, TK= Lernen im KL = Kontinuierliches Lernen, DA= Dialog und Austausch, TK= Lernen im Team und KollaboraSon, LF = Lernförderliche Führung, SY= Erfassen und Team und Kollaboration, LF = Lernförderliche Führung, SY= Erfassen und Sichtbarmachen des Lernens, BM= Befähigung der Mitarbeiter, ON= Organi- Sichtbarmachen des Lernens, BM= Befähigung der Mitarbeiter, ON= Organisationsnetzwerk 4 40 HR Performance 6/2020

E-Learning innerhalb und außerhalb der Organisationsgren- zen, Zusammenarbeit sowie partizipative Ent- scheidungsprozesse können die Beschäftigten durch eine lernförderliche Führung befähigt wer- den, im Sinne der Unternehmensvision Beiträ- ge handlungs- und ergebnisorientiert zu leisten. Wissen wird explizit durch die Bereitstellung und Pflege von Systemen zur Erfassung und Sicht- barmachung der Lernaktivitäten. Hervorzuheben ist die informale Sphäre in der Gestaltung einer Lernkultur. Praktische Implikationen für die Personalentwicklung Während formales Lernen in organisierten und institutionalisierten Settings oftmals aus der Sicht der Lernenden mit einer bestimmten forma- len Qualifizierung und Zertifizierung verbunden werden, werden im Hinblick auf die Entwicklung einer Lernkultur formale und informale Lernak- tivitäten auf allen Ebenen im Einklang weiter- entwickelt. Die Personalentwicklung spielt dabei eine große Rolle, die selbstgesteuerten Lernpro- zesse zu forcieren und Selbstlernkompetenz bei den Mitarbeiterinnen zu entwickeln. „Die meisten Unternehmen scheitern nicht daran, weil sie die falschen Dinge tun, sondern weil sie die richtigen Dinge zu lange tun.“ Yves Doz, INSEAD Literaturempfehlungen Harring, Witte und Burger (2018): Handbuch informelles Lernen, Beltz Juventa in der Verlagsgruppe Beltz, ISBN 978-3-7799- 3134-8 Dauber, D., Fink, G. & Yolles, M. (2012). A Configuration Model of Organizational Culture. Sage Open 2012, http://sgo.sagepub. com/content/2/1/2158244012441482, (Accessed: 21. Fe- bruary 2012). Deloitte (2019). Deloitte Human Capital Trends 2019. Degreed Report (2019): How The Workforce Learns In 2016. Diane R. Edmondson, Stefanie L. Boyer, Andrew B. Artis (2012): Self-Directed Learning: A Meta-Analytic Review of Adult Learning Constructs, International Journal of Education Re- search, Volume 7, Number 1, Spring 2012, p. 40-48 Marsick, V. J., & Watkins, K. E. (2003). Demonstrating the value of an organization’s learning culture: The Dimensions of the Le- arning Organization Questionnaire, Advances in Developing Human Resources, Vol. 5(2), 132–151. Rana, S., Ardichvili, A. A., & Polesello, D. (2016). Promoting self- directed learning in a learning organization: tools and prac- tices. European Journal of Training and Development, 40(7), 470-489. Yazici, S. & Karabag, A. (2019). Organizational Culture, Learning Organization and Innovation in German Higher Education In- stitutions, IACCM Annual Conference, Intercultural compe- tencies for a disruptive VUCA world: Exploring creativity, in- novation, resilience & resistance in intercultural research, training & management, Oct. 31-Nov.2., 2019, Paris, France. DR. SENEM YAZICI, Forscherin, Hochschul- dozentin an unterschied- lichen Hochschulen und Beraterin, E-Mail: mail@ senemyazici.de DR. BARBARA COVARRU- BIAS VENEGAS, Forscherin und Lekto- rin an unterschiedlichen Hochschulen. www.barbaracv.com Folgen Sie der HR Performance schon auf Twitter, Facebook und XING? @HRSelect @HRPerformance Gruppe „Digitale HR Performance“ 42 HR Performance 6/2020

Personalentwicklung New Work und Personalentwicklung Job Crafting mit Selbstoptimierung? Organisations- entwicklung im Großen ist besser als Selbstoptimie- rung im Kleinen. Die Befindlichkei- ten der Generation Z finden aktuell auch in der Personalent- wicklung ihren Nie- derschlag. Selbst- optimierung steht mehr denn je im Fokus der jünge- ren Generation, soll heißen: Was einem hilft, tut allen gut!? Die Mehrzahl der kaum zu überschauenden Kar- riereratgeber ist sich weitgehend einig: Die Mit- arbeiterInnen können zum eigenen Wohlbefinden größeren Einfluss auf ihren Arbeitsplatz nehmen. Job Crafting (von MitarbeiterInnen selbst initiier- te und/oder eigenmächtig veränderte Aufgaben- stellungen) ist – obwohl kein neues Konzept – ein Zauberwort der Stunde. Weil zufriedenere Mitar- beiterInnen dann wohl auch von größerem Nut- zen für die Unternehmen sind, so die gängige Ar- gumentation. So schließt sich die „Wenn-Dann-Kausalkette“: Wenn Unternehmen Job Crafting unterstützen und durch Personalentwicklungsmaßnahmen darauf hinwirken, erhöhen sie damit die Zufrie- denheit der MitarbeiterInnen und/oder deren Motivation, was sich letztendlich auf das Unter- nehmensergebnis positiv auswirkt. Und der oft- mals so lästigen Mitarbeiterbefindlichkeit wird damit ebenfalls Genüge getan. Eine offensichtli- che Win-win-Situation für alle Beteiligten!? Zum Nutzen aller: Nachhaltig wirken, statt kurzfristig handeln Gleiches gilt übrigens auch für das Konzept des Entrepreneurship: Mehr interne unternehme- rische Eigenverantwortung stärkt das Selbst- bewusstsein der MitarbeiterInnen, steigert die Leistung und bringt damit verbesserten Nut- zen für Unternehmen. Shared Leadership passt auch in dieses Grundkonstrukt: Wir suchen uns einen neuen schönen Begriff, bringen diesen in ein übersichtliches Konzept und verkaufen das als Wundermittel. Gelingt fast immer. Weil sich durch die bisher angewandten Mittel die offen- sichtlichen Probleme hinsichtlich Mitarbeiter- unzufriedenheit, Burn-out oder psychischen Er- krankungen deutlich verschärft, anstatt spürbar verringert haben. Irgendwann danach, in nicht allzu ferner Zukunft, reiben sich dann die Ver- antwortlichen erstaunt die Augen, weil die mäßi- gen Erfolge den ehemaligen Wunschvorstellun- gen mit dem Anspruch an das neue Wundermittel der Wunderheiler so gar nicht entsprechen. Was solls, wir haben uns zwar erfolglos bemüht, ha- ben es aber wenigstens versucht … Die „Unlogik“ hinter derartigen Verhaltenswei- sen entlarvt sich bereits auf den ersten Blick, weil doch die Erfahrung zeigt, dass singuläre Ak- tivitäten nur äußerst selten (und vielleicht dann auch nur zufällig?) zu nachhaltig guten Ergeb- nissen führen. Allerdings gibt es auch durchaus plausible Begründungen für diese fragwürdigen Verhaltensweisen. Management und auch Per- sonalverantwortliche stehen unter deutlichem Druck, zeitgemäße Employer-Branding-Aktivitä- ten kurzfristig zu etablieren und damit, Unterneh- men auch öffentlichkeitswirksam positiv in Sze- ne zu setzen. Alles was trendy erscheint, und mit New Work in Verbindung gebracht werden kann, erfreut sich hierbei einer besonderen Beliebt- heit. Und wenn man dann trotzdem „den Krieg um die besten Nachwuchskräfte“ nicht so richtig ge- winnt, kann man sich mit guter Ausrede wenigs- tens auf zeitgemäße Maßnahmen berufen. Überzeugende Gesamtkonzepte sind notwendig Personalentwicklung mit dem vordringlichen Ziel der externen Reputationssteigerung er- scheint weder effektiv noch effizient, auch dann nicht, wenn es bei der Förderung von Selbstopti- mierung einige zufriedene Gesichter geben mag. Zwar können auch singuläre Personalentwick- lungsmaßnahmen einen positiven Aufmerksam- keitsschub bei MitarbeiterInnen auslösen, sind aber selten von anhaltender Dauer und erfordern ständig neue Attraktionen, die es zu platzieren gilt. Gerade in Krisenzeiten scheint es aufgrund kurzfristiger Erfolgsnotwendigkeiten besonders schwer zu fallen, sich von Einzel-Aktivitäten zu lösen und anstatt dessen überzeugende Gesamt- Konzepte zu entwickeln und umzusetzen. Um einen weiterhin gültigen Klassiker zu be- mühen: Organisationsentwicklung besteht aus den beiden „siamesischen Zwillingen“ Struktur- entwicklung und Personalentwicklung. Singulä- re Personalentwicklung ist dabei genauso krän- kelnd wie singuläre Strukturentwicklung. Obwohl es unstrittig ist, dass beide Faktoren symbiotisch miteinander verbunden und bei Veränderungen gleichermaßen berücksichtigt, die beste Wirkung entfalten, scheint sich die Praxis damit insbe- sondere in Krisenzeiten schwer zu tun. In Zeiten hektischer Betriebsamkeit und unter der Prämis- se der Agilität als bevorzugte (moderne?) Hand- lungsprämisse, haben es längerfristig wirksame 44 HR Performance 6/2020

Personalentwicklung Führen durch Coaching Führungskräfte wollen den Erfolg Viele Führungskräfte vertreten die Auffassung, dass der Stand- ort Deutschland ohne eine grundlegende Änderung in der be- stehenden Führungspraxis weit unter seinen Möglichkeiten bleibt. Das wird deutlich, wenn man die Entwicklung der Anfor- derungen der vergangenen Jahrzehnte in den Blick nimmt. Der als typisch empfundene deutsche Führungsstil wird angesichts des sich weiter verschärfenden Fachkräftemangels als Nach- teil empfunden im Wettbewerb und die Gewinnung und Bin- dung von Talenten. Rahmenbedingungen für erfolgreiches Führen Wenn wir uns in unsicheren Zeiten befinden, wird es immer schwerer, eine Unternehmensentwicklung vorherzusehen oder gar zu planen. Das hat Auswirkungen auf allen Ebenen. Erfolg- reiche Führung muss daher in der Lage sein, sich auf diese Un- sicherheit einzulassen, und vor allem die daraus resultierenden Chancen in den Vordergrund zu stellen und nicht die Risiken. Es stellt sich zunehmend die Frage, inwieweit das Führen über Zielvereinbarungen überhaupt noch zeitgemäß ist und wel- che Bedeutung dem Controlling bleibt. Vielmehr muss Führung Orientierung geben, Achtsamkeit und Eigenverantwortung viel mehr fördern. Die persönliche Entwicklung und die Stärkung der Innovationsfähigkeit werden zunehmend im Rahmen von Teams erfolgen. Das setzt noch mehr als heute eine Kommuni- kation voraus, die direkt und mit klarer Rede erfolgt. Führen Achtsamkeit Compliance Orientierung geben Ruhe und Vorausschau Agile Arbeitsformen Eigenverantwortung Netzwerk Motivation Wertschätzung Führen – Orientierung geben Hierarchisch steuerndes Management gerät hier an seine Grenzen. Warum ist das so? Nun, Steuerung und Regelung sind angesichts der Komplexität und Veränderungsgeschwindigkeit der Arbeitswelt 4.0 nicht mehr angemessen. Zunehmende Vo- latilität und gleichzeitig abnehmende Planbarkeit reduzieren die Erfolgschancen von ergebnissichernden Managementins- trumenten wie das Management von Zielen und Controlling. Klassische Hierarchien werden zunehmend infrage gestellt. Er- folgreiche Führungskräfte nehmen das an und befähigen ihre Mitarbeiter zur Gestaltung ergebnisoffener Prozesse. Das be- deutet eine Politik der kleinen Schritte, wie wir es in der deut- schen Ostpolitik während der Zeiten des Kalten Krieges er- lebten. Die als langwierig erachtete Schrittfolge kann eine Wir leben in unsicheren Zeiten. Unternehmen stehen in einem harten Wettbewerb. So machen etwa der Klimawandel und der gesellschaftliche Zusammenhalt an den Werkstoren nicht halt. Wie kann in unsicheren Zeiten wirksam geführt werden? Wel- che Rahmenbedingungen sind notwendig, um erfolgreiches Führen zu ermöglichen und einen nachhaltigen Unternehmens- erfolg zu gewährleisten? Herausforderungen bewältigen Der Wirtschaftsstandort Deutschland ist gefordert. Deutsch- land hat zahlreiche Krisen besser überstanden als andere Staaten. Sowohl die Finanzkrise 2009 als auch die Flüchtlings- krise 2015 wurden erstaunlich schnell bewältigt und in jedem Fall besser als von allen Experten vorausgesagt. Doch reicht das aus, um künftige Herausforderungen zu meistern? Die COVID-19-Krise führt allen vor Augen, worum es geht. Es geht ums Überleben. Und viele Unternehmen – wenngleich nicht alle – müssen umsteuern, um auch künftig vor krisenhaften Si- tuationen gewappnet zu sein. Führen durch Coaching Persönliches Coaching ist ein unverzichtbares Werkzeug für Führung. Mit dem Übergang zur Netzwerkorganisation schwin- det der Schutzraum hierarchischer Strukturen. Die Durchset- zungskraft eigener Vorstellungen durch Anweisung wird folg- lich immer schwieriger oder gar unmöglich. Dadurch gewinnen Einfühlungsvermögen und Einsichtsfähigkeit immer mehr an Bedeutung. Alle handelnden Personen, seien es die Führungs- kräfte oder die Teammitglieder, benötigen mehr Reflexion und eine intensive Begleitung. 46 HR Performance 6/2020

Anbieter Software Personal entwicklung, Bildungscontrolling MicroStar Software GmbH Herr Martin Telepanic Bismarckstraße 67 45128 Essen Tel.: 02 01/4 37 49 83 E-Mail: service@microstar-software.de www.microstar-software.de Persis GmbH Frau Katja Kolb Theodor-Heuss-Straße 5 89518 Heidenheim Tel.: 0 73 21/98 84-0 Fax: 0 73 21/98 84-98 E-Mail: kontakt@persis.de www.persis.de 1. Name des Produktes für die Personalentwicklung MicroStar Persis Personalentwicklung 2. Ihr Angebot a) Software – Personalentwicklung – Seminarverwaltung – Lernportal – Management Development – Skill Management – Mitarbeitergespräch – Organigrammerstellung – Weiterbildungsmanagement – Konfigurierbare Workflows – Ausbildungsverwaltung – Karriereplanung – Nachfolgeplanung – E-Learning – Reports – Performance Management – Compensation Management – Weiterbildungsmanagement – Online-Veranstaltungskatalog b) Sonstiges – ASP/Hosting – Corporate University – Beratung – Training – Akademie – Content Services 3. Bildungscontrolling 4. Name des Produktes für das Bildungscontrolling 5. Produktmerkmal Seminarverwaltung – Bedarfsermittlung – Lernzielbestimmung – Personalplanung – Kostenkalkulation – Durchführungscontrolling – Erfolgskontrolle – Transferüberprüfung – Return of Training – Berichtswesen – Mitarbeiterverwaltung 6. Spezielles Kennzahlensystem, welches 7. Evaluationstools – Leistungsdiagnostik – Wissensdiagnostik – Kognitive Eigenschaften – Prognosemöglichkeiten – Inhalte frei definierbar – Sonstige 8. Weitere Funktionen 9. Schnittstellen zu 10. Zahl der Mitarbeiter 11. Wichtige(r) Kooperationspartner 12. Kompetenzprofile nach Stellen, Job, Skills 13. Sind Sie international tätig? 14. Referenzkunden 15. Messepräsenz 48 HR Performance 6/2020 ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ MicroStar Persis Kompetenzmanagement ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ flexibel ✔ Zeitwirtschaft 17 ✔ ✔ gern auf Anfrage Zukunft Personal Europe Virtual, Zukunft Personal Nord, EuroCIS ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Unternehmenslandkarte Zeitwirtschaft und Gehaltsabrechnung 70 b.o.b. HR ✔ ✔ Apcoa, Gedikom, Stadtsparkasse München

Datenschutz und HR Auskunft, Kopien und Daten- transfer bei Personal(akten)daten Ein Überblick 50 HR Performance 6/2020

Datenschutz und HR ten steht auch ein Recht zu, statt dem selbstver- ständlichen Fertigen von Notizen, auch Kopien von Aktenvorgängen verlangen oder machen zu können. Jedoch hatte der Arbeitnehmer bislang die Kosten für die Kopie zu tragen. Es wäre je- doch inzwischen abwegig, den Beschäftigten nur auf vom Arbeitgeber gefertigte Kopien zu verwei- sen, da der Beschäftigte mittels seines Smart- phones hierzu unmittelbar selbst in der Lage ist. Das Recht auf Fertigung von Kopien betrifft nicht nur die manuell geführte Personalakte. Werden Personalakten ganz oder teilweise digitalisiert geführt, kann der Beschäftigte verlangen, dass bestimmte Vorgänge ausgedruckt werden. Der Kopierwunsch bedarf zwar keiner Begründung, unterliegt aber dem Verhältnismäßigkeitsprinzip. Ein Ausdruck bzw. eine Kopie der gesamten Akte könnte daher nur im besonderen Ausnahmefall verlangt bzw. gefertigt werden. Im Rahmen des Self Services kann dem Beschäftigten auch der Ausdruck von Kopien ermöglicht werden, ohne dass der Arbeitgeber erfährt, für welche Vorgän- ge sich der Beschäftigte konkret interessiert.7 Die DS-GVO Art. 15 Abs. 3 S. 1 DS-GVO lässt offen, welchen Umfang das Recht auf Erteilung von Kopien der Datensammlung hat. Einerseits gibt er weder im Text noch in den Erläuterungen einen Hinweis darauf, dass der Begriff der Kopie anders zu in- terpretieren sei, als eine Abschrift, Durchschrift oder sonstige originalgetreue Reproduktion eines Schriftstücks oder eines automatisiert gespei- cherten Datenbestands auf einem Datenträger (Papier, optische oder elektronische Speicher- medien). Anderseits soll das datenschutzrechtli- 52 HR Performance 6/2020 che Auskunftsrecht nicht bezwecken, den Ablauf eines behördlichen Entscheidungsvorgangs oder Geschäftsvorgänge8 vollständig offenzulegen. In Literatur9, Rechtsprechung und bei den Auf- sichtsbehörden wird daher diskutiert, ob der An- spruch auf Auskunft und auf Erhalt von Kopien restriktiv zu verstehen ist. Nach Auffassung der Aufsichtsbehörden10 erstreckt sich Art. 15 Abs. 3 DS-GVO nicht auf jegliche Dokumente, E-Mails etc., in welchen der Name der betroffenen Per- son und eventuell weitere Informationen über diese Person enthalten sind. Nach Art. 15 Abs. 3 DS-GVO sei nur eine „Kopie der personenbezoge- nen Daten, die Gegenstand der Verarbeitung sind“, zur Verfügung zu stellen. Es ist hier jedoch nicht die Rede von Kopien der betreffenden Akten, von sonstigen Unterlagen usw. Bereits Art. 15 Abs. 1 lit. b DS-GVO meinte „eine sinnvoll strukturierten Zusammenfassung“ von Daten, wobei eventu- ell nach Art. 12 Abs. 1 DS-GVO notwendige Erläu- terungen erst bei entsprechender Rückfrage zu geben seien.11 Eine Kopie stelle zwar dazu einen Mehrwert dar, weil die Richtigkeit der Auskunft überprüft werden könne. Bei der Nutzung eines Personalinformationssys- tems werde dem Kopierecht genügt, durch die Bereitstellung eines Auszugs des Profils von Be- troffenen oder bei der Nutzung eines Dokumen- tenmanagement- oder Registratursystems durch die Aushändigung einer Liste der zu einer Per- son gespeicherten Schriftstücke oder Aktenzei- chen.12 Zur Kopie einzelner Schriftstücke oder von E-Mail-Korrespondenzen sei der Arbeitgeber nur dann verpflichtet, wenn für das Recht der Betrof- fenen, die Rechtmäßigkeit der Datenverarbeitung eigenständig zu überprüfen, die Kopie zwingend benötigt werde. Festzuhalten ist, dass die Aufsichtsbehörden Ar- gumente suchen, um Herausgabepflichten nach Art. 15 DS-GVO auf ein praktikables Maß einzu- grenzen. Dieses Bemühen verfolgt auch – aber nur teilweise – die insoweit uneinheitliche Recht- sprechung. Während das LAG Baden-Württem- berg13 das Auskunftsrecht extensiv versteht, soll es nach dem LG Köln14 jedenfalls nicht der ver- einfachten Buchführung des Betroffenen dienen, indem mit ihm getätigter Schriftverkehr noch einmal ausgedruckt werden muss. Das LG Heidel- berg15 versagte einem als „Druckmittel“ geltend gemachten Wunsch auf Datensichtung und ggf. „geschwärzte“ Bereitstellung von 10.000 E-Mails, weil der damit verbundene Aufwand unverhält- nismäßig sei. Das OLG Köln16 zieht den Rahmen der Kopierpflicht dagegen sehr weit, indem auch Telefonvermerke oder Gesprächsprotokolle her-

Datenschutz und HR Low Performer können zu Leistungsträgern werden Interview mit Sascha Kremer, Fachanwalt für IT-Recht, externer Datenschutzbeauftragter, Datenschutzexperte, KREMER RECHTSANWÄLTE, Köln, zur Datenverarbeitung und Datenhaltung im HR-Bereich Sascha Kremer, Fachanwalt für IT-Recht, exter- ner Datenschutz- beauftragter, Datenschutzexperte, KREMER RECHTSANWÄLTE, Köln HRP: Daten sind das Öl der Zukunft. Aber in Deutschland stehen viele HR-Daten auf dem In- dex. Das lähmt. Könnten Sie uns kurz beschrei- ben, was in der HR-Datenverarbeitung und -da- tenhaltung möglich ist? Sascha Kremer: HR-Daten stehen nicht auf dem Index. HR-Daten, also personenbezogene Daten von Beschäftigten, werden grundsätzlich wie an- dere personenbezogene Daten auch geschützt. Um aber die Besonderheiten im Arbeitsverhält- nis zu berücksichtigen, insbesondere die persön- liche und wirtschaftliche Bedeutung des Arbeits- platzes für den Mitarbeiter, gibt es verschiedene Sonderregeln zum Beschäftigtendatenschutz. Das kennen wir bereits aus dem Zivilrecht, wo es Sonderregeln für die Prüfung von Allgemeinen Geschäftsbedingungen in Arbeitsverträgen gibt. Grundsätzlich ist bei der Verarbeitung von HR-Da- ten alles möglich, was für den Zweck des Beschäf- tigungsverhältnisses erforderlich ist. Das beginnt im Bewerbungsprozess und endet erst mit der vollständigen Abwicklung des Arbeitsvertrags etwa nach einer Kündigung. Achtung: Eine blo- ße Nützlichkeit der Verarbeitung reicht nicht aus. Nur wenn der Zweck der Verarbeitung mit ande- ren Mitteln nicht gleichermaßen wirksam erreicht werden kann, ist die Verarbeitung erforderlich. Geht es um Vorfeldmaßnahmen, etwa das Sour- cing neuer Mitarbeiter, oder das Schaffen von Mehrwerten für Beschäftigte über das Arbeits- verhältnis hinaus, ergibt sich die Zulässigkeit der Datenverarbeitung aus einer sog. Interessenab- wägung: Erlaubt ist, woran der (potenzielle) Ar- beitgeber ein berechtigtes Interesse hat, ohne dass schutzwürdige Belange des (potenziellen) Mitarbeiters diese überwiegen. Und natürlich muss der Arbeitgeber immer dort Daten verarbei- ten, wo das zur Erfüllung gesetzlicher Pflichten erforderlich ist, etwa für die Offenlegung gegen- über Behörden oder zur Erfüllung zwingender Compliance-Pflichten. HRP: Dank Künstlicher Intelligenz (KI) bekom- men wir immer mehr Hilfestellungen, auch im HR-Bereich. Um Simulationen und Experimente in Unternehmen zu fahren, brauchen wir jedoch personenbezogene Daten. Ist das möglich und wie würde sich dies gestalten? Kremer: Zunächst: Simulationen und Experimen- te mit KI können häufig, insbesondere in frühe- ren Phasen, auch ohne personenbezogene Daten durchgeführt werden. Für diese Zwecke gibt es Generatoren für Testdaten, oder Echtdaten kön- nen so verfälscht werden, dass der Personenbe- zug verloren geht und der Datenschutz wegfällt. Ist irgendwann der Moment erreicht, in dem tat- sächlich mit personenbezogenen Echtdaten ge- arbeitet werden muss, muss zwischen dem Trai- nieren einer KI und deren späterer Anwendung differenziert werden. Für das Training werden regelmäßig Big Data, also große Datenmassen benötigt. Hier ist die In- teressenabwägung oft die einzige Lösung, wenn tatsächlich mit personenbezogenen Daten ge- arbeitet werden muss. Geht es stattdessen um den täglichen Einsatz von KI, etwa für automati- sierte Entscheidungsprozesse beim Arbeitgeber, sind neben den allgemeinen Erwägungen zur Zu- lässigkeit der HR-Datenverarbeitung (siehe erste Frage) vor allem die Sonderregeln für automati- sierte Entscheidungen und Profiling zu beachten. Der Gesetzgeber geht davon aus, dass die auto- matisierte, auf Algorithmen basierende Analyse menschlichen Handelns und die Vorhersage zu- künftigen Verhaltens besonders gefährlich sind, weil hier Wahrscheinlichkeitswerte über das Schicksal bestimmen. Deshalb muss das damit verbundene Risiko besonders betrachtet wer- den und kann die Durchführung einer sog. Daten- schutz-Folgenabschätzung vor Einführung der KI erforderlich machen. HRP: In unserer Wissensgesellschaft spielen Talente und Fähigkeiten wichtige Rollen. Wer kann was, und was nicht? – Wieweit können Mitarbeiter noch selbst entscheiden, welche Daten und Auswertungen über sie im Netz oder im Unternehmen verfügbar sind? 54 HR Performance 6/2020

Datenschutz und HR führt das zu einer krassen Erhöhung des Risikos, sowohl für die betroffene Person als auch für das Unternehmen. Wird die private Identität kompro- mittiert, etwa durch einen „geknackten“ Account in einem sozialen Netzwerk, schlägt das auf die betriebliche Identität durch und umgekehrt. Ver- mischte Identitäten laden zum Social Engineering ein, können zu Imageschäden beim Unternehmen führen (man denke an den Vertriebsleiter eines ökologischen Möbelherstellers, der in seiner Frei- zeit umweltbelastenden Sportarten nachgeht) und umgekehrt die Trennung zwischen Betriebs- sphäre und dem Privatleben verwischen. Das nützt keinem und sollte unterbunden werden. HRP: Können wir überhaupt noch Herr unserer selbst sein, wenn andere unsere Sprache, unser Verhalten im Netz etc. auswerten und damit ar- beiten? Kremer: Nein. Die durchschnittliche Qualität von Audio- und Videostreams bei den in Sars- CoV-2-Zeiten alltäglichen Videokonferenzen ge- nügt, um Sprachprofile zu erstellen, Verhaltens- analysen vorzunehmen sowie Gesichts- und Körpererkennung vorzunehmen. Wenige Likes in einem sozialen Netzwerk verraten mehr über un- ser Sexualleben und Persönlichkeitsmerkmale, als wir Freunden und Familie freiwillig offenle- gen. Die Vorteile der „Cloud First Strategie“ vieler Unternehmen können sich so schnell ins Gegen- teil verkehren, wenn Arbeitgeber – und ebenso die Beschäftigten – das nicht als Risiko erkennen und aktiv gegensteuern. Viele von uns sind heute schon nackter im Internet und dessen aktive Nut- zer, als wir uns das in den schlimmsten Albträu- men vorgestellt haben. HRP: Was habe ich bei diesem Datenthema ver- gessen? Kremer: Neben den Risiken auf die Chancen der Verarbeitung von HR-Daten hinzuweisen. Menschliche Vorurteile können durch neutra- le, automatisierte Entscheidungen überwunden werden – wenn die KI nicht selbst ein Bias hat, also Maschinenvorurteile, weil sie unbeabsich- tigt oder beabsichtigt manipulativ trainiert wor- den ist. Vermeintliche Low Performer können zu Leistungsträgern werden, wenn der Algorithmus ihr Potenzial offenlegt. Und Beschäftigte wer- den durch Daten von falschen Vorwürfen ent- lastet oder in ihrem Vorgehen und Annahmen in Forschung und Entwicklung bestätigt. Bei aller berechtigten Kritik und Risikopotenzial der Verar- beitung von HR-Daten sollte das nicht außer Acht gelassen werden. HRP: Herr Kremer, wir danken Ihnen für das Ge- spräch. HRP: Die Bedeutung des virtuellen Raumes wächst. Wäre es nicht angemessen, dass wir dort Eigentümer aller unserer Daten sind und sie im vertretbaren Rahmen wirtschaftlich nut- zen und verwerten können? Kremer: Das Eigentum spricht dem Eigentümer die alleinige Entscheidungsgewalt darüber zu, wer was mit dem Eigentum macht. Der Eigentü- mer kann jeden anderen von der Nutzung seines Eigentums ausschließen, solange nicht das Ge- meinwohl ihn zu einer bestimmten Nutzung ver- pflichtet. Daten sind demgegenüber frei und kön- nen beliebig vervielfältigt und verarbeitet werden. Dieses allgemeine Datennutzungsrecht greift nur dort nicht, wo Daten „monopolisiert“ werden. Das kann bei Geschäftsgeheimnissen der Fall sein, bei einem urheberrechtlichen Schutz auf Daten oder deren Anordnung in Datenbanken, aber eben auch bei Daten, die einer natürlichen Person zugeord- net und dadurch dem Recht auf informationelle Selbstbestimmung als Teil des allgemeinen Per- sönlichkeitsrechts unterfallen. Eine eigentumsvergleichbare Schutzwirkung lässt sich also für spezifische Kontexte schon heute auch bei Daten bejahen. Wird eine Person durch Daten identifizierbar, ist die Verarbeitung dieser Daten verboten, wenn es keine ausdrück- liche Erlaubnis hierfür gibt. Eines allgemeinen Dateneigentums bedarf es mithin zum Schutz der betroffenen Personen gar nicht. Im Gegenteil: Ein Dateneigentum dürfte eher die Verantwortlichen für die Datenverarbeitung in Behörden, Unterneh- men und anderen Stellen stärken, wenn diese ei- gene Ausschließlichkeitsrecht auch an personen- bezogenen Daten erlangen könnten. HRP: Viele haben eine „Identity“ im Netz und im Unternehmenskontext. Wie dürfen diese Daten- räume vermischt und genutzt werden? Kremer: Vermischen sich die betriebliche Iden- tität und die öffentliche Identität einer Person, 56 HR Performance 6/2020

Anbieter Human Capital Management Wie ist die Lösung Welche HR-Module/Teilprozesse verfügbar? bildet die Lösung ab? Self-Service-Funktionen Merkmale Self- Service-Funktionen Firma Name des Software- Produkts/ Hersteller des Software-Produkts/ im Einsatz seit … i n e m h e n r e t n U m g n u s ö l z t a p e z n E i l l i n e m h e n r e t n U m g n u s ö l z t a p r h e M l g n i t r o p e R / n e s e w s t h c i r e B g n u n h c e r b a t l e g t n E i n o i t a r t s i n m d a a n o s r e P l e c i v r e S - P S A e r e t i e W ? t r e i s a b b e w g n u s ö L e r h I t s I t f a h c s t r i w t i e Z e v i s s a P Für Beschäftigte Für Führungs kräfte Für Sac h bearbeiter t n e m e g a n a m t n e a T l l a t r o P - e c i v r e S - f l e S l n e t s o k a n o s r e P e r e t i e W t f a h c s t r i w t i e Z e v i t k A g n u n h c e r b a t l e g t n E n a g n u l t t i m r e b Ü . u g n u r e h c i e p s n e t a D m o t u A . e r e t i e W g n u l i l i e t b a a n o s r e P e d h c r u d g n u h c a w r e b Ü . u g n u r e u e t s s f f i r g u Z n e d n a h r o v n e l l o r r e z t u n e B / m e t s y s s g n u g i t h c e r e B t r O m e d e j n o v r e d n e w n A n e d r ü f g n a g u Z r e t r e i l l o r t n o K MicroStar Software GmbH MicroStar/ 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 Stammdaten, Genehmigungen, Genehmigungen, 4 4 4 4 4 Herr Martin Telepanic MicroStar Software Arbeitszeit- Fehlgrundplanung Überwachung, Bismarckstraße 67 GmbH/ erfassung, nach Abteilungen, Planung und 45128 Essen 2004 Kalendarium, Wochenpläne, Nachrichten Tel.: 02 01/4 37 49 83 Urlaub, Anträge, Zugriff auf E-Mail: service@microstar-software.de Dienstpläne, Mitarbeiterdaten www.microstar-software.de Stundensaldo, Journale Sage GmbH Sage HR Suite/ 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 Zugriff auf Zugriff auf Zugriff auf 4 4 4 4 4 Franklinstraße 61–63 Sage GmbH/ Mitarbeiter-Portal Mitarbeiter-Portal Mitarbeiter-Portal 60486 Frankfurt am Main 1995 gemäß zugeteilter gemäß zugeteilter gemäß zugeteilter Tel.: 0 69/5 00 07-0 Rechte Rechte Rechte Fax: 0 69/5 00 07-1 10 E-Mail: info@sage.de www.sage.de 58 HR Performance 6/2020

Hannes und das Problem mit dem Problem-Management „Hannes managt“ ist eine Geschichten-Serie mit feinsinniger Satire aus den und über die Management-Etagen. Die Moderne soll Einzug halten Im Unternehmen von Hannes, wo er Produktions- leiter ist, zieht der frisch angetretene CEO neue Saiten auf. In seinen ersten hundert Tagen hat er sich ein Bild gemacht, wie das Unternehmen auf- gestellt ist und wie es um die Prozesse steht. Als langjähriges und kontinuierlich gewachsenes Industrieunternehmen mit ursprünglich lokaler Verankerung, hängt ihm immer noch ein ländli- cher Stallgeruch an. Man kennt sich – nicht nur im Unternehmen, auch in der Bäckerei und beim Match des regionalen Fußballclubs. Viele Ein- wohner haben einen Bezug zu irgendeinem Mit- arbeitenden der Firma. Man ist stolz auf das Un- ternehmen, das in der Region eine Institution ist. Als der neue Chef antrat, hat er allerdings klar sig- nalisiert, dass die Moderne und auch die Digitalisie- rung weit unterentwickelt sei und man jetzt einen großen Schritt vorwärts tun müsse. „Die Zeit ist reif für große Visionen“, rezitiert er regelmäßig an den neuerdings zelebrierten Mitarbeiterveranstaltun- gen. Zur Abwechslung sind sie nun live und auf Live- Stream im Intranet. Letzteres ist nämlich genau seine Plattform. Es setzt auf moderne Medien und spricht regelmäßig via Bildschirm zur Belegschaft. Dafür hat man eigens eine Ecke in seinem Büro als Mini-TV-Studio eingerichtet. Dank diesem kom- men nun seine geplant spontanen Ansprachen auch optisch geschliffen daher, und kein Staub- körnchen auf dem Jacket lenkt via hochauflösen- de Flat-Screens vom Inhalt der Botschaft ab. Nichts soll mehr Zufall sein Diese Perfektion steht auch sinnbildlich für all das, was in der Produktion und im Zusammen- hang mit Kundenzufriedenheit ansteht. Die Zeiten sind vorbei, als die Kunden einfach anrufen konn- ten und man nach einer schnellen Lösung suchte. Schließlich fühlte sich jeder so stark mit dem Un- ternehmen verbunden, dass ein Kundenanruf au- tomatisch im Kopf die Alarmfunktion „jetzt aber sofort das Problem lösen“ anwarf. 60 HR Performance 6/2020

Führungskräfte-Entwicklung mit minimalen Budgets Teil 3: Praxiswissen, das nicht im Lehrbuch steht

Praxis bildungsmaßnahmen streichen und sich – durch Verlaut- barung vonseiten der Chefetage – als „Lerngemeinschaft“ begreifen. Die Teilnahme an externen Fach- und Führungs- trainings ist ohnehin äußerst fragwürdig und füllt nur die Kassen von häufig dubiosen Veranstaltern. 5. Eine weitere Maßnahme bei einem reduzierten FKE-Bud- get betrifft die Überprüfung der hohen Aufwendungen für externe Trainer, die man ins Unternehmen holt. Geht man den externen Freiberufler-Aufwand „wertanalytisch“ an, dann muss man ganz dezidiert die Position vertreten, dass standardisierte, oft mehrtägige Trainings im „Fit für heute“- Strang der FKE, die durch Externe durchgeführt werden, eine höchst zweifelhafte Einrichtung sind. Eine Alternative dazu, die den differenzierten Bedarf wesentlich besser bearbeitet, wäre die Einrichtung von einem Coaching-Pool. Damit ließe sich mit kurzzeitigen Interventionen via Coaching-Sessions von jeweils zwei Stunden für den einzelnen Mitarbeiter bei- 64 HR Performance 6/2020 spielsweise in einer Schlüsselposition wesentlich mehr er- reichen. Auch im „Fit für die Zukunft“-Strang der FKE, also in dem Be- reich der Förderung, kann man Trainings- und Entwicklungs- maßnahmen im organisierten Lernstrang (als Teil eines Mehrstrang-Konzepts) ersetzen, in denen externe Trainer für hohe Honorarsummen eingesetzt werden. Für sämtli- che Inhalte, die in einem Förderungsprogramm im organi- sierten Lernstrang behandelt werden, gibt es im Unterneh- men Experten, die man als Teil des Lernens der Teilnehmer dazu bringt, ihre Expertise in das Förderungsprogramm ein- zubringen. Ich habe dazu zahlreiche Anregungen in meinem Handbuch über „Förderungsprogramme“ (Stiefel 2016) auf- geführt. 6. Man kann enorme finanzielle Ressourcen einsparen, wenn man sich in der FKE-Arbeit dem Konzept von regionalen Ver- bünden öffnet und mit anderen Unternehmen eine stärke- re zwischenbetriebliche Kooperation eingeht. Diese Über- legung könnte im Mittelstand beispielsweise auch dazu führen, dass sich drei KMU eine gemeinsame PE-/FKE-Stel- le leisten. Ein kompetenter Fachmann ist in einem einzelnen KMU ohnehin nicht ausgelastet. Statt, dass jedes Unterneh- men einen eigenen mittelmäßigen Mitarbeiter beschäftigt, der mit seiner mittelmäßigen Kompetenz nur unsinnige Kos- ten ohne echte Nutzengenerierung verursacht, erhielte jetzt jedes Unternehmen eine wesentlich bessere und vor allem preiswertere PE-/FKE-Arbeit. 7. Im Zuge der Anpassung der FKE-Arbeit an ein reduziertes Budget muss auch die Eigenbeteiligung der Mitarbeiter neu diskutiert werden. Dies betrifft nicht nur die Einbringung fi- nanzieller Mittel, wenn eine Maßnahme auch der „employa- bility“ als der Erhöhung der Beschäftigungsfähigkeit dient. Eigenbeteiligung bedeutet auch das Einbringen von Freizeit als „Eigenzeiten“ in der Entwicklungsarbeit. Die richtigen Personen als passend zur Unternehmenskultur auswählen Ein Unternehmen, das keinen PE- oder FKE-ler mehr beschäf- tigt, muss in der Außenwirkung keine Nachteile befürchten, wenn dieses Merkmal entsprechend vermittelt wird. Aber es muss darauf achten, dass die richtigen Personen ins Unter- nehmen kommen, wie das folgende Beispiel zeigt, mit dem man seine besondere Arbeitgeberattraktivität unterstreicht: „Wir sind ein Familienunternehmen in der zweiten Generation und beschäftigen ca. 600 Mitarbeiter in verschiedenen euro- päischen Ländern. Als ein Unternehmen in der Branche der Le- bensmitteltechnologie brauchen wir qualifizierte Mitarbeiter, denn nur kreative und motivierte Mitarbeiter helfen uns zu der Überlegenheit in den strategischen Nischen, in denen wir tätig sind. Wir verfügen über eine ausgeprägte, einzigartige Unterneh- menskultur; eines dieser Kulturmerkmale ist das gelebte Un-

Praxis gestellt (Stiefel 2018, S. 205 ff.). Ohne Kenntnis dieser Fehl- entwicklungen werden finanzielle Ressourcen in der FKE- Arbeit massiv vergeudet. • Eine naive FKE-Abteilung, die noch an das produzierte Ma- nagement-Fachwissen von Verlagen glaubt, weil hinter einem veröffentlichten Buch eine Art besondere Quali- tätszertifizierung steht, kann in Unkenntnis der neueren Entwicklung in dieser Branche gewaltige Fehlentscheidun- gen treffen. Viele Verlage, selbst renommierte Namen, ar- beiten mit sog. „Paletten-Autoren“ zusammen, die dann über ein gedrucktes Werk Marktbearbeitung betreiben. (Der Name kommt daher, dass ein Autor eine größere Zahl von Exemplaren abnimmt, die auf einer Palette angeliefert wer- den.) Verlage haben heute keine Bedeutung mehr für die Be- reitstellung von relevanten Fachinformationen für die FKE- Arbeit. In der externen FKE-Szene gibt es zahlreiche Institute, die zum Teil sehr teure Lehrgänge für Führungskräfte anbieten, die nach Kenntnis der einschlägigen Fachliteratur krasse professionelle Kunstfehler aufweisen. Wüsste man immer über die Hintergründe Bescheid, wie für diese Lehrgänge Teilnehmer rekrutiert werden, dann würde ein FKE-ler zwei- felsfrei die besseren Entscheidungen in seiner Arbeit treffen. • Meine spezielle Interpunktierung und Rahmung von Personen und Institutionen im Berufsfeld-Kosmos eines FKE-lers ist – wie mein gesamter Fundus an Praxiswissen – keine Wissen- schaft im Sinne der kanonischen Hochschul-PE, sondern eher eine Art „Erfolgs- oder Kunstlehre für FKE-Praktiker“. Dass ich mich dabei als „inzidenter Feldforscher“ einer qualitativen Methodik bediene und mich von der „Erbsenzähler-Methodik“ des klassischen Wissenschaftsbetriebs unterscheide, hat mir den Vorwurf fehlender Wissenschaftlichkeit eingebracht. Man muss sich natürlich fragen, wie „wissenschaftlich wertvoll“ das kanonische Hochschulwissen eigentlich ist, wenn es keinerlei Hilfestellung für die FKE-Praxis bietet. Der Vorwurf fehlender Wissenschaftlichkeit erinnert mich an die diesbezüglichen Diskussionen in der Betriebswirtschafts- lehre, als Schmalenbach, einem der Begründer der Betriebs- wirtschaftslehre, entgegengehalten wurde, dass seine kosten- theoretischen Überlegungen keine Wissenschaft darstellen. 66 HR Performance 6/2020 Und dabei war er es, der mit seinen Ausführungen zum betrieb- lichen Rechnungswesen dafür sorgte, dass man in den Betrie- ben nicht völlig unvorbereitet mit den wirtschaftlichen Auswir- kungen nach dem Ersten Weltkrieg und der Zeit danach besser fertig geworden ist. Verbatim Gutenberg: „So hat denn die Be- triebswirtschaftslehre auch am Kostenproblem zu sich selbst als Wissenschaft gefunden.“ (Gutenberg 2002, S. 18) Wenn ich mein gesammeltes Praxiswissen in der MAO-FKE als Kunstlehre kategorisieren müsste, dann würde man in mindestens dreifacher Hinsicht daraus einen Nutzen ziehen: • Als präskriptive Hilfe, wenn es darum geht, in Einzelfallsitu- ationen die richtigen Entscheidungen zu treffen. • Als explikative Hilfe, um eingetretene Situationen eines Ak- teurs (z.B. FKE-ler oder Führungstrainer) ex post mit dem MAO-Praxiswissen zu erklären. • Als normative Hilfe, damit beispielsweise ein externer An- bieter von FKE-Leistungen im Markt eine gaunerfreie Part- nerschaft gegenüber Nachfragern nach seinen Leistungen vertritt. Ich habe bei akademischen Zeitschriftenbeiträgen von Hoch- schulvertretern die Erfahrung machen müssen, dass sie nicht nur für FKE-Praktiker völlig unverständlich waren. Auch ich hatte – trotz meiner früheren Karrierephase an verschiedenen Hochschulen – wenig Lust, mich durch die zumeist schwülsti- ge Diktion zu kämpfen, um dann am Ende festzustellen, dass sich hinter dem akademischen Kommunikationsnebel eher be- langlose Einsichten verbergen. Der Anthropologe Geertz sag- te einmal, als ihm wiederholt sein gut lesbarer journalistischer Stil als Wissenschaftler vorgeworfen wurde: „If you want to un- derstand what a science is you should look in the first instance not at its theories or its findings, and certainly not what its apo- logists say about it; you should look at what the practitioners do.“ (Geertz ohne Angabe zitiert bei Van Maanen 1988, S. 73) Literatur Gutenberg, Erich: Betriebswirtschaftslehre als Wissenschaft, in: Brockhoff, Klaus (Hrsg.): Geschichte der Betriebswirtschaftslehre, 2. Aufl, Wiesbaden, (Gabler) 2002, S. 11 ff. Stiefel, Rolf Th.: Förderungsprogramme. Handbuch der personellen Zukunftssi- cherung im Management, Wiesbaden (SpringerGabler) 2016 Stiefel, Rolf Th.: Führungskräfte-Entwicklung. Worüber man in der Praxis ungern spricht. Ein Insider berichtet, Gevelsberg (EHP) 2018 Van Maanen, John: Tales of the field. On writing ethnography, Chicago (The Uni- versity of Chicago Press) 1988 DR. ROLF TH. STIEFEL, selbstständiger Ma nagement- Trainer und FKE-Berater; Autor zahl- reicher Fachartikel und Bücher, E-Mail: stiefel@stiefel-rolf-th.ch

Praxis Arbeitgebermarke im Ideenmanagement Einleitung Wer heute seine Arbeitgebermarke verbessern möchte, ver- fügt über zwei wesentliche Handlungsfelder: Die Gestaltung des Personalmarketings sowie die Förderung einer Unterneh- mens- und Führungskultur, die von neuen Mitarbeitenden als Employee Experience erlebt wird. Wer eine hohe Rate der Früh- fluktation vermeiden möchte, achtet darauf, dass Marketing- botschaften und tatsächliche Kultur zueinander passen. Unternehmen, die für Bewerber attraktiver werden wollen und deshalb ihre Employee Experience verbessern möchten, verfü- gen mit Ideenmanagement über ein wirkungsvolles Werkzeug. Wie? – Das beschreibt dieser Beitrag. Hürden bei der Verbesserung der Arbeitgebermarke Planen und Tun: Ausgehend von den Werten, der Unterneh- menskultur und Unternehmensstrategie werden diejenigen Eigenschaften definiert, die das Unternehmen erfolgreich ma- chen. In Leitbildern finden sich zum Beispiel Aussagen wie: Wir sind innovativ, wir sind unternehmerisch, wir sind partner- schaftlich oder wir sind nachhaltig. Um derartige Aussagen mit Leben zu füllen, führen Unterneh- men Impuls-Maßnahmen durch. Diese Maßnahmen können sehr unterschiedlich sein, zum Beispiel als digitale oder Off- line-Kommunikationskampagne. Am Ende stellt sich die Frage nach der Wirkung. Nicht selten bleibt diese Frage unbeantwortet, weil es keine Messung der Ergebnisse gibt. Und genau hier setzt Ideenmanagement an. Plan Do PDCA Act Check Steuerung/Management strategischer Themen Plan: Strategieaussage: Wir wollen familienfreundlicher sein. Do: Ideenmanagement Kampagne zu Familienfreundlichkeit Check: Ideenmanagement Reporting Act: Nachsteuerung Was ist Ideenmanagement heute? Unter Ideenmanagement verstehen wir heute weit mehr als Betriebliches Vorschlagswesen (BVW) und/oder einen Konti- nuierlichen Verbesserungsprozess (KVP). Ideenmanagement ist die Veränderung und Transformation von Organisationen aus eigener Kraft durch eine Kultur der Orien- tierung am Menschen. Wichtige Bausteine sind die Beteiligung von Menschen, Ideen- generierung und Ideenumsetzung wie eine Kultur der Wert- schätzung, die für unternehmerische Zukunftsmacher attraktiv ist. Neue Lösung über Ideenmanagement Ideenmanagement als Unternehmensprogramm wird genutzt, um strategische Aussagen zu operationalisieren und Mitarbei- tende an der Umsetzung der Unternehmensstrategie zu betei- ligen. Deshalb kann es zielgerichtet zur Förderung der Arbeit- gebermarke und der Verbesserung der Employee Experience eingesetzt werden. Lassen Sie uns ein Beispiel durchspielen: Strategische Aussage (Plan): „Wir wollen familienfreundlicher sein“. Durchführen (Do): Über das Ideenmanagement wird eine Ideen- kampagne zur Verbesserung der Familienfreundlichkeit initi- iert. Mitarbeitende beteiligen sich, Ideen werden eingegeben. Das Ideenmanagement als Unternehmensprogramm wirkt in der gesamten Organisation. Es bildet eine vorhandene Infra- struktur für die Beteiligung von Mitarbeitenden. Strategische Projekte können direkt auf dieser Infrastruktur aufsetzen. Überprüfen (Check): Das Ideenmanagement verfügt dabei über ein durchgängiges Monitoring mit Berichtswesen für das Un- ternehmensprogramm. 68 HR Performance 6/2020

Service VORGESTELLT Thomas Jenewein Profil: Vorname, Name: Thomas Jenewein Firma, PLZ/Ort: SAP Deutschland SE & Co. KG, 69190 Walldorf Position/Tätigkeit: Business Development Manager, SAP Training and Adoption Europa Kontaktdaten: http://www.twitter.com/thomasjenewein https://www.linkedin.com/in/thomasjenewein/ https://podcast.opensap.info/education-newscast/ Persönliches Welchen Berufswunsch hatten Sie als Kind? Zoowärter. Ein guter Tag beginnt … … mit einem leckeren Cappuccino. Am liebsten beschäftige ich mich mit … … neuen innovativen Themen und kreativen Dingen. Wenn Sie einen persönlichen Wunsch frei hätten, würden Sie …? Ich versuche eigentlich generell, mir Wünsche zu erfüllen. Ganz allgemein wünsche ich mir weniger Egoismus, Hass und Missgunst, mehr Nachhaltigkeit gegenüber der Umwelt, mehr Entweder … oder: Tee oder Kaffee? Cappuccino aus meinem Siebträger. Hund oder Katze? Kaninchen. Berge oder Meer? Im Winter snowboarden auf dem Berg – sonst am Meer. Sommer oder Winter? Hauptsache die Sonne scheint. Fahrrad oder Auto? Fahrrad. (Nacht-)Eule oder Lerche? Eule. Kino oder DVD? Mediathek – ich habe schon lange keine CDs/DVDs mehr gekauft. 70 HR Performance 6/2020 Offenheit und ein konstruktives Mindset gegenüber anderen Menschen. Beschreiben Sie sich mit drei Worten: Kreativ, verlässlich, unterhaltsam. Was würden Sie gern in Ihrem nächsten Leben machen? Ist eigentlich alles prima so. Vielleicht noch mehr reisen als Student.

Service Buchvorstellungen Rolf Th. Stiefel r e d n i r e m h e n r e t n U - o l o S r ü f n e e d i s t f ä h c s e G g n u l k c i w t n E - e t f ä r k s g n u r h ü F d n u - l a n o s r e P ERFOLGREICH ALS SOLO-TRAINER UND -BERATER Querdenker verzweifelt gesucht So geht Ausbildung heute! Erfolgreich als Solo-Trainer und -Berater Anne M. Schüller Daniela Gieseler Rolf Th. Stiefel Wer die Zukunft erreichen will, braucht neue Ideen. Andere Ideen. Bessere Ideen. Kühne Ideen. Ideen, die bislang noch niemand hatte. Hier kommen die Querdenker ins Spiel. Sie sind Mittler zwischen veraltetem Tun und neuen Vorgehensweisen, Lotsen in eine neue Zeit. Sie sind Wachrüttler, Andersmacher, Vorwärtsbringer. Sie hinterfragen bestehende Strukturen und übliche Vorgehensweisen. Sie wünschen sich Anregungen oder konkrete Hilfestellungen für die Pra- xis? Dieses Buch ist eine schnelle, wertvolle und effiziente Erleichterung im Arbeitsalltag. In leicht verständli- cher Alltagssprache geht die Autorin in ihrem Buch auf alle wesentlichen, praxisrelevanten Punkte ein, die für eine erfolgreiche Ausbildung wesent- lich sind. Das Buch bietet eine umfas- sende Hilfestellung, die von den Vor- bereitungen zum Ausbildungsbeginn bis hin zum Ausbildungsende führt. Fach- und Führungskräfte aller Bereiche, alle Mitarbeitenden Führungskräfte, Personalverantwort- liche, HR Partner, Ausbildungsleiter Der Autor zeigt, dass und wie wir- kungsvolle strategieumsetzende Wertschöpfungsleistungen nur von außen kommen können, nicht von großen Beratergruppen oder Monkey- Unternehmern, sondern von Solos, die Unternehmen in der Bearbeitung von strategischen Bedarfen professionell unterstützen und bei größeren Pro- jekten auch im Verbund auftreten. Das Buch ergänzt die beiden Bände der Reihe zu professioneller PE und FKE und bietet einen hohen geldwerten Nutzen. Solo-Trainer, Berater, Coaches, Personalverantwortliche, alle HR-Interessierten Das Buch beantwortet u.a. die folgen- den Fragen: • Wie kann man sich attraktiv für Querdenker machen? • Wo und wie sind Querdenker ein- • Qualifizierte Auszubildende finden, • Ein komplettes Kapitel zur • auswählen und einstellen Inklusive Checklisten, Vorlagen und Arbeitshilfen über die begleitende Homepage Honorargestaltung • Ein komplettes Kapitel zum Umgang mit Konkurrenten • Tools zur Professionalisierung von setzbar? • Tipps und Tricks für Freelancern • Wovon sollte selbst der leiden- Ausbilder/-innen schaftlichste Querdenker die Fin- ger lassen? Verlag: Gabal Verlag 2020 Auflage: 1. Auflage 2020 Umfang: 240 Seiten Einband: Gebundene Ausgabe ISBN: 978-3-86936-998-3 Verlag: Dr.-Ing. Paul Christiani GmbH & Co. KG Auflage: 1. Auflage 2020 Umfang: 220 Seiten Einband: Taschenbuch ISBN: 978-3-95863-285-1 Verlag: EHP Edition Humanistische Psychologie Auflage: 1. Auflage 2020 Umfang: 380 Seiten Einband: Gebundene Ausgabe ISBN: 978-3-89797-122-6 l e t i T r o t u A t l a h n I e p p u r g l e Z i e l i e t r o V n e t a D e h c s fi a r g o i l b B i s i e r P 29,90 Euro 16,90 Euro 25,99 Euro 72 HR Performance 6/2020 So geht Ausbildung heute!Daniela GieselerDas Praxisbuch für Ausbilder in kleinen und mittelständischen UnternehmenInklusive Checklisten, Vorlagen und Arbeitshilfen über die begleitende HomepageAus der Praxis für die Praxis

Vorschau/Impressum HR Performance 1/2021 – März (geplante Themen) • New Work und Homeoffice • Workforce Management • Zeitwertkonten • Recruiting und War for Talents • Personalmarketing und Employer Branding • Jobbörsen und Portale • Special: Nachwuchs gewinnen Veranstaltungen Jahreswechsel SAP 14. Januar 2021 in Köln www.datakontext.com oder Tel. 0 22 34/9 89 49-40 Datenschutz International 23. Februar 2021 in Berlin / 11. März Online-Schulung www.datakontext.com oder Tel. 0 22 34/9 89 49-40 Datenschutz und Betriebsrat 16. März 2021 in Frankfurt/M. www.datakontext.com oder Tel. 0 22 34/9 89 49-40 Datenschutz kompakt 13. bis 14. April 2021 in Köln www.datakontext.com oder Tel. 0 22 34/9 89 49-40 Beschäftigtendatenverarbeitung 15. April 2021 – Online-Schulung www.datakontext.com oder Tel. 0 22 34/9 89 49-40 Zukunft Personal Süd und Nord 2021 Süd: 20./21. April 2021 in Stuttgart Nord: 18./19. Mai 2021 in Hamburg ww.zukunft-personal.com Aktuelle Infos und Änderungen finden Sie auf der Internet- seite www.datakontext.com. Online-Redaktion: Jessica Herz (Leitung Online) E-Mail: herz@datakontext.com Silvia Klüglich E-Mail: klueglich@datakontext.com Viktoria Oder E-Mail: viktoria.meyer@datakontext.com Vertrieb: Dieter Schulz E-Mail: dieter.schulz@datakontext.com Abo-Service: Verlagsgruppe Hüthig Jehle Rehm GmbH Abonnentenservice Hultschiner Straße 8, 81677 München Tel.: 0 89/21 83-71 10 Fax: 0 89/21 83-76 20 E-Mail: aboservice@hjr-verlag.de 125,00 Euro 22,00 Euro Abonnement: Jahresabonnement: Einzelheft: Jeweils zzgl. Versandkosten MwSt. im Preis enthalten Nachdruck: Nachdruck nur mit ausdrücklicher Genehmigung des Verlages und unter voller Quellenangabe. Für eingescannte Manuskripte und Bildmaterialien, die nicht ausdrücklich angefordert wurden, übernimmt der Verlag keine Haftung. Der Abonnementspreis wird im Voraus in Rechnung gestellt. Das Abonnement verlängert sich zu den jeweils gültigen Bedingungen um ein Jahr, wenn es nicht mit einer Frist von acht Wochen zum Ende des Bezugszeit raumes ge- kündigt wird. Anzeigen-/Mediaberatung: Dagmar Varga Tel: 0 22 34/9 89 49-91 E-Mail: dagmar.varga@datakontext.com Sonderdrucke: Dagmar Varga Tel: 0 22 34/9 89 49-91 E-Mail: dagmar.varga@datakontext.com Herstellung: Dieter Schulz E-Mail: dieter.schulz@datakontext.com Satz/Layout: M-O-P-S, Kirsten Pfaff Königskauler Straße 1, 53773 Hennef Tel.: 0 22 42/91 68 20 E-Mail: firmamops@t-online.de Druck: QUBUS media GmbH Uwe Schacht Beckstraße 10, 30457 Hannover E-Mail: u.schacht@qubus.media Druckauflage: 6.200 Stück 28. Jahrgang 2020 ISSN 1866-3753 Erscheinungsweise: Sechs Ausgaben + Specials Beilagen: Bildnachweis: Firmenbilder; DATAKONTEXT; (Alexander Limbach, andranik123, Andrey Popov, Daniel Ernst, Digishoo- ter, every thingpossible, goku4501, Hurca!, j-mel, Igor Link, inamar, jirsak, Jürgen Fälchle, lucadp, NOBU, Ralf Gosch, Romolo Tavani, SasinParaksa, snyGGG, Tierney, tomertu, vegefox. com, venimo, WavebreakmediaMicro)/ stock.adobe.com Impressum HR Performance #Netzwerk_für_digitale_HR Verlag: DATAKONTEXT GmbH Augustinusstraße 9d 50226 Frechen-Königsdorf Tel.: 0 22 34/9 89 49-30 Fax: 0 22 34/9 89 49-32 www.hrperformance-online.de Chefredaktion: Franz Langecker (Fla.) Tel.: 0 22 34/9 89 49-75 E-Mail: langecker@datakontext.com Redaktion: Chiara Schönbrunn (CvD) Hans-Günter Böse Michael Dullau Prof. Dr. Wilhelm Mülder Lisa Bieder E-Mail: redaktion@datakontext.com 74 HR Performance 6/2020

KLICK, KLICK, LOHNÄNDERUNG! Tarifl öhne im Handumdrehen abrechnen. Ihr Personalwesen wird digital. Mit Software von Agenda. · Mitarbeiterinformationen immer im Zugriff · Urlaubsantrag und Krankmeldung per Smartphone · Personal-Portal für ESS und MSS · Lohnabrechnungen per Mausklick zustellen · Personalakten digital verwalten agenda-personal.de/klick