DIE SCHLAUE ART – SICH ZEIT ZU NEHMEN Allianz ZeitWertkonten mit Garantie. Mehr Freiheit für Ihre Mitarbeiter, mehr Flexibilität und Sicherheit für Sie als Arbeitgeber. Zeitwertkonten eröffnen Ihnen Möglichkeiten Ihre Wettbewerbsfähigkeit zu verbessern, produktiver zu werden und als Arbeitgeber das Rennen um die besten Köpfe zu gewinnen. Mehr erfahren Sie unter allianz.de/zeitwertkonto

Inhaltsverzeichnis 10 38 Unabhängiges Gremium für Zeitwertkonten HR muss zum Architekten der Digitalisierung werden Titel Unabhängiges Gremium für Zeitwertkonten Zeitwertkonten Treuhandlösung Rückdeckung des Zeitwertkontos Weiterbildung Die Zukunft gehört der hybriden Weiterbildung Talentmanagement Bewerbermanagement KP: Ihr Ausbildungsoptimierer KP: Zusammen besser. Besser zusammen. KP: Das Beste aus zwei Welten KP: Software für das Recruiting KP: Belastbare Zeiterfassung jetzt einführen! KP: Digitalisierung von HR-Prozessen 10 12 13 14 15 Zeitwirtschaft/PEP KP: Apps im Personalbereich New Work braucht einen New Deal! 16 KP: Mitarbeiterführung 75 76 84 84 85 85 86 86 87 87 Zeitwertkonten Zeitwertkonto – gut einführen und gut kommunizieren 20 Zutritt und Kontrolle Die HR-Zukunft wird digital! – Drei Fragen an Unternehmen 96 Anbieter Zeitwertkonten Zeitwirtschaft Zutritt/Kontrolle Firmenprofil: Die Software für Ihr Personalwesen Personaleinsatzplanung/Workforce Management 4 HR Performance 3/2021 Mehr Sicherheit für Mitarbeiter, Gebäude und Werte 28 22 24 33 36 54 HR-Software Warum HR-Management-Software gerade jetzt wichtig ist 37 HR muss zum Architekten der Digitalisierung werden 38 Mehr Komfort und weniger Kosten beim Versand sensibler Dokumente Personality Analytics und KI 42 44

Service Drei Fragen an … … Christi Degen, seit Kurzem neue Geschäftsführerin des RKW Kompetenzzentrums HRP: Welche Tools, Apps oder Produkte sind für Sie in der Personalarbeit wichtig? Degen: Damit Zeit bleibt für den direkten Kontakt mit Mitarbei- tenden, Management und Facharbeit sollten wir die Standard- prozesse in der Personalarbeit effizient gestalten. Dabei helfen z.B. ein gutes Zeiterfassungssystem, das schnell und unkom- pliziert unterschiedliche Auswertungen zulässt, oder E-Lear- ning-Tools für standardisierte Weiterbildungen zu Daten- und Arbeitsschutz. Die Pandemiekrise hat uns gezeigt, dass ein funktionierendes Intranet mit Zugriff aus dem Homeoffice und mit vielen Arbeitshilfen sehr hilfreich ist. ? HRP: Wie sieht für Sie Personalarbeit in Zeiten von Corona aus? Degen: Wie andere Teile der Organisation auch wurden große Teile der Personalarbeit über Telefon- und Video-Meetings ge- steuert. Sicher ist das Ziel, die Kollegen für den Umgang mit di- gitaler Arbeit weiterzubilden, noch stärker in den Vordergrund gerückt. Teams müssen noch stärker vernetzt werden und für Bewerbungsverfahren und Onboardings wurden digitale Lö- sungen gefunden. Ganz sicher steht in einer Krise aber auch der Mitarbeiter als Mensch im Fokus: zum Beispiel bei der Verein- barkeit von Beruf und Familienleben sowie beim Gesundheits- und Infektionsschutz. HRP: Frau Degen, vielen Dank für das Gespräch. Foto: © SylvySprenger HRP: Welche Veränderungen streben Sie beim RKW Kompe- tenzzentrum an, speziell im HR-Bereich? Christi Degen: Es herrscht eine gute, motivierte Stimmung im Haus. Die Mitarbeitenden im HR-Bereich verstehen sich als Dienstleister für das Haus und arbeiten mit Engagement und Sachverstand. Wir werden mit der gesamten Geschäftsleitung die Strategie für das RKW konkretisieren, und das HR-Team wird dann an der Umsetzung beteiligt sein. In diesem Zusam- menhang werden wir sicher auch Prozesse besser gestalten und neue Teams für wichtige Aufgaben bilden. Gerade bei der Unterstützung neuer Teams wird gute HR-Arbeit von Bedeu- tung sein. ?

Service Drei Fragen an … … Alejandro Barrios Villela, seit 1. August 2020 Director Human Resources bei Brown-Forman Germany-Czechia ? HRP: Welche Veränderungen streben Sie bei Brown-Forman Germany-Czechia speziell im HR-Bereich an? Alejandro Barrios Villela: Mein besonderes Augenmerk gilt unserer Diversity-and-Inclusion-Strategie. Unser Ziel: ein Um- feld zu schaffen, das Vielfalt auf allen Ebenen fördert und uns zu einem inklusiven, noch vielfältigeren Unternehmen weiter- zuentwickeln. Eine besondere Bedeutung hat für uns dabei die Geschlechtergleichstellung und Generationenvielfalt. Hier ha- ben wir uns klar messbare Zielgrößen gesetzt, die wir in den nächsten drei Jahren erreichen wollen. Eine weitere große Ver- änderung bringt die Integration neuer Strukturen durch zwei große Projekte mit umfangreichem Personalzuwachs mit sich; von der sorgfältigen Gewinnung und Auswahl von Talenten bis hin zur erfolgreichen Einarbeitung unserer Neuzugänge in die- se spannenden Rollen und unsere großartige Kultur. ? ? HRP: Welche Tools, Apps oder Produkte sind für Sie in der Personalarbeit wichtig? Villela: Wir greifen in unserer Personalarbeit auf eine gute Kombination aus internen und externen Plattformen zurück, zum Beispiel nutzen wir Workday, eine externe Plattform, über die wir die meisten wichtigen Schritte des Mitarbeiterzyklus verwalten wie Talent Akquisition, Einstellungen, Talent Review, Personalentwicklung usw. Bei Themen, bei denen wir unsere Entwicklung mit dem Markt vergleichen wollen, arbeiten wir mit vertrauenswürdigen Partnern, wie dem Great Place to Work Institut, zusammen. HRP: Wie sieht für Sie Personalarbeit in Zeiten von Corona aus? Villela: Unsere Arbeit in der Corona-Zeit bedeutet eine Rück- besinnung auf den Buchstaben „H“ von „HR“: Empathie, Groß- zügigkeit und Verständnis sind für uns wichtiger denn je ge- worden; und damit einhergehend, eine Quelle des Optimismus und der Inspiration für unsere Kolleg*innen zu sein. Selbstver- ständlich hat seit Anbeginn die Sicherheit unserer Mitarbei- ter*innen oberste Priorität. Unter dieser Prämisse haben wir sehr schnell ein Umfeld geschaffen, in dem jeder flexibel un- ter den neuen Gegebenheiten arbeiten kann, und u.a. digitale Strukturen entwickelt, um die professionelle Interaktion auf ei- nem sehr hohen Niveau fortzuführen. Diese digitalen Formate sind kein Ersatz für persönliche Kontakte – in manchen Berei- chen werden wir sie aber in die Gestaltung der Personalarbeit zukünftig mit einbinden. HRP: Herr Villela, vielen Dank für das Gespräch. E i n F l u s s – s o vi e l m e h r a l s e i n S t ro m l i e f e r a n t ! Europas Zukunft braucht Natur Gemeinsam mit unseren Verbündeten leisten wir Widerstand gegen den Ausverkauf der letzten Naturschätze Europas. Spenden Sie für eine lebenswerte Zukunft! Mehr Informationen auf www.euronatur.org/fl uss Westendstraße 3 • 78315 Radolfzell • Telefon +49 (0)7732/9272-0 • info@euronatur.org 8 HR Performance 3/2021

Titel Unabhängiges Gremium für Zeitwertkonten Vier starke Partner für Ihr Lebensarbeitszeitmodell Zum einen verwehrt ein Großteil der Arbeitgeber, auch heute noch, ihren Arbeitnehmern die flexible Vorsorge mittels eines Zeitwertkontos. Zum an- deren empfinden sie ihre Mitsprache und Gestal- tungsmöglichkeiten als zu gering, das Lebensar- beitszeitmodell als zu aufwendig. Doch Zeitwertkonten sind keine simple Massen- ware, kein Rundum-Sorglospaket. Die Vereinba- rungsoptionen sind ebenso divers, wie die Bedar- fe der jeweiligen Branche. Eines der ältesten Systeme, um die Arbeitszeit in Familien- und Freizeit umzuwandeln: die Zeit- wertkonten. Ursprünglich als Idee im Bergbau geboren, sind sie heute, gesetzlich gestützt und gesichert, ein Lebensarbeitszeitmodell, das für den modernen Arbeitsmarkt stetig an Attraktivität gewinnt. Die Arbeitswelt steht in Zeiten von Corona und einem sich stetig verlängernden Erwerbsleben vor neu- en Herausforderungen und muss sich zwangsläu- fig flexibilisieren. Daher rücken die Lebensarbeitszeitkonten mehr und mehr für Unternehmen und die Politik in den Fokus. In der Wahlagenda 2021 der Union und der SPD wurden die Themen Zeitwertkonten und Fle- xibilität für Familien zu einem Schwerpunkt. Doch wo die Nachfrage steigt, da braucht es notwen- dig auch Experten, die nachhaltige Angebote mit einer transparenten Beratung und Aufklärung an- bieten können. „Wenn man den Bock zum Gärtner macht.“ – Nur ein Sprichwort? Wie gefährlich sind Rundum- Sorglospakete bei Zeitwertkonten? Mit der Berufserfahrung in der Beratung von Ar- beitgebern und Arbeitnehmern sieht sich die Foresight GmbH mit sämtlichen Fragen, Heraus- forderungen und Klärungswünschen zum Thema Zeitwertkonten tagtäglich konfrontiert. Obwohl der Bedarf immer weiter steigt, haben sich viele Big Player aus dem Segment zurück- gezogen. Aufgrund der Komplexität des Themas und der gesetzlichen Erfordernisse ist ein Zeit- kontenmodell kein Selbstläufer. Die Bedarfe und Anforderungen variieren, je nach Branche und Ar- beitnehmerschaft des Unternehmens. Einige An- bieter haben erkannt, dass sie die erforderliche Beratung nicht abbilden können. Sie beschränken sich heute allein auf die Rückdeckung der Konten. „Ein Rundum-Sorglospaket ist nicht zielführend. Im Gegenteil, es macht das Unternehmen abhän- gig von seinem Produktanbieter, was auch so ge- wollt ist und dazu führt, dass bei notwendigen Änderungen in der Rückdeckung, Besicherung, Beratung oder Verwaltung nicht umgesetzt wer- den können“. Das war für Herrn Zink der ausschlaggebende Punkt, ein Expertengremium zu gründen, das ab- solut unabhängig, bundesweit und nonexklusiv für die Arbeitgeber und Arbeitnehmer arbeitet. So ist sichergestellt, dass der Arbeitgeber das Heft in der Hand behält und seine Wünsche ent- sprechend umgesetzt werden können, ohne bei notwendigen Änderungen das ganze Modell in- frage zu stellen oder gar zu kippen. Heinz-Jürgen Zink, Gründer und Geschäftsführer Foresight GmbH, Unterneh- mensberater, 13 Jahre Erfahrung im Bereich Lebensarbeitszeitkonten, Fach- autor – Foto: © Jörg Maire Ein Wirtschaftsbetrieb braucht andere Lösun- gen als zum Beispiel eine soziale Einrichtung! 10 HR Performance 3/2021

Titel Zeitwertkonten Sicher und flexibel online verwalten Flexible Lebensarbeitszeitmodelle brauchen flexible Vorsor- gelösungen – daher setzen immer mehr Arbeitnehmer auf mo- derne Kapital- und Zeitwertkonten, auf denen sie Überstunden, Urlaub, Boni oder Teile ihres Einkommens ganz einfach als mo- netäres Guthaben ansparen können. Der Arbeitgeber legt dieses Kapital dann beispielsweise in In- vestmentfonds an und schüttet dieses für ein Sabbatjahr, die Elternzeit oder die Frührente aus. Doch die Verwaltung dieser vermeintlich einfachen Modelle ist sehr aufwendig: Komplexe arbeits-, steuer- und sozialversicherungsrechtliche Vorgaben erschweren die Administration, die noch dazu zwischen Arbeit- geber, Arbeitnehmer, Versicherer und Vermittler koordiniert werden muss. Automatisierte Kontenverwaltung mit moderner Portaltechnologie Transparent, digital, kostengünstig: Mit dem modernen, intuitiv zu bedienenden Online-Serviceportal msg.Pension bietet msg life eine zeitgemäße Verwaltungslösung, die Produktanbieter und Arbeitnehmer gleichermaßen bei der effizienten Adminis- tration von Verträgen unterstützt. Ob die Einrichtung von Zeit- wertkonten, Betreuung, Abwicklung und Anlage der Gelder: Die gesamte Administration und Sachbearbeitung erfolgt automa- tisiert über das Serviceportal msg.Pension. Das schafft Trans- parenz: Als onlinebasierte Anwendung können Unternehmen und Mitarbeiter zu jeder Zeit, standortunabhängig und je nach Berechtigung, auf alle wichtigen Daten zugreifen und Self-Ser- vices nutzen. Die Datensicherheit genießt dabei selbstver- ständlich Priorität. Flexibilität in einer neuen Dimension msg.Pension lässt sich problemlos an die Personalverwal- tungssysteme von Unternehmen anbinden. Unser Service: Wir richten das System nach Ihren Vorstellungen ein und legen für jeden Mitarbeiter ein Zeitwertkonto an. Dabei passt sich msg. Pension flexibel an die individuellen Anforderungen Ihres Un- ternehmens und der Mitarbeiter an. Smarte und sichere Cloud-Lösung Ebenfalls Teil der leistungsstarken Lösung: die Bereitstellung des Rechenzentrums, das selbstverständlich höchste Sicher- heits- und Qualitätsstandards erfüllt. Ihr Vorteil: Sie müssen sich weder um die Wartung noch um die Administration küm- mern. Die Software ist immer auf dem neuesten Stand und Sie können sich sicher sein, dass Ihre Lösung stets die aktuellen rechtlichen und technischen Anforderungen erfüllt. 12 HR Performance 3/2021 Modernes WEB-Design für Arbeitgeber und Arbeitnehmer – Foto: © msg life Die wichtigsten Leistungen im Überblick: • Individuelle Anpassung der Plattform an Ihre Bedürfnisse: Auch komplexe Kostenmodelle können transferiert werden. • Automatisiertes Management von Zeitwertkonten: Das webbasierte Serviceportal ermöglicht eine vollautomati- sierte Datenerfassung und -verarbeitung via Daten-Upload/ Webservices oder klassisch über Maskeneingabe. • Schnittstellen zu allen gängigen Personalverwaltungssys- temen: Datenimport und -export werden über Standard- Schnittstellen organisiert. • Wahlfreiheit bei der Kapitalanlage: Unterstützt werden sowohl Investmentfonds und Versicherungsverträge als auch hybri- de Modelle über mehrere Kapitalanlageinstitute. Auch können Investments parametrisierbar strukturiert und mit versiche- rungsförmigen Garantieprodukten kombiniert werden. • Sichere Datenverarbeitung: Die cloudbasierte Variante von msg.Pension wird über das externe msg life Rechenzentrum abgewickelt. • Hotline-Service für Arbeitgeber: Unsere erfahrenen Service- mitarbeiter stehen Ihnen für Fragen rund um die Verwaltung gern zur Verfügung. • Umfangreiche Reporting-Tools Die Vorteile im Überblick • Durchgehende Automatisierung der Verwaltung mit voll- ständiger, komfortabler Abbildung der gesamten Prozesse • FAQ, Download- und Formularcenter: kostengünstige, schnelle und zeitgemäße Informationsversorgung von Ar- beitgeber und Arbeitnehmer • Schnelle Einführung und Integration der Prozesse in vorhan- dene Personalverwaltungssysteme • Hohe Parametrisierbarkeit • Große Akzeptanz bei Personalabteilungen • Hohe Anwenderfreundlichkeit und Servicequalität • Moderne Portaltechnologie • Wartung, Administration und Bereitstellung von Rechner- • leistung entfällt Immer auf dem aktuellen Stand durch regelmäßige Soft- ware-Updates

Rubrik Titel Rückdeckung des Zeitwertkontos Gesetzliche Vorgaben, flexibel und mit Rendite! dem Konto und 450.000 Euro im Depot. Im Verlauf ist also eine Differenz von 80.000 Euro entstanden. Die Analyse ergab ein klares Bild, warum dies, trotz gut laufender Börsen in den letz- ten Jahren, passiert ist. Anlage: Es gab leider keine Bestrebungen, seitens des vorhe- rigen Anlageberaters, Fondswechsel vorzunehmen, weil der eine gewählte Fonds letztlich ein „Eigengewächs“ war. Zu- dem waren die Kosten dieses Fonds überdurchschnittlich hoch. Ich habe eine andere Aufteilung vorgeschlagen. Auf mehrere Fonds aus mehreren etablierten Fondshäusern. Die Hauptan- lage war ein deutscher Wohnimmobilienfonds. Das bringt der Firma laufende Erträge, einen Inflationsschutz und einen sta- bilen Verlauf. Weitere Anlagen waren ein Multi-Asset-Fonds, zwei inflationsgeschützte Zins-ETFs, zwei Aktienfonds mit ei- nem besonderen Sicherheitsnetz und ja, ein Teil wurde auch in einen Rentenfonds investiert – nicht weil es ertragreich ist, sondern ausschließlich für die Liquidität. Das Alternativport- folio lag in den letzten Jahren bei 5,2 Prozent p.a. nach Kosten. Das ist schon eine sehr gute Rendite. Wir gehen konservativ von 3,0 Prozent für die nächsten Jahre aus und glauben auch, dass das langfristig weiterhin mit einem soliden und breit auf- gestellten Portfolio erreichbar ist. Risiko: In der durchschnittlichen Risikoklasse lagen wir damit bei einer 2,5 auf einer 7er-Skala. Eine 1 wäre das Risikoprofil ei- ner deutschen Staatsanleihe. Mit dem alten Fonds lagen wir bei einer 4 bis 5, also höher. So haben wir das Portfolio im Chance- Risiko-Profil deutlich verbessert. Kontrolle: Wir prüfen halbjährlich die Liquiditätsplanung und die gewählten Fonds. In Sonderfällen reagieren wir natürlich sofort. Corona ist ein solcher Sonderfall. Wenn nötig, werden, in Absprache mit dem Mandanten, kostenfrei Veränderungen vorgenommen. Dies ist Bestandteil des Betreuungspakets. Da- mit kann der Mandant sich entspannt zurücklehnen und weiß, dass jemand auf sein Geld aufpasst und Verantwortung dafür übernimmt. Dirk Viebrock, Geschäftsführer der Fair- Value Group GmbH, 22 Jah- re Erfahrung in der Anlage- beratung, TOP-10-Berater 2018, Fachbuchautor – Foto: © FairValue Group GmbH k c o t S e b o d A / t h g s e r o F © i : o t o F „Ich wünsche mir, dass das nie wieder passiert. Das war ein teures Lehrgeld.“ Dirk Viebrock, Geschäftsführer der FairValue Group GmbH, be- richtet von einem Onlinemeeting zur Anlage der Ansparsum- men des Zeitwertkontos mit einem neuen Mandanten. „Unsere Onlineberatungen werden i.d.R. aufgezeichnet. Hier fasse ich den Anlageplan in einer kurzen Präsentation transpa- rent und nachvollziehbar zusammen.“ Auftrag: Der Mandant ist kürzlich zu uns gewechselt, da die alte Anlageform nicht rentabel war. Ganz im Gegenteil: Die Ver- pflichtungen wurden durch die Rückdeckung allein nicht er- füllt. Der eine hinterlegte Fonds war nicht erfolgreich, die Firma musste teilweise einspringen. Hier war es wichtig, die Rückde- ckung solide, rentabel, zeitgemäß und natürlich auch breiter gestreut aufzustellen, damit das System zukünftig gut funktio- niert. Hinzu kam der spezielle Auftrag, dass die Firma schon Teile des Geldes benötigt. Denn zwei Mitarbeitende nutzten ihr ange- sammeltes Kapital bereits für den Vorruhestand, d.h., wir haben neben den Einzahlungen auch Auszahlungen. Das Liquiditäts- management musste entsprechend angepasst werden. Auch die gesetzlichen Regelungen für Zeitwertkonten müssen ein- gehalten werden. Es gibt Unterschiede in den Vorgaben, wenn man neben dem Vorruhestand auch andere Verwendungsmög- lichkeiten, wie z.B. Sabbaticals, zulässt. Ausgangslage: In dieser Firma gab es sieben Mitarbeiter, die 65 oder älter sind. Hier ist die Rente schon in Sicht, sie werden also zeitnah ihr Kapital abrufen. Die gesamten Verpflichtungen bei Übernahme der Betreuung betrug 580.000 Euro. Das erreichte Vermögen der Firma lag allerdings „nur“ bei ca. 50.000 Euro auf 14 HR Performance 3/2021

New Work braucht einen New Deal! Für eine neue Arbeitsorganisation muss das Verhältnis zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern neu und fair ausgehandelt werden. New Work ist theoretisch in aller Munde, wird in der Praxis allerdings nach wie vor nur in wenigen Unternehmen praktiziert, zumindest nicht in ei- ner Form, die den Namen New Work verdient hat. Nicht gemeint damit sind in jedem Fall Bällebad, Kicker und Barista-Lounge, sondern eine neue Arbeitsorganisation, die auf Vertrauen, Freiraum und Selbstorganisation beruhen. Ein Grund für die zögerliche Umsetzung neuer Ar- beitsformen ist, dass es in vielen Unternehmen nach wie die Rollenverteilung zwischen Arbeitge- ber- und Arbeitnehmervertretern aus dem Klas- senkampf des letzten Jahrhunderts gibt. Auf der einen Seite steht der Arbeitgeber als Ausbeuter, auf der anderen Seite faule Arbeitnehmer:innen, die kontrolliert werden müssen. Solange es der- artige Vorurteile gibt, muss man sich nicht wun- dern, wenn New Work keine Chance hat, da dieses Konzept auf einem positiven Menschenbild und gegenseitigem Vertrauen basiert. Aber sind diese Vorurteile überhaupt noch ge- rechtfertigt? Nach allem, was wir in unserer Bera- tungspraxis erleben, eher nicht. Wir erleben viele Unternehmer, die sich wirklich um das Wohlerge- hen der Beschäftigten sorgen und auch viele Mit- arbeiter:innen die leistungsbereit sind. Dennoch gibt es in nahezu allen Unternehmen nach wie vor dieses Misstrauen. Woher kommt dies? Tradierte Rollenmodelle überwinden Einerseits ist das Bild noch aus Erfahrungen der Vergangenheit geprägt, andererseits gibt es oft wenig (vorstellbare) Ideen, wie man die Arbeit an- ders gestalten kann, und leider gibt es aber auf beiden Seiten auch immer wieder Beispiele, die 16 HR Performance 3/2021

Zeitwirtschaft/PEP Anreize für Flexibilität setzen In unseren Projekten haben wir mit dem Deal „Ar- beitszeitreduktion gegen Flexibilität“ sehr gute Erfahrungen gemacht. Konkret heißt das, dass Beschäftigte, die kurzfristig einspringen oder durch eine Multiqualifikation sehr flexibel ein- gesetzt werden können, eine Reduktion der Wo- chenarbeitszeit bei vollem Lohnausgleich er- halten. Im Ergebnis gewinnt das Unternehmen an Flexibilität bei gleichen Kosten, die Mitarbei- ter:innen werden dabei aber nicht überlastet und erhalten mehr Freizeit. Mit Arbeitszeit- und Bedarfsanalysen kann man errechnen, wie viele Leer- und Überstunden aktu- ell anfallen und durch Flexibilität vermieden wer- den könnten, was die Basis für eine kostenneut- rale Reduktion der Wochenarbeitszeit sein kann. Ob dies überhaupt und wenn ja, wie viel möglich ist, hängt von der jeweiligen Situation in den ein- zelnen Unternehmen ab. Fazit: Die meisten Arbeitgeber und Mitarbeitenden sind besser als ihr Ruf. Das Miteinander ist aber oft nach wie vor von einer Misstrauenskultur ge- prägt, die auf alten Vorurteilen beruht. Leider gibt es nach wie vor immer wieder Beispiele, die diese Vorurteile belegen. Zu einem neuen Miteinander gehört, dass Arbeitgeber die Bedürfnisse der Mit- arbeitenden respektieren und die Beschäftigten wiederum die betrieblichen Bedarfe des Unter- nehmens. Mit dem Deal „Arbeitszeitreduktion gegen Flexibi- lität“ kann man einerseits den Flexibilitätsbedarf des Unternehmens decken und es dadurch wett- bewerbsfähiger machen, andererseits können die Bedürfnisse der Mitarbeitenden besser berück- sichtigt und die Belastung reduziert werden. GUIDO ZANDER, geschäftsführender Partner, SSZ Beratung, den, wenn sie flexibel sind und die Bedürfnisse ihrer Kunden zu tragbaren Kosten befriedigen können und dabei müssen wir uns – ob wir wollen oder nicht – sehr oft dem internationa- len Wettbewerb stellen, der oft deutlich gerin- gere Lohnkosten hat. Dazu gehört auch, dass man als Mitarbeiter:in das Geschäftsmodell des Arbeitgebers kennt uns respektiert. Es kann nicht sein, dass man als Arbeitnehmer:in jedes Jahr auf drei Wochen Urlaub im Sommer besteht, wenn man bei einem Eisfabrikanten arbeitet. Sorry, aber wer das möchte, muss sich eben einen Arbeitgeber suchen, bei dem dies betrieblich möglich ist. • Arbeitgeber müssen wiederum akzeptieren, dass sie dafür verantwortlich sind, die Arbeits- bedingungen, Kapazitäten und Arbeitszeitmo- delle so zu gestalten, dass sie die Beschäf- tigten nicht krank machen und deren private Belange auch Berücksichtigung finden. Darü- ber hinaus hat Flexibilität für Unternehmen ei- nen hohen Wert. Denn durch Flexibilität von Beschäftigten werden Leer- und Überstunden vermieden, Fristen eingehalten (und damit ggf. Konventionalstrafen vermieden), Kunden gut bedient etc. Da ist es nur fair, wenn Flexibili- tät für Mitarbeiter:innen auch entsprechend honoriert wird. Es geht also um einen Para- digmenwechsel, bei dem nicht nur Mehrar- beit, sondern flexible Arbeit belohnt wird. Al- lerdings nicht zwingend mit Geld, sondern mit Freizeit. Denn Flexibilität kann zu höherer Be- lastung führen, die durch eine kürzere Arbeits- zeit wiederum reduziert werden kann. Stand heute wird Flexibilität auf freiwilliger Basis überwiegend zum Nulltarif eingefordert. 18 HR Performance 3/2021

Zeitwertkonten Advertorial Zeitwertkonto – gut einführen und gut kommunizieren Qualifizierte Fachkräfte zu gewinnen und sie an das Unternehmen zu binden, wird mehr und mehr zur Herausforderung für Unternehmen. Im Wett- bewerb um die besten Mitarbeiter wird es im- mer wichtiger, frühzeitig attraktive Angebote mit deutlichem Mehrwert zu bieten. Ziel: High Potentials finden und binden Ein wichtiges Personalinstrument zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit ist insbesondere eine Flexibilisierung der Arbeitszeit mithilfe von Zeit- wertkonten (Lebensarbeitszeitkonten). Sie sind ein attraktives Instrument für die Mitarbeiterbin- dung und zur Rekrutierung neuer Mitarbeiter, das in keinem Portfolio von Personalinstrumenten fehlen sollte. Flexibel eingesetzt und gut kommuniziert, bilden Zeitwertkonten einen enormen Attraktivitätsbo- nus, der dabei hilft, High Potentials zu gewinnen und dauerhaft ans Unternehmen zu binden. Ein eigenes Zeitwertkontenmodell bietet kurz-, mittel- und langfristigen Mehrwert für Unterneh- men und Mitarbeiter: • Bessere Work-Life-Balance für die Mitarbeiter; bessere Vereinbarkeit von Arbeit und Privatle- ben. • Die Motivation und Bindung der Mitarbeiter er- höht sich, denn sie fühlen sich in ihrem Unter- nehmen gut aufgehoben. • Das Unternehmens-Image als verantwor- tungsbewusster, sozialer und attraktiver Ar- beitgeber wird gestärkt. Kommunikation: Entscheidend für den Erfolg Ein tolles Angebot ist aber nur die eine Seite der Medaille, die Mitarbeiter gezielt zu erreichen und für das Zeitwertkonto zu begeistern, die andere. Denn, was bringt das beste Angebot, wenn es kei- ner wahrnimmt? Je bekannter ein betriebliches Versorgungskonzept im Unternehmen ist, desto größer werden Akzeptanz und Teilnahme. Phase 1: sensibilisieren und verkünden Das Zeitwertkontenmodell flächendeckend bekannt ma- chen sowie Neugier und Inte- resse wecken. Dies erfolgt über Kurzinfor- mation der Mitarbeiter mit An- kündigung weiterer Informa- tionen – z.B. über: • Plakate/Aushang Schwar- zes Brett • Mitarbeiter-Mail/ -anschreiben • Betriebsveranstaltungen (z.B. Jahresauftaktveran- staltung, Weihnachtsfeier) Phase 2: informieren und begeistern Phase 3: betreuen und beraten Individuelle Beratung, Ent- wicklung konkreter Lösungen für jeden der Mitarbeiter. Dau- erhafte Betreuung, dadurch Erzeugen von Vertrauen und Bindung – z.B. durch: • Beratertage/Beratung vor Ort • Einzelgespräche im Betrieb während der Arbeitszeit: 1 x zur Einführung, mindes- tens 1 x jährlich Aufklärung über Relevanz und Möglichkeiten des Zeitwert- kontenmodells sowie für das Thema begeistern und Kon- taktaufnahme forcieren. Die Mitarbeiter erhalten de- taillierte Informationen zu dem Zeitwertkontenmodell – z.B. durch: • Artikel im Intranet • Präsentation auf Beleg- schaftsveranstaltung • Mitarbeiter-Mail/ -anschreiben • Eine arbeitgeberspezifi- sche, digitale Infoseite • Eine auf das Unternehmen zugeschnittene Broschüre, wie sie die R+V Versiche- rung anbietet 20 HR Performance 3/2021

Anbieter Zeitwertkonten DekaBank Herr Michael Schilling Mainzer Landstraße 16 60325 Frankfurt Tel.: 01 51/52 86 35 17 E-Mail: michael.schilling@deka.de www.deka-zeitdepot.de Foresight GmbH Heidestraße 1 49808 Lingen Tel.: 05 91/9 15 45 06 Fax: 05 91/6 10 44 45 E-Mail: info@foresight.gmbh www.foresight.gmbh PensExpert GmbH Herr Christian Wiecha Rudolf-Diesel-Straße 24 64625 Bensheim Tel.: 0 62 51/8 27 56-0 E-Mail: christian.wiecha@pensexpert.de www.penstime.de 1. Leistungsumfang – welches Angebotspaket umfasst Ihre Dienstleistung? ✔ Wir begleiten die Einführung. ✔ ✔ ✔ ✔ Sofern gewünscht, Einbindung d. Heubeck AG o. ext. Rechtsanwaltskanzl. iwv Pension Trust e.V./ Fairvalue Group GmbH arbeitsrechtliche Beratung durch PensLegal GmbH – Es erfolgt eine Beratung/arbeitsrechtliche Betreuung – eigene Berater – Einbindung von Partnern: – Wir übernehmen die Verwaltung der Zeitwertkonten – eigene Verwaltungssoftware – über externe Partner: 2. Welche Produkte werden zur Kapitalrückdeckung bereitgestellt? (Wer übernimmt die Werterhaltungsgarantie?) – nur eigene Produkte – auch fremde Produkte – Investmentfonds – Versicherungen – Sonstiges (z.B. Bankkonten) 3. Wir bieten einen Insolvenzschutz für die Zeitwertkonten Welches Modell? ✔ ✔ ✔ ✔ Produkte d. Sparkassen-Finanzgruppe ✔ doppelseitige (Gruppen-)Treuhand in Form eines CTA (mit Treuhand- und Sicherungs- vertrag); Treuhänder: DekaTreuhand GmbH ✔ ✔ ✔ MSG.LIFE Zusammenarbeit nach Abstimmung ✔ ✔ ✔ möglich ✔ ✔ ✔ ✔ Bankkonten ✔ Treuhand, extern ✔ ETFs, Bankkonten, Avale ✔ Treuhandmodell (CTA) als Sicherungs- und Verwaltungstreuhandvertrag inkl. Insolvenzsicherheitsgutachten ✔ Versammlung, Broschüren und Einzel - Onlinerechner www.my-PensTime.de, beratungen für Arbeitnehmer. Flyer, ZWK-Video, Gruppenpräsentationen, Vor-Ort-Schulungen für Personalabteilung/ bei Bedarf Einzelgespräche sowie Lohnabrechnung, Infos für BR Onlinezugang ✔ 4.Es gibt Angebote zur Mitarbeiterinformation/Schulung ✔ Welche? HR-Bereich: Schulung, Mitarbeiterver- sammlungen – Mitarbeiter: Flyer, Web - Portal inkl. Freistellungsrechner; AN-Film zu ZWK, b. Bedarf AN-Einzelberatung 5. Es gibt eine Standardlösung ✔ Welche? 6. Wie hoch sind die Administrationskosten für die Standardlösung? – laufend Euro/pro Jahr – einmalige Einrichtungskosten 7. Gibt es Schnittstellen zu Personalsystemen? 8.Wir bieten ein Web-Portal an – für Arbeitgeber – für Treuhänder – für Arbeitnehmer 9.Referenzkunden 10. Bemerkungen 22 HR Performance 3/2021 Admin.: Deka-ZeitDepot, Insolvenzsiche- rung: DekaTreuhand GmbH, Kapitalanlage: Flexi-II-fähige Fonds d. Deka Investment GmbH individuell nach Absprache 500 Euro inkl. Implem. v. Ort o. über WebEx Es wird für jedes Unternehmen ein indivi - Onlineplattform PensTec als web basiertes duelles Konzept erstellt. Tool für Unternehmer und Mitarbeiter inklusive der Insolvenzsicherung mittels Treuhandmodell PensTrust e.V. individuell, nach Absprache 1.000 Euro einmalig für die Kontenführung Ja, die Schnittstelle ist unabhängig vom Der externe Partner MSG.Life bietet Personalsystemanbieter. Schnittstellen zu allen Personalsystemen Für die Datenmeldungen stehen die gängigen Formate zur Verfügung, ✔ entfällt, da selbst Treuhänder ✔ auf Anfrage Komplettlösung („Alles aus einer Hand“) für Zeitwertkonten inkl. Altersteilzeit zu einem guten Preis-Leistungs-Verhältnis, unabhängig von der Unternehmensgröße und Mitarbeiterzahl an. ✔ ✔ ✔ DRK Tecklenburger Land e.V., Milchprüfring Bayern e.V., Jugendhof Obermeyer Die Foresight GmbH ist Initiator des Expertengremiums für Zeitwertkonten. Dieses Gremium arbeitet unabhängig voneinander, bundesweit und non- exklusive für die Arbeitgeber und Arbeitnehmer und ist im Verbund nur diesen verpflichtet. z.B. Excel, CSV. ✔ ✔ ✔ auf Anfrage Komplettlösung inkl. – Beratung zu Kap.-Anlage (Fonds & Versi- cherung gleichz. nutzbar) – verbindl. Rechtsberatung durch PensLegal – Onlineplattform mit Einzelzugängen – unabhängig von der Auswahl der Anlage - modelle – auch bAV/ATZ-Sicherung – erste Mittelstandstreuhand inkl. Gutachten von Großkanzlei

Anbieter Zeitwirtschaft 1. Name des Produkts 2. Anzahl Ihrer Mitarbeiter 3. Wir bieten an – Software – Cloud – Implementierung – Erfassungs-Terminals – Beratung – Sonstige 4.1 Stammdatenverwaltung a) Können alle relevanten Stammdaten im System hinterlegt und gepflegt werden? – Kalender – Mitarbeiter-Stammdaten – Tagesarbeitszeitmodelle – Schichtfolgen – Qualifikationen – Zu planende Aktivitäten – Abwesenheitsgründe – Sollbedarf je Planungseinheit b) Berechtigungsverwaltung 4.2 Zeitkonten-Verwaltung 4.3 Lohnarten-Generierung 4.4 Bearbeitungs-Workflow 4.5 Rückrechnungssicherheit 4.6 Auswertungen 4.7 Schnittstellen zu den folgenden Lohn- und Gehaltssystemen sind vorhanden: 4.8 Employee Self Service – Urlaubsantrag – Korrekturbuchungen – Online-Auskünfte – Apps für Tablet/Smartphone 5.1 Stammdatenverwaltung/-pflege – Relevante Daten 5.2 Protokoll- und Alarmfunktionen – Protokollierung – Zugangsüberwachung – Alarmmeldung – Videoüberwachung 6.1 Technische Grundlagen – PC-Einzelplatz – Netzwerkfähige Multi-User-Lösung – Citrix – Zugriff über Browser – Integration in Web-Portal Ist die Installation von Software-Komponenten erforderlich? 6.2 Mobile Handling – iPad/iPhone – Android – Sonstige 6.3 Unterstützte Betriebssysteme 6.4 Folgende Zeiterfassungs-/Zutrittskontroll-Terminals können angebunden werden: 6.5 Zeitdatenerfassung über – Terminal – Telefon/Handy – PC-Applikation – Mobile Erfassungsstationen – Browser-Applikation 6.6 Identifizierungsverfahren – Magnetleser – Barcode – RFID – Biometrische Verfahren 6.7 Verfügbare Zusatzmodule 7. Referenzkunden 24 HR Performance 3/2021 ATOSS Software AG Frau Elke Jäger Rosenheimer Straße 141h 81671 München Tel.: 0 89/4 27 71-3 45 Fax: 0 89/4 27 71-1 00 E-Mail: internet@atoss.com www.atoss.com AZS System AG Herr Jorrit Fabricius Mühlendamm 84a 22087 Hamburg Tel.: 0 40/22 66 11 Fax: 0 40/2 27 67 53 E-Mail: anfrage@azs.de www.azs.de ATOSS Staff Efficiency Suite Time 3010 550 ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ 60 ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Schulung, Support, Customizing Schulungen, Support, Webinare ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Monatsübersicht, Fehltageübersicht, Zeitkontenstand, Anwesenheit Schnittstellen zu allen gängigen Lohn- und Gehaltssystemen vorhanden. Monatsübersicht, Fehltageübersicht, Zeitkontenstand, Anwesenheit u.v.m. zu allen marktgängigen Lösungen vorhanden ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ja ✔ ✔ Windows, Unix, Linux, Solaris, weitere auf Anfrage PCS, dormakaba, Datafox, weitere auf Anfrage ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ja, möglich ✔ ✔ Windows, Oracle hardwareunabhängig (auch ältere Terminals), PCS, dormakaba, Datafox, Honeywell, Primion, AZZ, eigene ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ PEP, PBE, Mobile WFM, Managementanalyse Personaleinsatzplanung, Projektzeiterfassung, BDE, Zutrittskontrolle, Schlüsselverwaltung, Fressnapf, SIXT SE, offene Integration u.v.m. Hansapark Sierksdorf, Softship AG, W. L. Gore & Associates Stadtverwaltung Bad Schwartau

Anbieter Zeitwirtschaft 1. Name des Produkts 2. Anzahl Ihrer Mitarbeiter 3. Wir bieten an – Software – Cloud – Implementierung – Erfassungs-Terminals – Beratung – Sonstige 4.1 Stammdatenverwaltung a) Können alle relevanten Stammdaten im System hinterlegt und gepflegt werden? – Kalender – Mitarbeiter-Stammdaten – Tagesarbeitszeitmodelle – Schichtfolgen – Qualifikationen – Zu planende Aktivitäten – Abwesenheitsgründe – Sollbedarf je Planungseinheit b) Berechtigungsverwaltung 4.2 Zeitkonten-Verwaltung 4.3 Lohnarten-Generierung 4.4 Bearbeitungs-Workflow 4.5 Rückrechnungssicherheit 4.6 Auswertungen 4.7 Schnittstellen zu den folgenden Lohn- und Gehaltssystemen sind vorhanden: 4.8 Employee Self Service – Urlaubsantrag – Korrekturbuchungen – Online-Auskünfte – Apps für Tablet/Smartphone 5.1 Stammdatenverwaltung/-pflege – Relevante Daten 5.2 Protokoll- und Alarmfunktionen – Protokollierung – Zugangsüberwachung – Alarmmeldung – Videoüberwachung 6.1 Technische Grundlagen – PC-Einzelplatz – Netzwerkfähige Multi-User-Lösung – Citrix – Zugriff über Browser – Integration in Web-Portal Ist die Installation von Software-Komponenten erforderlich? 6.2 Mobile Handling – iPad/iPhone – Android – Sonstige 6.3 Unterstützte Betriebssysteme 6.4 Folgende Zeiterfassungs-/Zutrittskontroll-Terminals können angebunden werden: 6.5 Zeitdatenerfassung über – Terminal – Telefon/Handy – PC-Applikation – Mobile Erfassungsstationen – Browser-Applikation 6.6 Identifizierungsverfahren – Magnetleser – Barcode – RFID – Biometrische Verfahren 6.7 Verfügbare Zusatzmodule 7. Referenzkunden 26 HR Performance 3/2021 ISGUS GmbH Herr Klaus Wössner Oberdorfstraße 18–22 78054 Villingen-Schwenningen Tel.: 0 77 20/3 93-0 Fax: 0 77 20/3 93-1 84 E-Mail: info@isgus.de www.isgus.de Peras GmbH Herr Clemens Hennige Zur Gießerei 18 76227 Karlsruhe Tel.: 07 21/62 73 78-7 83 Fax: 07 21/62 73 78-7 41 E-Mail: vertrieb@peras.de www.peras.de ZEUS® Workforce Management 300 ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Schulungen, Support ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Monatsübersicht, Fehltageübersicht, Zeitkontenstand, Anwesenheit AKDB, DATEV-Softwarepartner, P&I, SAP und ca. 100 weitere ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ nein ✔ ✔ Windows ISGUS-eigene Hardware und weitere auf Anfrage ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ATOSS 280 ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Monatsübersicht, Fehltageübersicht, Zeitkontenstand, Anwesenheit PAISY, SAP HCM ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ja, möglich ✔ ✔ Windows, Unix ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Zutrittskontrolle, Betriebsdatenerfassung, Personaleinsatzplanung Personaleinsatzplanung Referenzkunden gern auf Anfrage gern auf Anfrage

Zutritt und Kontrolle Mehr Sicherheit für Mitarbeiter, Gebäude und Werte Vernetzte Sicherheitssysteme und die Zutrittssteuerung ergänzen sich. Die Sicherheitstechniken und mit ihr die Zu- trittssteuerung müssen sich zunehmend neuen Heraus forderungen stellen. Gerade in den letz- ten Monaten konnten wir erleben, dass neben der physischen Sicherheit plötzlich auch Maßnahmen für den Gesundheitsschutz im Unternehmen ge- fragt waren, zum Beispiel Personenzählsysteme oder ein Körpertemperatur-Screening an der Ver- einzelungsanlage. Anwender fordern zunehmend die Kombination der verschiedenen Lösungen für die physische und IT-Sicherheit. Zur Erhöhung der Transparenz und Dokumentation sicherheitsrele- vanter Vorgänge erfolgt die Integration der Video- überwachung. Sicherheitsbedarf, Schwachstellen- analyse und Planung Vor der Planung eines Sicherheitskonzeptes steht die Schwachstellenanalyse. Welches Be- drohungspotenzial ist zu erwarten (Innentäter, Sabotage, Vandalismus etc.), welche Infrastruk- tur (IT-Systeme, Vernetzung etc.) ist vorhanden, welche baulichen Maßnahmen müssen integriert werden usw.? Bei der Zutritts- und Zufahrtssteu- erung ist es empfehlenswert, eine Installations- begehung vorzunehmen, um die Umwelteinflüsse (Innen-/Außeneinsatz; Büro/Produktion etc.) und baulichen Gegebenheiten (Art der Zutrittsstelle, Brandschutztür, Vereinzelungseinrichtung etc.), unter Berücksichtigung der Anforderungen des Anwenders zu klären. Welche Auswirkungen haben Sonderfälle, wie Stromausfall oder Feuer, auf die Funktionssicher- heit der Gesamtanlage? Schließlich dürfen die Si- cherheitseinrichtungen nicht zum Hindernis wer- den und Menschenleben gefährden. Eine Vielzahl mechanischer Vorrichtungen, wie Fluchttüren, helfen kritische Situationen zu bewältigen. Sen- sible Zonen wie Rechnerräume, Produktion oder Forschungslabore bedürfen sensiblerer Maßnah- men als z.B. die Verwaltung. Neben den techni- schen sind auch die betrieblichen (Betriebsver- einbarungen) und gesetzlichen Regelungen zu beachten. Dazu bietet der Bundesverband Sicher- heitstechnik (BHE) eine breite Palette an sicher- heitstechnischen Publikationen (https://www. bhe.de/de/Zutrittsteuerung) sowie Seminare zu sämtlichen Fachsparten der Sicherheitstechnik (siehe https://www.bhe.de/weiterbildung/semi- narubersicht). Zutrittsleser für unterschiedliche Einsatzbedingungen RFID-Zutrittsleser oder biometrische Identifika- tionssysteme sind heute der aktuelle Stand der Sicherheitstechnik. Mit verschlüsselter Daten- übertragung ist ein hoher Sicherheitsstandard gegeben. Neben der Zutrittssteuerung eignen sich die RFID-Leser auch für Positiv-Buchun- gen verschiedenster Art: sie können z.B. in Zei- ten einer Pandemie zur Personenzählung für eine Raumzone genutzt werden. Dafür erhält ein Be- reich jeweils einen Eintritts- und Austrittsleser, den jede Person nutzt. Ist der Raum vollzählig be- setzt, ist kein weiterer Zutritt mehr möglich. Diese sogenannte Bilanzierung ist auch für andere Fäl- le geeignet, etwa für eine Evakuierung im Notfall: Gibt es an einem offiziellen Sammelplatz einen Notfall-Leser, so können die geretteten Mitarbei- terinnen und Mitarbeiter ihre Anwesenheit bu- chen und müssen nicht einzeln gezählt werden. Auch Hygienemaßnahmen lassen sich umsetzen: Nach Anmeldung am Leser kann eine Motorsteu- erung aktiviert werden, die eine Tür ohne direkten Kontakt automatisch öffnet. Wichtig ist eine Auswahlmöglichkeit der Zutritts- leser für die unterschiedlichsten Montage- und Einsatzbedingungen, wie in nachfolgender Über- sicht aufgeführt: Für alle Montagevarianten • Auf-/Unterputz oder Säulenmontage • Einbau in Norm-Schalterprogramme oder Türkommunikationsanlagen • Montage auf Zargen oder auf Metall • Besonders schmale Varianten, z.B. für Säulen, Türzargen oder Rahmen Als wetterfester Leser für den Außenbereich • Schmutztoleranz und Feuchtigkeitsschutz • Optionale Heizung 28 HR Performance 3/2021

Zutritt und Kontrolle montierten RFID-Lesers und melden sich im Sys- tem an. Die Software ruft den nächsten frei wer- denden Aufzug herbei. Noch bevor der Mitarbei- ter das Ende der Drehsperre erreicht hat, zeigt ein Display bereits an, welcher Aufzug als Nächstes bereitsteht. Die Person kann sich direkt zu diesem Aufzug begeben und hat keine Wartezeiten. Die Aufzüge werden optimal ausgelastet. Verknüpfung von Video-, Einbruchmel- de- und weiteren Sicherheitssystemen Moderne Zutrittssysteme können über Ethernet oder digitale Ein-/Ausgänge Daten mit einer Ein- bruchmeldeanlage (EMA) austauschen, z.B. Steu- ersignale an die EMA senden, um sie scharf oder unscharf zu schalten. Die Aktivierung der EMA kann z.B. am Ende des Arbeitstages durch einen berechtigten Mitarbeiter mittels Karten-Buchung oder Eingabe eines PINs am Zutrittsleser erfol- gen. Die EMA meldet ihren Status – bereit oder nicht bereit sowie scharf oder unscharf – zurück an das Zutrittssystem. Alle Türen, die von einer EMA überwacht und deren Türöffnung über eine ZKA gesteuert werden sollen, werden zu einer Alarmzone zusammengefasst. Jeder der zu über- wachenden Türen ist jeweils ein Leser zugeord- net. Wenn die EMA scharf geschaltet ist, dann sind alle zur Alarmzone gehörigen Türen gesperrt: Bei jeder Buchung wird als Erstes geprüft, ob die EMA scharf ist. Wenn ja, dann wird eine entspre- chende Meldung angezeigt und die Buchung ab- gelehnt. Buchungen zur Steuerung der Alarman- lage unterliegen nicht dieser Prüfung. Außenhautsicherung von Gelände und Gebäude. Bei Zaun, Vereinzelungs- einrichtungen und/oder Videoüberwachung fängt die Zutrittssteuerung an (Foto: PCS Systemtechnik). 30 HR Performance 3/2021 Damit ein Sicherheitssystem so flexibel reagiert, ist eine konfigurierbare Softwarevorausset- zung. Sie verwaltet alle beteiligten Komponen- ten, sowohl die Personen als auch die physischen Zutrittskomponenten wie Zutrittsleser und über- geordnete Steuereinheiten. Funktionen wie Tür- Offen-Zeit-Überwachung, Anti-Passback oder Aufenthaltsdauerüberwachung sind intelligen- te Sicherheitsmaßnahmen, um die Sicherheit des Gebäudes und darin befindlicher Werte zu gewährleisten. Die Software ermöglicht diese kombinierten Funktionen durch die Vielzahl von Schnittstellen, z.B. Webservice-Interface, zerti- fizierte SAP-Schnittstelle oder ein Interface zur Videoüberwachung mit Kennzeichenerkennung. Zur Vervollständigung des Sicherheitskonzepts kann ggf. eine Verbindung mit einer Videoüber- wachung und zentralen Alarmbearbeitung er- folgen. Dazu werden Videokameras an neural- gischen Zutrittspunkten installiert. Die Sensorik und Intelligenz der Zutrittssteuerung entschei- det nun, wann eine Video-Aufzeichnung erfolgen soll. Der Access Control Manager hat detaillierte Kenntnisse über den Türstatus (Türfallen- und Rahmenkontakt) und den Leserstatus, sodass der Videoserver nur eine Aufzeichnung wirklich rele- vanter Situationen vornimmt. Bei der Auslösung eines Alarms zeichnet die Video-Dokumentation Bilder vor und nach dem Alarm auf und gibt sie an die Zentrale weiter. Fehlalarme und falsch interpretierte Meldungen am Bildschirm lassen sich zuverlässig vermei- den. Aufgezeichnet werden mehrere Bilder vor dem Trigger-Ereignis und mehrere Bilder danach. Diese JPG-Bilder können zur Archivierung und für spätere Analysen gespeichert werden. Gibt es Auffälligkeiten in der Zutrittssteuerung, ist eine schnelle Alarmierung sinnvoll. Für die Benach- richtigung des Wachdienstes gibt es mehrere Möglichkeiten, zuständiges Personal zu verstän- digen: So kann z.B. eine E-Mail-Benachrichtigung abgesetzt werden, beispielsweise auf ein Smart- phone, das ein Wachdienst immer bei sich hat. Eine Trigger-Option sorgt für Abschreckung und das Auslösen einer Alarmierung z.B. durch Signa- le eines Weißlichtscheinwerfers oder durch eine Lautsprecher-Ansage. Mittels OPC-Schnittstelle – ein Standard zur her- stellerunabhängigen Kommunikation in der Auto- matisierungstechnik – kann das Zutrittssystem an einen übergeordneten Leitstand, Gebäudema- nagement- oder Gefahrenmeldesysteme ange- bunden werden. Der OPC-Server stellt Zustände wie „Tür ist offen/geschlossen“, „Tür ist von 08.00 bis 18.00 geöffnet“ oder „Zutrittsleser Nr. 123 ist

Zutritt und Kontrolle unbefugte Personen das Risiko, gefasst zu wer- den. Bei Netzausfall gewährleistet eine unterbre- chungsfreie Spannungsversorgung den Betrieb. Die Kombination mit automatischen Türantrie- ben gewährleistet auch mobil eingeschränkten oder schwächeren Personen im Notfall die rasche Flucht. Notausgänge und Rettungswege müssen gekennzeichnet und ausreichend beleuchtet sein. Fluchtwegüberwachungssysteme werden in al- len Bereichen und Branchen zur Sicherung und Überwachung von Fluchttüren eingesetzt. Die am Markt verfügbare Produktpalette bietet für jede Anwendung die richtige Lösung, von der Überwa- chung einzelner Fluchttüren bis zu komplexen Si- cherungen von Großobjekten mit vielen Türen und hohen Anforderungen an Bedienkomfort und Si- cherheit. Fazit Um den bestmöglichen Schutz von Mitarbei- tern und Gebäude zu erreichen, kommt es auf das funktionierende Zusammenspiel der einzel- nen Sicherheitssysteme an. Oft scheitert die In- tegration von neuen Lösungen an der Einbindung von Altsystemen, nicht mehr verfügbaren An- schlusskomponenten und/oder veralteten Kom- munikationsarten sowie nicht mehr verfügba- rer Ausweistechnologie. Dabei muss man an die Komplexität des Gesamtsystems, die Wartung und Instandhaltung sowie an nicht eingeplante Sondersituationen denken. Oft mangelt es den Verantwortlichen am (Über-)Blick für das Ganze. Beispielsweise an Kenntnissen über die Art und Weise, wie die Gewerke zusammenwirken, sich ergänzen und aufeinander abgestimmt sind. Am Ende müssen Menschen damit umgehen können. Sie sind letztlich immer die Schwachstelle. Wo sollte man die Priorität setzen, um ein optimales System zu kreieren? Bei den Kosten, der Sicher- heit, Berücksichtigung bewährter Technologie oder mehr auf Pragmatik? Dies wird von Fall zu Fall unterschiedlich sein und da ist meist ein gu- ter Kompromiss gefordert. DIPL.-ING. WERNER STÖRMER, Fachautor; Delegierter der PCS im BHE und 2. Vorsitzender im Fach- ausschuss „Zutritt“ geöffnet. Damit wird sichergestellt, dass Notaus- gänge, z.B. bei einem Brand geöffnet werden kön- nen, aber eben nur im Notfall. Mittels Nottaster oder Fluchttürterminal wird im Brand- oder Panikfall der Verriegelungsmecha- nismus an der Fluchttür frei geschaltet. Gleichzei- tig wird ein Alarm ausgelöst, der an eine Leitstel- le, Pförtner oder Wachpersonal, weitergeleitet werden kann. Die Alarmauslösung bedeutet zum einen für gefährdete Personen eine Verbesse- rung ihrer Rettungschancen und zum anderen für Seminarhinweis Im Seminar „Zutrittssteuerung und Identifi- kationsmanagement“, vom 30.9.21 bis 1.10.21 in Hünfeld bei Fulda, beim Bundesverband Sicherheitstechnik e.V. (BHE), werden neben der Beschreibung der technischen Kompo- nenten die wichtigen Bereiche Personeniden- tifikation, Planung, Projektierung, Installati- on, Inbetriebnahme und Instandhaltung von Zutrittssteuerung erläutert. Die Darstellung der Vortragsinhalte erfolgt vollkommen her- steller- und produktneutral. Selbstverständ- lich werden bei der Seminardurchführung auch die vorgeschriebenen Hygieneregeln beachtet und umgesetzt. Hinweise zum Se- minar können unter: https://www.bhe.de/weiterbildung/semi- nar-ubersicht/zutrittssteuerung-und-identi- fikationsmanagement abgerufen werden. 32 HR Performance 3/2021

Anbieter Zutritt/Kontrolle 1. Name des Produkts 2. Firmentyp (Systemhaus, Software-/Hardwarehersteller, Errichter) 3. Hardware – Mechatronische Schließzylinder/Türterminals – Zutrittskontrollzentralen (ZKZ) für X-Leser – Netzwerk- und speicherfähige ZK-Terminals mit Display – Ausweisleser für Barcode (BC), RFID, Sonstige – Biometrie: Fingerprint (FP), Gesichtserk. (GE), Handvenenerk. (HV), Iriserk. (IE), Sonstige – Mobile Access (NFC, Bluetooth) 4. Funktionen – Zutrittswiederholkontrolle – Aufzugssteuerung – Steuerung für Schleusen und Vereinzelung 5. Schnittstellen und Zusatzfunktionen – Ausweiserstellung/Personalisierung/-verwaltung (Was wird geliefert: z.B. SW, Ausweise, Drucker etc.) – Besucherverwaltung – Zeiterfassung – Videoüberwachung – Schnittstelle zur Einbruchmeldetechnik – Kantinendaten – Zufahrtskontrolle (mit/ohne Kennzeichenerkennung (KZE) – Kombination: Offline- und Online-Zutrittskontrolle – Betriebsdatenerfassung (SW und/oder HW) – Weitere Schnittstellen und Zusatzfunktionen, z.B. mobile (ZE), Zugriffsschutz (ZS) etc. 6. IT-Basis – Max. zu verwaltende Personenanzahl – Max. Zahl der Zutrittspunkte (ZP), Raumzonen (RZ), Zeitzonen (ZZ) – Unterstützte Betriebssysteme – Unterstützte Datenbanken – Sprachversionen – Verteilte Datenhaltung/-sicherung – Mehrplatzfähig (MPf) – Mandantenfähig (Mdf) – Installation, Schulung und Wartung durch Hersteller (H), Errichter (ER), Sonstige (S) – Komplett webfähige Anwendung? 7. Sonstiges/Bemerkungen 8. Referenzkunden 34 HR Performance 3/2021 GFOS mbH Frau Vera Braun Am Lichtbogen 9 45141 Essen Tel.: 02 01/61 30 00 Fax: 02 01/61 93 17 E-Mail: info@gfos.com www.gfos.com Interflex Datensysteme GmbH Zettachring 16 70567 Stuttgart Tel.: 07 11/13 22-0 E-Mail: interflex.info@allegion.com www.interflex.de gfos.Security IF-6040 Softwarehersteller Software-/Hardwarehersteller ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ mobile ZE/ZUK, Evakuierungsliste, PEP unbegrenzt ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ mobile Ausweise, Evakuierungsliste, mobile (ZE), SuccessFactors (ZE), SAP (ZE), PEP, PZE, Lohn- und Gehalt Workflow u.a. unbegrenzt ZP: unbegrenzt, RZ: unbegrenzt, ZP: unbegrenzt, RZ: unbegrenzt, ZZ: unbegrenzt Windows, Linux, Unix MS SQL Server, Oracle ZZ: unbegrenzt Windows Server 2016, 2019 MS SQL, Oracle Deutsch, Englisch, Französisch, Italienisch, Deutsch, Englisch, Niederländisch, Französisch, Polnisch u.v.m. Italienisch, Spanisch, weitere auf Anfrage ✔ ✔ ✔ ✔ hardwareunabhängig, Partnerschaften mit Hardware- herstellern u.a. PCS, Datafox, Gantner, dormakaba ✔ ✔ ✔ (H) ✔ ganzheitliche Lösungen für Zeiterfassung, Zeitwirtschaft, Personaleinsatzplanung, als Cloud-Lösung oder On-Premises – sowie maßgeschneiderte Sicherheitslösungen mit Zutrittskontrolle, biometrischer Erkennung, Videoüberwachung, Sicherheitsleitstellen und Besucherverwaltung Finanz Informatik GmbH & Co. KG, Referenzkunden gern auf Anfrage MANN+HUMMEL GmbH, Arthrex GmbH

Anbieter Firmenprofil HANSALOG GRUPPE Kontaktdaten: HANSALOG GmbH & Co. KG Am Lordsee 1 49577 Ankum Tel.: 0 54 62/7 65-0 Fax: 0 54 62/7 65-4 43 E-Mail: info@hansalog.de www.hansalog.de Produkt/Dienstleistung: HANSALOG entwickelt HR-Software für die Entgeltabrechnung, das Personal- management, die Reisekostenabrech- nung, die Zeitwirtschaft und die Finanz- buchhaltung. Mit 48 Jahren Erfahrung und 220 Mitarbeitern an vier deutschen Standorten nimmt HANSALOG in seiner Branche eine Führungsrolle ein. Besonderheiten des Produkts/ der Dienstleistung: Das Unternehmen bietet seinen Kunden integrierte Lösungen, die sich auf den indi- viduellen Bedarf zuschneiden lassen. Die Software optimiert Prozesse vom Recruit- ing bis hin zur Lohnbuchhaltung. HR-Ab- teilungen arbeiten damit produktiver und rechtssicher. Referenzkunden/ Einsatzbeispiele: Werden bei Bedarf bekannt gegeben. 36 HR Performance 3/2021 Die Software für Ihr Personalwesen Als Anbieter für clevere HR-Software sorgen wir von HANSALOG dafür, dass Sie kom- fortabel arbeiten können. Mit unserer erweiterbaren Softwarelösung gestalten Sie Ihre Personalarbeit effizienter und profitieren von zahlreichen Prozessoptimierungen innerhalb der Personalabteilung. Flexibel gestaltbare Benutzeroberflächen, automa- tisierte Workflows und deutlich weniger Verwaltungsaufwand – mit unserer Kom- plettlösung für den Personalbereich sind Sie bestens ausgerüstet! Wir bei HANSALOG ermöglichen es Ihnen, die Expertise für die Entgeltabrechnung, die Reisekostenabrechnung und das Personalmanagement von Experten zu beziehen und diese Bereiche in Teilen oder im Ganzen auszulagern. Abgerundet wird unser Angebot durch eine spezielle Software für soziale Einrichtungen. Unsere Rechenzentren bieten Ihnen maßgeschneiderte Servicepakete für Ihre indi- viduellen Anforderungen. Von der Bereitstellung und dem Betrieb unserer Personal- software im Application Service Providing (ASP) über den Teilservice bis hin zum Full Service, also zur vollständigen Auslagerung der Personalabrechnung sind wir Ihr Out- sourcing-Spezialist. Statt laufend in die Schulung der Personalsachbearbeiter und in den Betrieb spezieller Software zu investieren, sparen Sie mit unseren Service Level Agreements Zeit und Kosten. Mit den Outsourcing-Lösungen von HANSALOG erhöhen Sie außerdem die Effizienz sowie Datensicherheit und profitieren von vielen weiteren Vorteilen.

HR-Software HR muss zum Architekten der Digitalisierung werden Interview mit Stefan Strohmeier, Professor für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Management- Informationssysteme, an der Universität des Saarlandes in Saarbrücken zu hybrider Personalarbeit, digitaler Kooperation, Algorithmen im HR-Bereich, neue HR-Strategien und die Chancen nach der Coro- na-Krise. Stefan Strohmeier, Professor für Be- triebswirtschafts- lehre, insbesondere Management-Infor- mationssysteme, an der Universität des Saarlandes in Saarbrücken HRP: Wie hat die Pandemie „HR Digital“ verän- dert? Prof. Dr. Stefan Strohmeier: Ich glaube zunächst, dass es deutlich zu früh für abschließende Ant- worten ist – das Thema ist m.E. leider noch nicht „durch“. In einem Zwischenfazit hat die Pandemie die allgemeine Personalarbeit sehr beschäftigt und deren Digitalisierung generell gefördert. Dies betrifft insbesondere die Nutzung von digitalen Werkzeugen zur Kommunikation und Zusammen- arbeit. Entsprechend wurde insbesondere die di- gitale Interaktion von Personalern untereinander und die digitale Interaktion von Personalarbeit mit ihren verschiedenen Stakeholdern gefördert. Auch wenn dies kein personalspezifisches Phä- nomen ist, hat die Pandemie die Nutzung und Akzeptanz der Digitalisierung vergrößert. Ich er- warte für die allgemeine Arbeitsorganisation der Personalarbeit daher, dass sich zukünftig hybride Formen durchsetzen werden. Reine Präsenzper- sonalarbeit vor Ort wird abnehmen und Misch- formen aus analoger und digitaler Personalarbeit Platz machen. HRP: Was bedeutet das für die Zukunft von Hu- man Resources? Strohmeier: Generell gesprochen muss das Ziel sein, die viel zitierte „Chance in der Krise“ zu iden- tifizieren und zu nutzen. Eine generelle Chance liegt meines Erachtens darin, das Momentum und die Akzeptanz der Digitalisierung, die pandemie- bedingt entstanden sind, systematisch zu nut- zen. Über die Nutzung digitaler Technologien für die Vernetzung räumlich getrennter menschlicher Akteure hinaus könnte man zum Beispiel versu- chen, (Ro- und Chat-)Bots aus dem Bereich der „Robotic Process Automation“ und des „Natural Language Processing“ auszuprobieren und nutz- bringend in der Personalarbeit einzusetzen. Ebenso sollten natürlich „Kuppel-Produkte“ der pandemiebedingten Digitalisierung – wo dies möglich, zulässig und sinnvoll ist – genutzt wer- den. Z.B. könnten Bewerber-Interviews, die pan- demiebedingt per Videoplattform durchgeführt werden, nicht nur menschlichen Entscheidern vorgelegt werden, sondern durch AI-Anwendun- gen zur Diagnose von Eignung und Persönlichkeit verwendet werden, um so die Informationsgrund- lage für die Personal(vor-)auswahl zu verbessern. HRP: Gibt es dazu bereits nationale oder inter- nationale Studien? Strohmeier: Tatsächlich gibt es, was die gene- rellen Folgen der Pandemie für die Personal- arbeit angeht, bereits eine breite internationa- le Forschung, die inzwischen sehr viele Beiträge umfasst, die zumindest am Rande (auch) einen Aspekt der Personalarbeit in der Pandemie be- handeln. Diese Studien bestätigen den Eindruck einer großen Herausforderung für die Personal- arbeit – und umfassen zahlreiche Aspekte, die von Problemen des Arbeitens im Homeoffice, über die Gestaltung betrieblichen Pandemie-Schutzes, bis hin zum Umgang mit gestiegener Beschäfti- gungsunsicherheit von Mitarbeitenden reichen. Was allerdings die konkreten Folgen für digita- le Personalarbeit angeht, existieren nur weni- ge Studien. Diese zeigen, dass die Pandemie der Digitalisierung der Personalarbeit erwartungs- gemäß einen gewissen Schub gegeben hat. Dies betrifft, wie schon angesprochen, im Kern die deutlich gestiegene Nutzung von digitalen Inter- aktionsmöglichkeiten mit den Stakeholdern der Personalarbeit, also schlicht das Ersetzen von Face-to-Face- mit Face-to-Interface-Kontakten per Video- und Kommunikationstools. Etwa ver- weist eine Studie auf die Zunahme von Video-In- terviews im Recruiting. Inwiefern die Pandemie die digitale Personalar- beit darüber hinaus verändert, also ob die Video- daten dann auch durch Machine-Learning-Al- gorithmen ausgewertet werden, ob die Nutzung sozialer Medien zur Mitarbeiterkommunikation und Bewerberrekrutierung sich verändert, ob HR- Standardsoftware zunehmend digitale Interak- tionsfunktionalitäten integriert, das ist derzeit noch weitgehend offen. 38 HR Performance 3/2021

HR-Software hat sich damals in Forschung wie Praxis kaum für das Thema interessiert. Dies hat sich in grund- legender Weise gewandelt. Die Personalprofes- sion hat sich für die Digitalisierung geöffnet und die operationalen und zunehmend auch strategi- schen Potenziale digitaler Technologien werden weit verbreitet akzeptiert und man sucht aktiv nach Möglichkeiten, die Potenziale auszunutzen. Allerdings zeigt nicht zuletzt eine von uns aktuell durchgeführte Studie, dass man dabei nur schritt- weise und eher langsam vorankommt. Auch wenn wegen des anhaltenden technischen Fortschritts die Digitalisierung sich auf immer umfassendere und anspruchsvollere Bereiche der Personalar- beit bezieht und damit – wie Sie zu Recht anfüh- ren – das Management von umfangreichen HR- IT-Landschaften erforderlich macht, bleibt die Angebotsfixierung bestehender Digitalisierungs- konzepte ein gewisses Problem. Will heißen: Wie früher verlässt sich Personalarbeit sehr stark auf den „Softwareanbieter ihres Vertrauens“ und im- plementiert vorgefertigte Werkzeuge. Eine stra- tegischere Nutzung digitaler Technologien, die eine vorhandene Personalstrategie systematisch unterstützt, oder gar die Formulierung und Im- plementierung einer HR-Strategie, deren Wert- beitrag im Kern auf digitalen Technologien beruht, sind nach wie vor selten. Mit der zunehmenden Sophistizierung eingesetz- ter Technologien (ein Beispiel bilden etwa die sich derzeit im Personalbereich etablierenden AI-An- wendungen) wird es für den Personalbereich immer schwerer statt leichter, Technologien zu verstehen, deren Anwendungspotenziale zu ana- lysieren, und sie dann zielgerichtet einzusetzen, um den größtmöglichen (und damit eben auch strategischen) Nutzen zu erhalten. Kurz gesagt, ich sehe immer noch und vielleicht sogar mehr als früher eine Lücke zwischen den allgemeinen Potenzialen digitaler Grundsatztechnologien und deren Erschließung und Nutzung durch die Perso- nalarbeit. Es ist daher die Aufgabe künftiger Per- sonalarbeit, diese Lücke, die sich durch neue digi- tale Grundsatztechnologien ja auch immer wieder neu auftut, so weit als möglich zu schließen. HRP: Da HR-Lösungen immer intelligenter und individualisierbarer werden, stellt sich die Fra- ge nach einer neuen Rolle von HR. Wie könnte diese aussehen? Strohmeier: Ich sehe angesichts einer sich be- schleunigenden und immer wichtiger werden- den Digitalisierung für HR zunehmend die Rolle eines „Architekten der Digitalisierung“. Statt Di- gitalisierung als ein Thema der internen IT und/ oder externer Berater und Softwareanbieter zu verstehen, sollten Personalabteilungen in einer 40 HR Performance 3/2021

HR-Software Advertorial Mehr Komfort und weniger Kosten beim Versand sensibler Dokumente Drucken, kuvertieren, versenden. Dieser Ablauf ist noch heute der Standardprozess in vielen Perso- nalabteilungen und nur in seltenen Fällen orts- unabhängig durchzuführen. Monatlich erstellen Mitarbeitende manuell und mit hohem Aufwand Bescheinigungen, steuern Einstellungsprozesse und kümmern sich um Entgelt- und Reisekosten- abrechnungen. Dabei gibt es bereits Omni-Chan- nel-Lösungen, die ein digitales und sicheres Ver- senden ermöglichen. Im Verlauf der Pandemie hat sich die Kommuni- kation ins Digitale verlagert. Vor allem im Ge- schäftsalltag ist das Teilen von Dokumenten über E-Mail mit Mitarbeitern, Kollegen und Kunden ein Standardprozess. Eine große Ausnahme bilden immer noch sensible Dokumente wie Gehaltsab- rechnungen oder Bescheinigungen. Diese werden weiterhin klassisch und analog auf dem Postweg versendet. Das verursacht nicht nur zusätzliche Kosten, sondern verschlingt zeitliche Ressourcen der ausführenden Mitarbeiter. Viele Arbeitgeber haben den Handlungsbedarf schon erkannt und treiben digitale Lösungen vo- ran. Da der Gesetzgeber beim Versand von per- sonenbezogenen Daten durch die Datenschutz- grundverordnung (DS-GVO) vorgibt, dass sensible Dokumente und Nachrichten nur und unter allen Umständen verschlüsselt zu versenden sind, ist die Umstellung von papiergetriebenen zu digita- len Prozessen zeit- und kostenintensiv. Ganzheitliche Business Process Services Die Sicherheit beim Versand von sensiblen Nach- richten und Dokumenten innerhalb eines Pro- zesses hat höchste Priorität. Swiss Post Soluti- ons (SPS) ist führende Anbieterin von Lösungen zur Auslagerung von Geschäftsprozessen und innovativen Dienstleistungen im Dokumenten- management. Mit der Digitalisierung fallen das zeitraubende Ausdrucken, Kuvertieren und Fran- kieren weg. Mitarbeitende profitieren von einem einfachen, kostenlosen und ortsunabhängigen Zugriff auf Abrechnungsdokumente. Ein schlankes Projekt und geringe Implementie- rungskosten ermöglichen Mitarbeitenden des Unternehmens, kurzfristig erste elektronische Gehaltsabrechnungen zu versenden und zu er- halten – ortsunabhängig bei gleichen Sicherheits- standards. In drei Teilbereichen der elektroni- schen Kommunikation sind besondere Mehrwerte zu verzeichnen: • Elektronische Geschäftskommunikation: Ver- trauliche Dokumente können direkt und ver- schlüsselt aus der bereits vorhandenen E-Mail-Infrastruktur oder Business Software versendet werden. • Private elektronische Kommunikation: Emp- fänger erhalten verschlüsselte E-Mails kos- tenlos direkt in ihrem privaten E-Mail-Post- fach – ob als Einzelfirma oder Privatperson. • Elektronischer Gehaltsabrechnungsversand: Durch den elektronischen Versand von Lohn- abrechnungen reduzieren sich der Zeitauf- wand sowie bis zu 80 Prozent der Kosten. Hoher Sicherheitsstandard bei geringem Implementierungsaufwand Einen besonderen Anwendungsfall bildet der öffentliche Dienst. SPS bietet, als Tochter der Schweizerischen Post, eine eigene sichere E-Mail-Lösung an. Für die speziellen Anforde- 42 HR Performance 3/2021

HR-Software Advertorial Personality Analytics und KI Ist das intuitive Bauchgefühl quantifizierbar und messbar? Wir alle haben ihn: den ersten Eindruck. Doch was, wenn die Person uns gegenüber einen schlechten Tag hat und wir sie falsch einschätzen? Wäre es nicht toll, eine Möglichkeit zu ha- ben, unser intuitives Bauchgefühl quantifizierbar und messbar zu machen und zugleich objektiver? Der erste Eindruck entscheidet über den Verlauf des weiteren Gesprächs. Wir nehmen wahr, wie sympathisch wir jemanden finden oder auch, ob wir eine erste Irritation verspüren. Ein Bauchgefühl, das uns schwer zu greifen fällt, und das uns oft- mals fehlleitet. Statistisch gesehen, scheitern ca. 50 Prozent aller Neueinstellungen, u.a. weil Persönlichkeit und Kulturpas- sung bei Einstellungsentscheidungen zu wenig Berücksichti- gung finden. Als weitere Herausforderung tritt auch die neue Generation Z auf, die eine andere Art von Bewerberprozess erwartet, wie z.B., dass dieser objektiver abläuft und mehr auf die Persönlichkeit zielt. Diese Generation hat mehr Bewusstsein für „unbiasing“ entwickelt, also die Vorurteilsfreiheit, welche durch das eigene Bauchgefühl jedoch erschwert werden kann. Zudem lief gera- de in den letzten zwei Jahren der Arbeitsalltag weitestgehend remote ab, wodurch es schwieriger wurde, eine Teamkultur aufzubauen, die untereinander harmoniert und funktioniert. Es wurde noch wichtiger, die richtigen Menschen einzustellen, wodurch die Qualität der Einstellungen eine ganz andere Be- deutung erhalten hat. Neue Technologien ermöglichen Unter- nehmen, die Intuition ihrer Mitarbeiter mit Daten zu stützen. Retorio, ein Spin-off der TU München, setzt künstliche Intelli- genz (KI) ein, um Recruiting und Trainingsprozesse effektiver und objektiver zu gestalten. Was ist Retorio? Retorio ist eine videogestützte HR-Software, die KI mit wissen- schaftlichen Erkenntnissen aus der Psychologie und Organi- sationsforschung kombiniert. Schon aus kurzen Bewerbungs- videos erkennt Retorio das Kommunikationsverhalten und wichtige Persönlichkeitseigenschaften. Die Auswertungen der KI werden automatisiert mit Stellen- und Kulturanforderungen verglichen. Retorios KI misst Persönlichkeit, unabhängig von Faktoren wie Geschlecht, Herkunft oder Alter auf Basis des wis- senschaftlichen Big-5-Modells, indem Sprache, Stimme, Mimik und Gestik analysiert werden. lässiger erkannt. Kunden von Retorio, wie z.B. HappyCar, kön- nen ihre Einstellungsprozesse um bis zu 70 Prozent verkürzen, die Qualität ihrer Bewerberpools erhöhen und Diskriminierung vorbeugen. Kunden wie BMW Retail setzen Retorio zudem in der Personal- entwicklung ein. Durch den Einsatz der KI können Kunden ty- pische Alltagssituationen in kurzen Videotrainings simulieren und das Verhalten der Mitarbeiter digital erfassen und auswer- ten. Somit erhalten Mitarbeiter Zugang zu individualisiertem und datengestütztem Feedback, um ihre Fähigkeiten digital weiter zu schulen. Gerade Unternehmen wie Retorio prägen die Zukunft von HR, indem sie KI und Recruiting miteinander ver- binden und den Weg für objektivere und fairere Bewerbungs- prozesse ebnen. Übrigens: Retorio bietet auch einen kostenlosen Free-Trial an, den Sie unter https://www.retorio.com/de/ testen können. Wenn Sie offene Fragen haben, können Sie mich gern unter patrick@retorio.com kontaktieren. Was bedeutet das für Talentmanagement? Wenn wir zu unserem Eingangsbeispiel zurückgehen, er- möglicht Retorio eine Quantifizierung und Objektivierung des Bauchgefühls. Talente werden deutlich effektiver und zuver- PATRICK OEHLER, Co-Founder und Managing Director, www.retorio.com/de/ 44 HR Performance 3/2021

HR-Software Advertorial Fünf Gründe für digitale Lohn- und Gehaltsdokumente Mit dem Agenda-Personal-Portal Ihre Lohn- und Gehaltsdokumente online erstellen und verwalten Zeit und Kosten sparen von Tag 1 an. Dazu die ei- gene Personalabteilung entlasten und den eige- nen Mitarbeiter:innen einen echten Mehrwert bieten. All diese Möglichkeiten schlummern in ei- ner digitalen Lohn- und Gehaltsabrechnung samt Zustellung der Dokumente über ein Self-Service- Portal. Noch nicht überzeugt? Hier gibt es die Top fünf Gründe, warum sich die Umstellung schon heute lohnt. Für viele Arbeitnehmer:innen ist es ein gewohntes Ritual: Die Lohn- und Gehaltsabrechnung kommt in einem Umschlag – häufig im letzten Drittel des Monats, und in vielen Fällen bekommen die Kol- leg:innen das Kuvert einfach in die Hand gedrückt oder auf den Platz gelegt. Klar, man vertraut sich ja gegenseitig. Es gibt allerdings fünf gute Grün- de, warum Unternehmen weg vom Umschlag und hin zu einer digitalen Lösung für die Lohn- und Gehaltsabrechnung kommen sollten. Grund 1: Datenschutz Da liegt er nun, der Umschlag. Wie schnell kann dieser mitgenommen oder einfach geöffnet wer- den. Vielleicht von dem Kollegen, der schon immer wissen wollte, ob er weniger verdient als der an- dere. Das kann übrigens auch versehentlich pas- sieren. Denn, wo Briefe in Kuverts gesteckt werden, kann auch einmal etwas falsch verpackt werden. Wie sieht hier die digitale Lösung aus? Mitarbei- ter:innen bekommen ihren persönlichen Zugang zu einem Self-Service-Portal wie dem Perso- nal-Portal von Agenda Software. Sobald ein neu- es Dokument hochgeladen wurde, erhält der/die Mitarbeiter:in eine E-Mail an das Postfach, das vorher selbst gewählt wurde, mit der Informati- on, dass neue Gehaltsdokumente vorliegen und mit einem Link zum Personal-Portal. Grund 2: Archivierung Dass wirklich alle Lohn- und Gehaltsdokumen- te im Personal-Portal liegen, hat einen weiteren Vorteil: Es wird zu einem persönlichen Archiv. Die letzten Gehaltsabrechnungen für die Auto-Finan- zierung oder den Mietvertrag? Kein Problem. So- fort gefunden und, wenn notwendig, können die- se dann immer noch ausgedruckt werden. Insgesamt löst es vor allem das Problem, das vie- le Arbeitnehmer:innen haben: Wohin mit den gan- zen Umschlägen und Dokumenten? Wie lange 46 HR Performance 3/2021

Workforce Management Planbarkeit ist für die Mitarbeiter*innen sehr wichtig Schicht-, Dienst- und Einsatzpläne besser planen und zugleich durch die Mitarbeiter*innen beeinflussbar gestalten Gerade im Zeitalter zunehmender Arbeitszeit- flexibilisierung sind, wie zum Beispiel die letz- te große Beschäftigtenbefragung der IG Metall eindrucksvoll gezeigt hat (siehe Abbildung 1), planbare Arbeits- und damit auch Freizeiten ein zentrales Anliegen der Mitarbeiter*innen. In be- sonderem Maße gilt dies naturgemäß in dis- ponierten Arbeitszeitsystemen, in denen den Mitarbeiter*innen – anders als bei von ihnen eigenverantwortlich gesteuerter Arbeitszeit – zwecks effizienter Erfüllung zeitpunktbezogener Besetzungsbedarfe Lage und Verteilung der Ar- beitszeit vorgegeben werden muss. Als in besonderem Maße belastend und demo- tivierend gelten dabei Änderungen des Schicht-, Dienst- bzw. Einsatzplans „von jetzt auf gleich“, wie das im Pflegedienst bei kurzfristigem Per- sonalausfall leider immer noch sehr verbreitete „Rufen aus dem Frei“. Planbarkeit kann dabei natürlich nicht bedeuten, dass den Mitarbeiter*innen z.B. rechtzeitig vor Jahresbeginn ein endgültiger Jahresschichtplan übermittelt wird: Aus betrieblichen Gründen, weil Arbeitsanfall und/oder Mitarbeiterverfügbarkeit unvorhersehbar schwanken können, aber auch deshalb, weil zu diesem Zeitpunkt nur ein in al- ler Regel kleiner Teil der privaten Termine der Mit- arbeiter*innen feststeht, sodass auch von dieser Seite Interesse an einem gewissen Maß an Flexi- bilität besteht. Zweistufige Planung von Schicht- und Dienstplänen Vor diesem Hintergrund rege ich an, Schicht- und Dienstpläne systematisch zweistufig zu pla- Abb. 1: Die wichtigsten Faktoren für Arbeitszeit(un)zufriedenheit 48 HR Performance 3/2021

Workforce Management Darüber hinaus haben die Mitarbeiter*innen in diesem Planungskonzept die Möglichkeit, auf den jeweiligen Planungszeitraum bezogene Ar- beits- und/oder Freizeitwünsche bis z.B. 48 Stun- den vor Planungsschluss (in unserem Beispiel also bis Montag, 12.00 Uhr, Vorwoche) hereinzu- geben, wobei es auch hinsichtlich des Umfangs dieser Wünsche Restriktionen geben kann (z.B. ein Wunsch pro Woche). Damit wird zugleich das Ziel verfolgt, die besonders problematischen ganz kurzfristigen Änderungen von Schicht- bzw. Dienstplan – siehe hierzu den folgenden Absatz – weitestmöglich zu vermeiden. Änderungen nur im Einvernehmen mit den Mitarbeiter*innen Nach Abschluss der Wochenplanung sind nach diesem Konzept Änderungen des darin aktuali- sierten Schicht- bzw. Dienstplans nur noch im Einvernehmen von Führungskraft und Mitarbei- ter*innen (was insbesondere den Tausch von Schichten bzw. Diensten und von Teilen hiervon unter Beachtung der jeweiligen Arbeitszeitkonto- Regeln einschließt) oder als angeordnete und ge- gebenenfalls mitbestimmte Mehrarbeit möglich. Dies kann dann auch beinhalten, dass Mitarbei- ter*innen ihrer Führungskraft anzeigen, dass sie an bestimmten individuell freien Tagen bei be- trieblichem Bedarf eventuell kurzfristig verfüg- bar sind – wozu sie hierdurch jedoch gegebenen- falls nicht verpflichtet sind: Sie gestatten ihrer Führungskraft damit vielmehr nur, bei Bedarf mit ihnen Kontakt aufzunehmen, was ansonsten bis auf Katastrophenfälle (zu denen der Ausfall ein- 50 HR Performance 3/2021 zelner Mitarbeiter*innen nicht gehören darf) tabu sein sollte. Damit haben die Mitarbeiter*innen mit Abschluss der Wochenplanung (in unserem Beispiel also immer Mittwoch, 12.00 Uhr, Vorwoche) hundert- prozentige Planungssicherheit hinsichtlich Lage und Verteilung ihrer Arbeitszeit in der darauffol- genden Betriebswoche, auf die sie darüber hinaus Einfluss nehmen konnten. Das mag nach nicht viel klingen, liegt nach meiner Berater-Erfahrung aber zum einen deutlich über dem heute Üblichen. Zum anderen mag ein längerer zeitlicher Vorlauf zwar wünschenswert sein, geht jedoch in der Regel zu- lasten der Effizienz der Schicht- bzw. Dienstpla- nung im Sinne einer stets bedarfsgerechten Be- setzung und damit häufig genug – wegen dadurch erforderlicher Änderungen – auch der Planungs- sicherheit für die Mitarbeiter*innen. Auf Regenerationszeiten der Mitarbeiter*innen Rücksicht nehmen Daher empfehle ich auch, in disponierten Ar- beitszeitsystemen, soweit irgend möglich, von Rufbereitschaften, Stand-by-Diensten, o.Ä. an planmäßig freien Tagen abzusehen, die die Mit- arbeiter*innen bei betrieblichem Bedarf zu Arbeit verpflichten und damit den Regenerations- und sozialen Wert dieser freien Tage enorm reduzie- ren. Praktisch bedeutet dies, dass für Fälle nach Abschluss der Wochenplanung auftretender Un- terbesetzung andere, die freien Tage der Mit- arbeiter*innen höchstens mit deren vorheriger Einzelfall-Zustimmung tangierende Lösungen ge- funden werden müssen. Die Einführung einer Wochenplanung o.Ä. hat ne- benher den Vorteil, dass es dann keine Probleme bei der zeitlichen Bewertung von Ausfallzeiten mehr geben kann: Vor ihrem Abschluss gilt – weil da ja noch nicht endgültig feststeht, wie gearbei- tet werden wird – das sogenannte Durchschnitts- oder Referenzprinzip, bei dem Ausfalltage zeitlich mit der hierauf entfallenden Vertragsarbeits- zeit bewertet werden und damit im begleitenden Arbeitszeitkonto neutral sind. Nach Abschluss der Wochenplanung sind Ausfalltage dagegen arbeitszeitlich gemäß dem gesetzlichen Aus- fallprinzip „wie gearbeitet worden wäre“ zu be- werten, falls nicht ein anwendbarer Tarifvertrag Abweichungen hiervon ermöglicht oder erfordert. Zweistufige Planung auch von Einsatzplänen Auch dort, wo bisher – in der Regel aufgrund von erheblicher Unsicherheit hinsichtlich des genau-

Workforce Management Advertorial Mit einem verlässlichen HR-Strategiepartner zu neuen HR-Prozessen Die Tönjes Holding AG beantragt bei der SUMMIT die Zulassung für ihre HR-Zukunft. Mit über 1.000 Mitarbeitern, 240 Filialen und 35 Kfz-Dienstleistungsbetrieben gehört das mit- telständische Familienunternehmen Tönjes Hol- ding AG zu den Keyplayern in der Branche. „Gerade unsere dezentrale Struktur stellte uns nicht nur in der Vergangenheit immer wieder vor neue Herausforderungen, sondern auch die durch die Corona-Pandemie veränderten Prozesse im Personalwesen,“ so Dennis Lehmann, der für das Personalwesen zuständige Vorstand der Tönjes Holding AG. Vier Schritte auf dem Weg in die HR-Zukunft Step 1 Im ersten Schritt haben wir die einzelnen Perso- nalaufgaben und Prozesse detailliert aufgenom- men und analysiert. Hierbei zeigte sich in vielen Punkten, dass wir nur durch einen hohen admi- nistrativen Aufwand die Anforderungen abde- cken konnten. Und genau dies wollten wir in Zu- kunft nicht mehr! Daher war es allen Beteiligten klar, dass wir es nur mit einer gesamtheitlichen Human-Re- sources-Lösung schaffen konnten, unsere viel- fältigen Anforderungen abzudecken. Step 2 Im zweiten Schritt sondierten wir den Markt nach einem Anbieter, der uns ein einheitliches, inte- griertes HR-Softwaresystem liefern kann, das sich einerseits ideal in unseren 240 Filialen als Standard etablieren lässt, andererseits aber auch die nötige Flexibilität und Agilität bietet, die wir für unseren Expansionskurs brauchen. Des Wei- teren wollten wir für uns die genauen Unterschie- de bzw. Vorteile einer Outsourcing-Lösung zu ei- ner Inhouse-Variante im Detail kennenlernen. Ausgehend von der Entgeltabrechnung über die Personalzeitwirtschaft bis hin zum Personalma- nagement in Step 1 sollte die Lösung bei Bedarf auch eine integrierte Recruitment-Lösung ent- halten. In den ersten Terminen zeigten sich bereits er- hebliche Leistungs- und Beratungsunterschiede. Die SUMMIT erkannte schon während der Abstim- mungs- beziehungsweise Präsentationsphase die Tiefe unserer Anforderungen und individu- ellen Wünsche und berücksichtigte diese im Lö- sungskonzept. Verkaufsstellen im Bundesgebiet 52 HR Performance 3/2021

Anbieter Personaleinsatz - planung/ Workforce Management 1. Name des Produkts 2. Stammdatenverwaltung a) Können alle relevanten Stammdaten im System hinterlegt und gepflegt werden? – Mitarbeiter-Stammdaten – Tagesarbeitszeitmodelle – Schichtfolgen – Qualifikationen – Zu planende Aktivitäten – Abwesenheitsgründe – Sollbedarf je Planungseinheit b) Berechtigungsverwaltung 3. Personalbedarfsermittlung – Aus Vergangenheitsdaten – Prognosen erstellen – Visualisierung des Bedarfs – Manuelle Anpassung 4. Generierung Arbeitszeiten/Optimierter Planungsvorschlag 5. Planungsfunktionen Jahresurlaubsplanung a) b) Unterstützung der manuellen Planung – Visualisierung – Auswahlfunktion – Anzeige Ist- und Soll-Zustand – Zoomfunktionen – Alternative Sichten – Warnhinweise – Zeitkontenprognose – Fairnesskriterien 6. Integration mit der Zeitwirtschaft – Zeitwirtschaftssystem integriert? – Identische Datenbanktabellen 7. Self Service Funktionen für Mitarbeiter und Vorgesetzte 8. Reporting 9.1 Technische Grundlagen – PC-Einzelplatz – Netzwerkfähige Multi-User-Lösung – Citrix – Zugriff über Browser – Integration in Web-Portal – Cloud-Lösungen/SaaS Ist die Installation von Software-Komponenten erforderlich? 9.2 Mobile Handling – iPad/iPhone – Android – Sonstige 9.3 Unterstützte Betriebssysteme 9.4 Folgende Zeiterfassungs-/Zutrittskontroll-Terminals können angebunden werden: 9.5 Zeitdatenerfassung über – Terminal – Telefon/Handy – PC-Applikation – Mobile Erfassungsstationen – Browser-Applikation 9.6 Identifizierungsverfahren – Magnetleser – Barcode – RFID – Biometrische Verfahren – Sonstige 9.7 Verfügbare Zusatzmodule – BDE – Kantinendaten – Tankdaten – Reisekosten – Sonstige 10. Referenzkunden 54 HR Performance 3/2021 ATOSS Software AG Frau Elke Jäger Rosenheimer Straße 141h 81671 München Tel.: 0 89/4 27 71-3 45 Fax: 0 89/4 27 71-1 00 E-Mail: internet@atoss.com www.atoss.com GFOS mbH Frau Vera Braun Am Lichtbogen 9 45141 Essen Tel.: 02 01/61 30 00 Fax: 02 01/61 93 17 E-Mail: info@gfos.com www.gfos.com ATOSS Staff Efficiency Suite gfos.Workforce ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Intranet, Smartphone-App Intranet, Smartphone-App ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ möglich ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ja ✔ ✔ Windows, Unix, Linux, Solaris, weitere auf Anfrage PCS, dormakaba, Datafox, weitere auf Anfrage Windows, Unix, Linux hardwareunabhängig, u.a. PCS, Datafox, Gantner, dormakaba ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ PBE, PEP, Mobile WFM, Mgmt.-Analyse Zeiterfassung, Zutrittskontrolle, MES Douglas, Lufthansa, thyssenkrupp Packaging Steel Flughafen München GmbH, internetstores GmbH, Krüger GmbH & Co. KG

Recruiting New Recruiting – unkonventionelle Methoden zur Personalgewinnung Trotz Corona-Krise gelingt es in vielen Bereichen nicht, freie Stellen durch qualifizierte Fachkräfte zu besetzen. Die Zeiten, in denen ein Unternehmen Hunderte von Initiativbewerbun- gen erhielt, sind vorbei. Stellenanzeigen in Zeitungen sind out. Vielmehr richtet sich der Blick zunehmend auf „Candidate Ex- perience“. Hierbei stehen Bedürfnisse und Erwartungen der Bewerber im Vordergrund. Der Arbeitgeber muss initiativ auf mögliche Kandidaten zugehen, die Kontaktanbahnung sollte Spaß machen und es sollte für den Bewerber möglichst wenig Aufwand entstehen. Wir stellen nachfolgend zwölf unkonventionelle Recruiting- Möglichkeiten vor. Diese Methoden sind nicht alle ganz neu, einige funktionieren ausschließlich digital, aber in allen Fällen liegen Erfahrungen aus der Praxis vor. Guerilla Recruiting Guerilla Recruiting wird aus den Prinzipien des Guerilla Marke- ting und aus der Guerilla Kriegsführung abgeleitet. Hierbei soll mit ungewöhnlichen Taktiken im Hinterland des Gegners Erfolg erzielt werden. Übertragen auf Recruiting werden unkonven- tionelle Formen zur Kontaktanbahnung eingesetzt, um neue Kandidaten sowie nicht aktiv Jobsuchende zu erreichen.1 Ein Beispiel für Guerilla Recruiting lieferte das Hamburger Un- ternehmen Scholz and Friends, welches mit der Auslieferung von Pizzen an Mitarbeiter von Konkurrenzfirmen für Aufsehen gesorgt hat. Auf der Gratis-Pizza war mit Tomatensauce ein QR-Code aufgetragen. Empfänger mit dem nötigen technischen Know-how konnten diesen Code dann einscannen und wurden auf eine Seite mit Stellenanzeigen von Scholz and Friends wei- tergeleitet.2 Ein weiteres Beispiel findet sich in Abbildung 1. Hierbei platzier- te die Agentur Personalwerk bedruckte Umzugskartons vor den Büros einer benachbarten Firma, welche Ihren Standort wech- seln musste. Zweck dieser Kartons war es, darauf hinzuweisen, dass Personalwerk am Standort Wiesbaden über offene Stellen verfügte und dass sich Personen, die nicht mit umziehen wol- len, auf diese Stellen bewerben konnten.3 Abb. 1: Beispiel Guerilla Recruiting (Quelle: Scheller 2014) Recrutainment Das Wort Recrutainment setzt sich aus den englischen Worten Recruiting und Entertainment zusammen. Es werden Elemen- te aus den Bereichen Unterhaltung und Video-Spielen zur Kon- taktaufnahme mit zukünftigen Mitarbeitern verwendet.4 Beispielsweise forderte das Unternehmen Jaguar seine Bewer- ber auf, in einer App, die auf Augmented Reality Technologie ba- siert, ein Auto zu designen. Hierdurch sollte das Fachwissen der Bewerber beim Autobau geprüft werden. Darüber hinaus wurde die Fähigkeit, ein Auto ansprechend zu gestalten, erhoben. Die folgende Abbildung verdeutlicht Recrutainment.5 Abb. 2: Beispiel für Recrutainment (Quelle: Jaguar 2017) 1 Vgl. Zumach, W. (2014) 2 Vgl. Künzler, S. (2012) 3 Vgl. Flaig, M. (2019) 56 HR Performance 3/2021 4 Vgl. Korn, O.u.a. (2018), S. 1 f. 5 Vgl. jacandos HR-Blog (2018)

Recruiting Team-Recruiting Beim Team-Recruiting wird der Einstellungsprozess in Teilen oder sogar vollständig an das Team ausgelagert, in welchem der zukünftige Mitarbeiter später arbeiten wird. Da sich Men- schen gern unter Gleichgesinnten aufhalten und niemand bes- ser weiß, welche Qualitäten für den jeweiligen Job am wich- tigsten sind, macht die Einbindung der Teammitglieder bei der Stellenbesetzung durchaus Sinn.7 Beispielsweise werden in dem Düsseldorfer Unternehmen sip- gate GmbH alle Recruiting-Entscheidungen im Team getroffen. Das Management ist von der Wirksamkeit dieser Methode voll- ständig überzeugt.8 Candidate Matching Beim Candidate Matching (Bewerber-Matching) werden Le- benslauf und Anschreiben von Bewerbern durch eine Software geprüft und analysiert. Besonders vielversprechende Bewerber sollen schneller erkannt werden und ungeeignete Bewerber schneller aussortiert werden. Dies funktioniert, indem ein Al- gorithmus genutzt wird, der die Anforderungskriterien mit Be- werberprofilen abgleicht. Daraus wird dann ein Eignungsran- king erstellt. Nutzer von Candidate Matching können aus einem Skillkatalog auswählen, welche Kriterien für sie relevant sind und zusätzliche Kriterien bestimmen. Diese können zudem ge- wichtet werden. Candidate Matching beschleunigt den Recruit- ing-Prozess. Die automatische Vorauswahl filtert schneller die besten Kandidaten heraus und stellt einen direkten Kontakt her. Die Time-to-Hire kann damit, besonders bei einer großen Anzahl Bewerbern, stark verkürzt werden. Das Candidate Matching funktioniert nicht nur in eine Rich- tung. Anbieter, wie talentadore9, können verschiedene Stellenangebote mit einem Bewerberprofil abgleichen und die passenden Stellen vorschlagen. Recruiting Chatbots Chatbots erleichtern die Bewerberkommunikation, da sie viele Standardfragen selbstständig beantworten. Ein Chatbot kann z.B. auf der Karriereseite des Unternehmens zur Verfügung ge- stellt werden, um Kandidaten beim Betrachten von Stellen- anzeigen anzusprechen, und um Fragen von potenziellen Be- werbern einfach und unkompliziert zu beantworten. Es können auch komplette Bewerbungsgespräche per Chatbot durch- geführt werden. Das System Olivia kann bis zu 90 Prozent al- ler erforderlichen Daten im Dialog mit dem Bewerber zusam- menstellen und strukturiert in einer Datenbank bereitstellen. Der Recruiter wird unmittelbar über geeignete Talente infor- miert. Ferner kann der Chatbot für die Terminvergabe von Be- werbungsgesprächen eingesetzt werden. Hierbei erhält das System einen Zugriff auf die Kalender der am Bewerbungsge- spräch beteiligten Personen.10 Mobile-Recruiting-Apps Mobile-Recruiting-Apps gibt es in verschiedenen Ausführun- gen und von unterschiedlichen Anbietern. Beispiele für Mobi- le-Recruiting-Apps sind truffls, Jobnative und Glassdoor. Ihre Gemeinsamkeit besteht darin, dass sie die Bedeutung von An- gebot und Nachfrage im Recruiting vertauschen. Es sind nicht die Unternehmen, die eine Stellenanzeige veröffentlichen und aus den eingehenden Bewerbungen auswählen, sondern die Unternehmen unterbreiten Angebote und die Kandidaten wäh- len aus, welcher Job für sie am besten passt.11 Recruiting-Events Bei Recruiting-Events handelt es sich meist um große Veran- staltungen mit dem Ziel, das Unternehmen als attraktiven Ar- beitgeber bekannt zu machen und an schwer zu erreichende, potenzielle Arbeitnehmer heranzukommen. Ein Beispiel hierfür ist ein Hackathon. Hierbei erhalten inter- disziplinäre Teams die Aufgabe, eine funktionierende Hard- oder Software-Lösung in begrenzter Zeit zu erstellen. Beson- ders motivierend sind anschließende Ehrungen und Preise. Bei Netzwerk-Events treffen sich Experten aus einer bestimmten Branche, um sich gegenseitig kennenzulernen und auszutau- schen. Auch wenn der Grund hierbei nicht zwingend im Recruit- ing liegt, können dennoch Kontakte mit potenziellen Kandida- ten geknüpft werden. Im Rahmen von Hochschul-Workshops diskutieren Studierende und Experten aus den Unternehmen über interessante Fachthemen. Potenzielle Arbeitgeber und potenzielle Mitarbeiter lernen sich hierbei näher kennen und können Kontakte knüpfen. Social-Media-Recruiting Die Nutzung von Social Media ist inzwischen ein Muss im Re- cruiting. Von den Bewerbern werden vorrangig Social-Media- Plattformen für geschäftliche Kontakte genutzt. Am wichtigs- ten ist hierfür in Deutschland XING, gefolgt von LinkedIn und Facebook. Allerdings kommen zunehmend auch Kontakte über vorwiegend privat genutzte Plattformen, wie z.B. WhatsApp, YouTube, Instagram und Snapchat, zustande. Recruiting Games Serious Games sind digitale Spiele, die nicht primär der Unter- haltung dienen, sondern im beruflichen Kontext, etwa zur Wei- terbildung, genutzt werden. Dabei können diese Spiele durch- aus spannend und unterhaltsam sein. Im Rekrutierungsprozess vermitteln Serious Games ein möglichst realistisches Bild des 7 Vgl. Buhr, A. (2017), S. 106 ff. 8 Vgl. Pieper, C. (2018) 9 https://talentadore.com/ 58 HR Performance 3/2021 10 Olivia 2020 11 Lecturion (2016)

Recruiting Advertorial Individualisierung: Die Zukunft des Recruitings Zwar kehren Unternehmen wieder vermehrt zu gewohnten Strukturen zurück, doch die Corona-Pan- demie sowie die neuen Generationen der Arbeitnehmer:innen verändern das Recruiting nachhaltig. In- dividuell, flexibel und digital – das seien die Schlagworte, die das Recruiting der Zukunft beschreiben, sagt Nina Rahn, Geschäftsführerin des Hamburger Recruiting-Experten d.vinci, im Interview mit Lara Jagdmann. Lara Jagdmann: Zu Beginn des vergangenen Jah- res hat die Corona-Krise Recruiting-Prozesse schlagartig verändert. Welche Neuerungen blei- ben nach dem Ende der Pandemie, und wo findet eventuell eine Rückkehr zur Normalität statt? Nina Rahn: Eine Rückkehr zur Normalität, wie sie vor der Pandemie war, wird es nicht geben. Die Co- rona-Krise war ein Katalysator, sie hat den Wan- del lediglich beschleunigt, aber nicht verursacht. Das betrifft nicht nur das Recruiting, sondern die ganze Arbeitswelt. Das Jahr 2020 hat Arbeitge- ber:innen und HR-Abteilungen gezeigt, wie viel Potenzial digitale Tools haben und dass beispiels- weise ein erstes Kennenlernen des Bewerbenden auch über einen Videocall stattfinden kann. Die zunächst als Notlösung gedachten Ansätze wer- den nun zur Tugend. Entsprechend werden Unter- nehmen diese digitalen Optionen auch in Zukunft weiter nutzen, denn das verschafft ihnen und den Bewerbenden im Prozess mehr Flexibilität. Jagdmann: Stichwort Flexibilität: Während der Pandemie war diese durch die äußeren Um- stände gefordert. Bleiben wir in Zukunft flexi- bel, auch wenn die äußeren Umstände wieder mehr Stabilität bieten? Rahn: Ja, in der Arbeitswelt wird Flexibilität auch nach Corona eine große Rolle spielen. Zum einen hat die Pandemie gezeigt, wie schnell eine glo- bale Krise alle wirtschaftlichen und personellen Planungen über den Haufen werfen kann. Um fle- xibler agieren zu können, sollten Unternehmen dies künftig berücksichtigen und beispielsweise Spielraum bei ihrer Planung für Recruiting-Kos- ten und -Aktivitäten lassen. Zum anderen ist Flexibilität im Hinblick auf den Recruiting-Prozess selbst gefragt. Denn auch die Kandidat:innen haben 2020 erlebt, was digital und remote im Bewerbungsprozess und Arbeits- alltag möglich ist – und werden auf die Vortei- le und den Komfort der digitalen Optionen nicht verzichten wollen. Um sich als attraktive Arbeit- geber:innen zu positionieren, ist es wichtig, dass Unternehmen ihren Bewerbungsprozess so ge- stalten, dass er an die individuellen Bedürfnisse des Bewerbenden bestmöglich angepasst ist. Jagdmann: Wie kann diese Individualisierung in der Praxis aussehen? Rahn: Entscheidend sind vielfältige, niedrig- schwellige Ansätze. Das Einreichen der Bewer- bung sollte zum Beispiel mit wenigen Klicks am besten aus der Stellenanzeige möglich sein – un- abhängig davon, wo der Bewerbende sie findet. Dabei hilft eine Recruiting-Software wie unser d.vinci Bewerbermanagement. Klickt der Interes- sent auf „bewerben“, wird er direkt in die Einga- bemaske geführt. Das integrierte CV-Parsing lädt den Lebenslauf in Sekundenschnelle aus einer Datei oder sozialen Netzwerken wie XING oder LinkedIn hoch. Durch die verschiedenen Optionen kann jede:r Kandidat:in die individuell passends- te wählen. Ist vom Unternehmen ein Anschreiben gewünscht, ist es lohnenswert, zu überlegen, ob die Möglichkeit einer Videobewerbung angeboten wird. Diese Art der Vorstellung liegt einigen Be- werber:innen unter Umständen eher als ein Text. Zudem bietet dieses Medium ganz andere Mög- lichkeiten, die eigenen Stärken und Fähigkeiten wie beispielsweise Kreativität darzustellen. Mein Tipp für Unternehmen und Recruiter:innen: Ver- setzen Sie sich in die Position des/der Wunsch- kandidat:in und denken Sie den Prozess aus die- ser Perspektive. Worauf legt der Bewerbende Wert? Welche Abläufe bringen die Person dazu, die Bewerbung vollständig auszufüllen? Im weiteren Verlauf sollten dann für das erste Gespräch verschiedene Optionen angeboten wer- den. Es wird sicherlich Kandidat:innen geben, die auch weiterhin den direkten, persönlichen Kon- takt bevorzugen. Die Option einer Videokonferenz kommt jedoch gerade Bewerber:innen entgegen, die sich in einer anderen Stadt bewerben oder durch berufliche oder familiäre Verpflichtungen ein persönliches Treffen kurzfristig nur mit er- heblichem Aufwand ermöglichen können. Lara Jagdmann Foto: © d.vinci Geschäftsführerin Nina Rahn wirft einen Blick in die Zukunft des Recruitings Foto: © d.vinci 60 HR Performance 3/2021

Recruiting Virtuelles Probearbeiten Herausforderungen und Chancen für das digitale Recruiting Probearbeitstag. Sowohl Arbeitgebende als auch Bewerbende müssen technisch so ausgerüstet sein, dass das gegenseitige Kennenlernen und die Kommunikation auch aus der Distanz möglichst störungsfrei ablaufen. Wichtigstes Werkzeug ist der Computer bzw. Laptop und eine gute Kame- ra. Nicht zu unterschätzen ist eine stabile Inter- netverbindung, um lästige Verbindungsfehler, ruckelnde Videobilder und Echos zu vermeiden. Für gemeinsame Gespräche via Chat, Audio- und/ oder Videokonferenz sind Kommunikationstools wie MS Teams, Zoom, Skype oder Jitsi Meet er- forderlich. Arbeitgebende können Bewerbenden darüber hinaus Tools zur Verfügung stellen, mit denen sie Daten für die Zusammenarbeit frei- geben können. Ist für die am Probearbeitstag zu bearbeitenden Aufgaben der Zugang zum inter- nen System erforderlich, sollten Arbeitgebende Bewerbenden die Installationsschritte vorab er- klären und die nötigen Zugangsdaten übermit- teln. Mit einem virtuellen privaten Netzwerk (VPN-Verbindung) beispielsweise können die sensiblen Unternehmensdaten geschützt wer- den. Wie Arbeitgebende den digitalen Probearbeitstag vorbereiten können Vor dem eigentlichen Probetag sollte der Arbeit- gebende die Bewerbende unbedingt über die technischen Vorkehrungen informieren, zum Bei- spiel darüber, welche Software sie benötigen. Um Störungen im Vorhinein auszuschließen, kann es sogar sinnvoll sein, die technischen Voraus- setzungen einen Tag vor dem Probearbeiten mit einem Check zu überprüfen. So sind Arbeitgeben- de und Bewerbende auf der sicheren Seite. Zu den weiteren Vorbereitungen zählt darüber hi- naus eine schnelle und klare Kommunikation, die schriftlich per Mail erfolgt. Arbeitgebende las- sen Bewerbenden bestenfalls ein paar Tage vor- her wichtige Daten, Termine, Informationen über den Ablauf des Probetages und den Zeitpunkt der voraussichtlichen Rückmeldung zukommen. Auf diese Weise vermitteln sie Stabilität und sorgen dafür, dass sich der Bewerbende auch aus der Distanz heraus gut aufgehoben fühlt. Nicht nur zahlreiche Arbeitsprozesse, auch die Suche nach neuem Personal findet zunehmend online statt. Digitales Recruiting und virtuel- les Probearbeiten bieten für Arbeitgebende und Bewerbende zahlreiche Chancen, sollten jedoch sorgfältig organisiert werden. Die Corona-Pandemie hat einen regelrechten Digitalisierungsschub in der Arbeitswelt bewirkt. Nicht nur, dass Homeoffice inzwischen in zahlrei- chen Unternehmen etabliert ist, um Infektionen durch den Kontakt zu Kollegen möglichst einzu- dämmen. HR-Abteilungen haben ebenfalls den Recruiting-Prozess digital umgestellt und bieten mittlerweile virtuelle Probearbeitstage an, die das gegenseitige Kennenlernen und Überprüfen der Fähigkeiten des Bewerbenden aus sicherer Distanz ermöglichen. Damit das Probearbeiten on remote gelingen kann, gilt es bei der Organisation allerdings einige Herausforderungen zu beachten. Mit einer sorg- fältigen Planung und Umsetzung können Arbeit- gebende und Bewerbende von den Vorteilen pro- fitieren, die der virtuelle Probetag mit sich bringt. Technische Voraussetzungen für das virtuelle Probearbeiten Neben einer guten Vorbereitung ist die richtige Technik Grundvoraussetzung für den digitalen 62 HR Performance 3/2021

Recruiting Fachkräfte-Recruiting für Deutschland Erfolgreiche Integration von ausländischem Personal durch sprachliche und interkulturelle Vorbereitung In Deutschland fehlt es an Fachkräften: im MINT-Bereich, im Handwerk und in der Pflege. Durch die Co- rona-Pandemie ver- schärft sich die Lage in den Kliniken und die damit verbunde- ne Überlastung des Personals. Unter- nehmen und Orga- nisationen werben daher zunehmend auch qualifiziertes Personal aus dem Ausland an. Für des- sen erfolgreiche Ein- gliederung ist eine vielschichtige und nachhaltige Beglei- tung von Anfang an gefragt. Gute Deutschkenntnisse und eine fundierte in- terkulturelle Vorbereitung sind entscheidende Faktoren für den Start in den Lebensalltag und die berufliche Tätigkeit in der neuen Heimat. Seit fast sechzig Jahren bereiten die gemeinnützigen Carl Duisberg Centren Menschen sowohl fremd- sprachlich als auch interkulturell auf Studium oder Arbeit in Deutschland vor. Für Projektpart- ner*innen aus der Klinik- und Altenpflege beglei- tet der Kölner Bildungsdienstleister seit 2018 er- fahrene Kranken- und Gesundheitspfleger*innen aus Mexiko auf ihrem Weg nach Deutschland – von der Auswahl bis zum Arbeitsantritt. Enge Begleitung von Anfang an Besondere Bedeutung hat die Phase der Vor- integration. Sie reicht von der Interessensbekun- dung einer ausländischen Fachkraft und deren Entscheidungsfindung, gefolgt von der Rekrutie- rung, der Vorbereitung durch Deutschkurse und interkulturelle Trainings bis hin zur Ausreise aus dem Heimatland und der Ankunft in Deutschland. Maßgeblich für eine gute Zusammenarbeit mit den Fachkräften ist der enge persönliche Kontakt. Von Anfang an braucht es dafür einen regelmäßi- gen Austausch zwischen allen Parteien. Die Auswahl der Fachkräfte sollten Zuständige bei Unternehmen und Organisationen möglichst persönlich vornehmen. Wichtig ist es dabei, sich einen Gesamteindruck von den Bewerber*innen zu verschaffen: Neben dem fachlichen Wissens- stand sowie der Berufserfahrung sollte auch die voraussichtliche Sprachlernfähigkeit beurteilt werden. Ein Sprach-Assessment kann verlässli- che Prognosen dazu abgeben, ob die Lernenden den Spracherwerb in der geplanten Zeit meistern können – denn klappt das nicht, ist die berufliche Anerkennung in Deutschland gefährdet. Stereotypen überprüfen Auch realistische Erwartungen sind wichtig. Die Vorstellungen der Fachkräfte vom Leben und Ar- beiten in Deutschland unterscheiden sich oft von den tatsächlichen Gegebenheiten. Dabei müssen vor allem Klischeevorstellungen klargestellt wer- den, auch wenn einige Stereotypen durchaus zu- treffen. Die berühmte deutsche Pünktlichkeit ist eines der Themen. Und während die mexikanische Arbeitswelt sehr hierarchisch organisiert ist, wird in Deutschland Teamarbeit großgeschrieben. Schon Kleinigkeiten machen den Unterschied – so etwa auch die Frage nach Vorgaben zu Kleidung und Frisur im deutschen Klinikalltag. Gemeinsam das Projekt Deutschland meistern Ein besonderer Schwerpunkt bei der Vorbereitung auf das Projekt „Ausland“ ist das Schaffen von Gemeinschaftsgefühl unter den Bewerber*in- nen. Bereits am Anfang wird der Teamgeist ge- stärkt, denn das Pflegepersonal soll schließlich zu Reisegefährt*innen werden und gemeinsam das Abenteuer „Deutschland“ meistern. Während dies normalerweise im persönlichen Kontakt ge- schieht, wachsen die Teilnehmenden in Corona- Zeiten in digitalen Begegnungen zusammen. Auch wenn sich pandemiebedingt Botschafts- termine und gebuchte Flüge verzögern können, haben alle bei der Ausreise eines gemeinsam im Gepäck: Sprachkenntnisse auf gutem B1-Niveau sowie eine ordentliche Portion Wissen über Leben und Kultur in Deutschland. Vor Ort angekommen, geht es in der Regel mit einem berufsbegleiten- den Sprachkurs weiter mit dem Ziel, das Niveau B2 in der vorgegebenen Zeit zu erreichen. Denn dies ist Bedingung für die ausstehende Anerken- nung des fachlichen Titels. Die mexikanischen Pflegefachkräfte sind damit den in Deutschland examinierten Gesundheits- und Krankenpfle- ger*innen gleichgestellt. Projekte in Coronazeiten Aus der aktuellen Erfahrung haben die Carl Duisberg Centren auch für die Zeit nach Corona gelernt. Zum einen können sich durch die digita- lisierten Formate neben den Dozierenden auch Fachexpert*innen online in die Kurse hinzuschal- ten; egal ob sie in Mexiko oder Deutschland sit- 64 HR Performance 3/2021

HR-Messen Top-Speaker, Hot-Topics und Beats statt Butterkeks Mit einem völlig neuen, modernen Konzept und mehr als 100 Programmpunkten, bestehend aus interaktiven Vorträgen, Workshops und Talks, bietet HRocks alles, was das HR-Herz begehrt. Im Fokus des Kongresses stehen die vier wesentlichen HR-Disziplinen: Ausbildung, Recruiting, Administration und Be- triebliches Gesundheitsmanagement. Deutschlands führende Köpfe mischen hier mit – das Publikum erwarten Diskussio- nen rund um alles, was die Branche bewegt. Zudem bekommen Start-ups aus dem HR-Sektor die Möglichkeit, sich und ihre Geschäftsmodelle zu präsentieren. Eine Expo mit Fachinfor- mationen, Networking in entspannter Lounge-Atmosphäre und Entertainment runden das 360-Grad-Erlebnis ab. Was will man meHR? Fleet Education Events, Veranstalter des neuen Networking- Highlights für die HR-Branche, gibt nun die weiteren Speaker und Vortragsinhalte bekannt: NICOLE HEINRICH (1), Abteilungsleiterin HR & Marketing bei Otto: Sie zeigt bei HRocks anhand eines Best-Practice-Case, wie bei Otto eine digitale Führungs- und Arbeitskultur imple- mentiert und umgesetzt wird. In ihrem interaktiven Vortrag stellt sie die Formate und Prozesse vor, die sich in der täglichen Zusammenarbeit als erfolgreich erwiesen haben. MARKUS VÄTH (2), Gründer von humanfy und Verfasser der New-Work-Charta: Das Für und Wider der neuen Arbeitsmodel- le thematisiert HR-Vordenker Markus Väth in seinem Vortrag. Der Buchautor setzt sich kritisch damit auseinander, ob New Work nur ein Hype ist oder tatsächlich eine grundsätzliche Ver- änderung der Arbeitswelt darstellt. PROF. DR. H.C. JUTTA ALLMENDINGER (3), Präsidentin des Wis- senschaftszentrums Berlin für Sozialforschung: Die Bildungs- expertin legt in ihrer Keynote schonungslos offen, wie sehr das deutsche (Aus-)Bildungssystem in der Pandemie gelitten hat. Sie zeigt aber auch auf, welche Möglichkeiten Unternehmen haben, um dem Thema Ausbildung wieder einen deutlichen Push zu geben. STEFAN SCHELLER (4), Gründer von persoblogger.de: Für ein ganzheitliches Employer Branding plädiert Stefan Scheller. Der HR-Manager spricht über die Relevanz dieser Disziplin als modernes Recruiting-Werkzeug und warum es eben mehr sein muss als nur Arbeitgeber-Werbung. 66 HR Performance 3/2021 ULRIKE WINZER (5), Beraterin und Autorin: Unternehmen müs- sen wieder sexy werden, fordert Wirtschaftsexpertin und Per- sonalberaterin Ulrike Winzer. Der Personalabteilung kommt hier die Schlüsselrolle zu – sie vermittelt Bewerberinnen und Bewerbern schließlich den ersten Eindruck. CHRISTOPH KRAUSE (6), Digitalstratege und Servicerebell: Un- ter dem Motto #EinfachMachen beleuchtet Christoph Krause, wieso inzwischen kein Unternehmen und keine Abteilung mehr ohne Digitalisierung auskommt – auch die HR nicht. Praxisnah und anhand vieler Beispiele lässt er die Zuhörerinnen und Zu- hörer an seinen Erfahrungen aus über 100 Branchen teilhaben. Weitere spannende Insights kommen von Dr. Regina Dioni- sius (Bundesinstitut für Berufsbildung), Peter Baumgartner (Leadership Communication), Viet Pham Tuan (Social Natives), Carolin Dannert (Sunny Cars), Christoph Maria Michalski (Der Konfliktnavigator), Prof. Dr. Martin Lange (IST-Hochschule für Management) oder Prof. Dr. Florian Kunze (Universität Kons- tanz). Eine Premiere, die nachhallt „Wir haben der Branche neue Vibes versprochen und genau die liefern wir nun mit dem völlig neuen Konzept von HRocks und einem inspirierenden Programm. HRocks ist das Branchen- Highlight für Entscheider, Insider und Revolutionäre und so viel mehr, als nur ein weiterer HR-Kongress. Statt Frontalbeschal- lung und der immer gleichen Kongress-Atmosphäre, gibt es bei uns sowohl praxisnahe als auch visionäre Vorträge, Workshops und Diskussionsrunden und vor allem ganz viel Raum für Net- working. Das sind genau die frischen Impulse, die die Branche jetzt braucht“, kommentiert Axel Korda, Geschäftsführer von Fleet Education Events. Tickets für HRocks 2021 gibt es über den Ticketshop auf der Website. Mehr Informationen unter https://hrocks.de/ Die Techniker Krankenkasse ist exklusiver Gesundheitspartner von HRocks. QUELLE: Fleet Events GmbH, www.HRocks.de 1 2 3 4 5 6

Endlich ist es soweit – die „ZP Reconnect“ kommt! Nach einem Jahr virtueller Meetings wird die Zukunft Personal – das internationale Brand rund um die Welt der Arbeit – seine Rolle im Markt als führender Player demonstrieren. Der nächste Coup: „ZP Reconnect“ wird als erstes HR-Event live in Köln stattfinden, flankiert von interaktiven und innovativen digitalen Formaten – und das über rund zwei Wochen hinweg. Als erstes hybrides Eventkonzept bietet „ZP Reconnect“ vom 14. bis 16. September sowohl live in der Koelnmesse als auch digital vom 9. bis 23. September 2021 – also über 15 Tage hin- weg – Unternehmen und Gestaltern der HR-Branche die Mög- lichkeit, sich der Fachwelt in unterschiedlichen Formaten zu präsentieren, zum Beispiel in 1:1 Meetings, in diversen Meeting Spaces, Vorträgen, Trainings, Panels oder Live-Talks. Und Besu- cher können ohne Beschränkungen Kontakte knüpfen oder ihr Fachwissen erweitern. Das fehlende Puzzleteil im umfangreichen ZUKUNFT PERSONAL-Universum Das hybride Konzept ermöglicht erstmals seit anderthalb Jahren den realen Austausch zwischen Anbietern, Experten und Anwendern der Branche unter dem Dach der ZUKUNFT PERSONAL. Begleitet wird das Live-Erlebnis vor, während und nach der Veranstaltung von digitalen Content-Höhepunkten, die eine Vertiefung der Inhalte ermöglichen – zeitlich und orts- ungebunden. 68 HR Performance 3/2021 Die „ZP Reconnect“ ist das fehlende Puzzleteil im umfangrei- chen ZUKUNFT PERSONAL Universum mit ihren Live-Events in Hamburg, Stuttgart, Köln und den regelmäßig stattfindenden Websessions sowie der #ZPDX und #ZPEV – den digitalen Er- folgsgeschichten aus 2020 und April 2021. Dieses Ereignis dürfen Sie nicht verpassen! So profitieren Sie von Ihrem Besuch live in Köln: • Sicher: Wir bieten allen Teilnehmer:innen ein Maximum an • • Sicherheit. Innovativ: Jeder kann sich seinen Messebesuch zeitlich so gestalten, wie es in seine individuellen Anforderungen passt. Das Online- und Offline-Event verschmelzen zu einem 360°-HR-Erlebnis – mit überraschenden Features. Interaktiv: Vor, während und nach der „ZP Reconnect“ können alle Teilnehmer:innen netzwerken und sich in Videocalls, Vor- Ort-Meetings oder Workshops austauschen. Planen Sie be- reits im Vorfeld Ihre Termine mit den Partnern und Sponsoren! • Grenzenlos: Mit der virtuellen Erweiterung von bestimmtem Programminhalten kommen wir Ihrem Bedürfnis nach einer flexiblen Teilnahme live und virtuell nach – orts- und zeit- unabhängig.

Talentmanagement Effektives Talentmanagement wird zum Wettbewerbsvorteil Beförderungsentscheidungen anhand von expliziten Potenzialbeurteilungen: Leichter gesagt als getan? Für gewöhnlich bewerten Führungskräfte ihre Mitarbeiter*innen anhand erbrachter Leistungen und konzentrieren sich dabei hauptsächlich auf die Resultate seit der letzten Beurteilung. Mittler- weile tendieren viele Unternehmen dazu, zusätz- lich das Leistungspotenzial der Mitarbeiter*innen zu evaluieren, um fundierte Entscheidungen über deren zukünftige Karrierewege zu treffen. Trotz der steigenden Popularität von Potenzialbeurtei- lungssystemen führen diese nicht immer zu bes- seren Beförderungsentscheidungen.1 In diesem Beitrag diskutieren wir mögliche Herausforde- rungen bei der Einführung von Potenzialbeurtei- lungssystemen und schlagen konkrete Maßnah- men vor. Relevanz eines effektiven Talentmanagements Ein effektives Talentmanagement, das Anziehung, Entwicklung und langfristige Bindung von talen- tierten Mitarbeiter*innen im Unternehmen um- fasst, ist seit jeher eine der belangreichsten He- rausforderungen von Unternehmen. Der Druck, diese sogenannten High Potentials frühzeitig zu identifizieren, und damit vielversprechende Mit- arbeiter*innen zielbewusst binden zu können, steigt zunehmend. Aufgrund wachsender Pensi- onierungszahlen und dem verstärkten Wettbe- werb um Fachkräfte ist die frühzeitige Identifika- tion geeigneter Aufstiegskandidat*innen auf allen Hierarchieebenen entscheidend für den Organisa- tionserfolg. Erste Erkenntnisse zu den Folgen der Corona-Pandemie offenbaren, dass sich der „War for Talent“ weiter zuspitzen wird. Eine aktuelle Umfrage zeigt, dass viele Millennials erwägen, nach der Pandemie freiwillig den Job zu wechseln, um ihre Karriere voranzutreiben.2 Infolgedessen sehen auch über 80 Prozent der befragten HR-Verantwortlichen eine starke Dringlichkeit, Talentmanagement in ihrem Unter- nehmen zu thematisieren.3 Um frische Perspekti- ven von außen zu gewährleisten, ist ein gewisses Maß an Fluktuation in der Tat wünschenswert, je- doch ist dieser Verlust von Talenten mit erhebli- chen Kosten (Schätzungen zufolge etwa 30 Pro- zent des Jahresgehalts des Mitarbeiters4) für ein Unternehmen verbunden. Neben dem kostspie- ligen Verlust von implizitem und betriebsspe- zifischem Wissen können ehemalige Mitarbei- ter*innen ihr Talent in einem anderen oder sogar eigenen Unternehmen verwirklichen und damit schlimmstenfalls zu Konkurrenten des bisherigen Unternehmens werden. Ein effektives Talentma- nagement kann diese Kosten beachtlich reduzie- ren und wird somit zu einem nicht zu unterschät- zenden Wettbewerbsvorteil. Wofür braucht man eine explizite Potenzialbeurteilung? Potenzial beschreibt die voraussichtliche Fähig- keit von Mitarbeitern, sprich: die Erwartung, dass ein*e Mitarbeiter*in die mit einer Beförderung in eine höhere Position verbundenen Aufgaben er- folgreich erfüllen kann. Für Entscheidungsträ- ger*innen ist hier die kategorische Unterschei- dung zwischen Performance und Potenzial, also Leistung und Leistungspotenzial, wesentlich. High Performer gelten im Allgemeinen als hoch qualifiziert in ihrem Fachgebiet und zeigen, im Vergleich zu ihren Kolleg*innen, eine überlege- ne Leistung in ihrem aktuellen Job. High Poten- tials hingegen passen sich schnell an neue Auf- gaben und Herausforderungen an, das heißt, sie 1 Grabner, Künneke, Moers 2021. Promotion Decisions and the Adoption of Explicit Potenzial Assessment. Working Paper 2 Castrillon, C. (May 16, 2021,05:00pm): Why Millions Of Em- ployees Plan To Switch Jobs Post-Pandemic. URL: https:// www.forbes.com/sites/carolinecastrillon/2021/05/16/ why-millions-of-employees-plan-to-switch-jobs-post-co- vid/?sh=22c1847d11e7 [21.07.2021] 3 Kienbaum Consultants International GmbH. (2018). Kien- baum Talent-Management-Studie 2018. http://assets.kien- baum.com/downloads/Talent-Management-Studie-2018_ Kienbaum_Trust-in-Talent.pdf?mtime=20180122102541 4 T. F. Mahan, D.A. Nelms, Y.Jeeun, A.Jackson, M.Hein, and R.Moffett, “2020 Retention Report: Trends, Reasons & Wake Up Call” (Franklin, TN: Work Institute, 2020), https://info. workinstitute.com/hubfs/2020%20Retention%20Report/ Work%20Institutes%202020%20Retention%20Report.pdf 70 HR Performance 3/2021

Talentmanagement Einführung von expliziten Potenzialbeurteilungs- systemen sehen Mitarbeiter*innen Beförderun- gen oft als Belohnung für gute Leistungen. So wird die Aussicht auf eine Beförderung oft auch als An- reiz verwendet, um Mitarbeiter*innen zu Best- leistungen in der aktuellen Position anzuspornen. Folglich erwarten Mitarbeiter*innen auch nach der Einführung eines Potenzialbeurteilungssys- tems weiterhin, dass die besten Performer beför- dert werden – auch wenn diese nicht das höchste Potenzial für die nächste Stelle haben. Aus Fair- nesserwägungen und um Konflikte zu vermeiden, beugen sich manche Führungskräfte diesem Er- wartungsdruck ihrer Mitarbeiter*innen und ver- nachlässigen die Beurteilung des Leistungspoten- zials zugunsten der aktuellen Leistung. Auch das führt somit zu inkorrekten Stellenzuweisungen. In der Tat zeigt auch eine aktuelle Feldstudie in einem Dienstleistungsunternehmen, dass die Einführung eines Potenzialbeurteilungssystems teilweise sogar zu schlechteren Beförderungs- entscheidungen führt, als vor der Einführung dokumentiert wurden.6 Die gute Nachricht aus dieser Studie ist allerdings, dass Potenzialbe- wertungen unter bestimmten Umständen ihren Zweck erfüllen können: nämlich dann, wenn Füh- rungskräfte sowohl die Motivation als auch die Zeit haben, in eine akkurate Potenzialbeurteilung ihrer Mitarbeiter*innen zu investieren. Fokus auf Motivation und Entwicklung von Führungskräften Die Schlüssel für effektive Beförderungen anhand von Potenzialbeurteilungen sind also die Kompe- tenz, Motivation und Ressourcen der Führungs- kräfte, um diese Bewertungen gewissenhaft durchführen zu können. An diesen Hebeln können Unternehmen, die ein Potenzialbeurteilungssys- tem einführen wollen, drehen: Ressourcen: Die Durchführung der Potenzialbe- wertungen ist sehr zeitintensiv. Führungskräfte, die überdurchschnittlich viele Mitarbeiter*innen zu bewerten haben, können oft zu wenig Zeit da- für aufwenden, wodurch die Qualität der Bewer- tung leidet. Unternehmen muss dieser zusätz- liche Bedarf an Management-Zeit bewusst sein, um entsprechend gemeinsam mit den Führungs- kräften nach Lösungen (z.B. Auslagerung anderer Aufgaben) zu suchen. 6 Grabner, Künneke, Moers 2021. Promotion Decisions and the Adoption of Explicit Potenzial Assessment. Working Paper wartet, in einer komplexeren zukünftigen Rol- le gute Leistungen zu erbringen. Genau dieses Potenzial muss von den Führungskräften iden- tifiziert und als Grundlage für Beförderungsent- scheidungen herangezogen werden. Die Einschätzung von Potenzial ist allerdings leichter gesagt als getan: Die genaue Identifizie- rung und Bewertung der voraussichtlichen Fä- higkeit ist naturgemäß schwierig – Potenzial ist quasi ein Versprechen für die Zukunft – im Gegen- satz zur Bewertung einer konkreten, bereits er- brachten Leistung. Für Führungskräfte ist nicht nur die Einschätzung der zukünftigen Potenzial- entwicklung schwierig, sondern auch die Defini- tion des Potenzials und die Festlegung der geeig- neten Kriterien. Als größte Herausforderung gilt jedoch die Beurteilung des Leistungspotenzials durch direkte Vorgesetzte, denn diese obliegt im- mer dem subjektiven Ermessen. Bei Subjektivität im Bewertungsprozess sind Fehler aufgrund der Komplexität sowie der persönlichen Kompetenz des Managers auf dem Gebiet der Mitarbeiter*in- nenbeurteilung beinahe vorprogrammiert. Folglich geben Manager*innen unzutreffende Be- urteilungen und damit inakkurate Signale über das Leistungspotenzial von Mitarbeitern*innen ab. Systematische Verzerrungen, ob bewusst oder unbewusst, beeinflussen die Beurteilung, ob- wohl die Manager*innen Informationen besitzen, die eigentlich eine präzisere Beurteilung ermögli- chen. Im Gegensatz zur erfolgten Arbeitsleistung, die oft anhand objektiver Kriterien gemessen wer- den kann, sind Potenzialbewertungen besonders anfällig für Verzerrungen. Infolgedessen kann die mangelnde Qualität der Potenzialevaluierungen falsche Entscheidungsgrundlagen liefern, und eine starke Gewichtung einer solchen Beurteilung bei Beförderungsentscheidungen – wie es das „Nine-Box-Modell“ vorsieht – somit zu inkorrek- ten Stellenzuweisungen führen. Außerdem bedingt die Einführung eines Poten- zialbeurteilungssystems noch nicht automatisch, dass Beförderungsentscheidungen auch tatsäch- lich flächendeckend basierend auf diesen Be- wertungen getroffen werden. Vor allem vor der 72 HR Performance 3/2021

Service Buchvorstellungen l e t i T r o t u A t l a h n I e p p u r g l e Z i e l i e t r o V Ratgeber Gehaltsextras New Workforce Management New Career Birgit Ennemoser Dr. Burkhard Scherf und Guido Zander Frank Sieber Bethke und Anja Klein Die Mitarbeiterinnen und Mitarbei- ter sind einer der entscheidenden Er- folgsfaktoren für jedes Unternehmen. Finanzielle Anreize haben oft nur eine gewisse Haltbarkeit. Nichtsdestotrotz bergen sie eine direkte Motivations- wirkung und helfen oftmals dabei, An- erkennung für gute Leistungen zu zei- gen. Neben der Motivation von bereits vorhandenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie deren Bindung an das eigene Unternehmen spielt das Thema Gehalt bei der Suche nach neu- en Mitarbeitenden eine zentrale Rolle. Personalverantwortliche, HR-Manager, Führungskräfte, Lohn- und Gehaltsabrechner Digitalisierung, Fachkräftemangel, Wertewandel und nicht zuletzt Aus- nahmezustände wie die Coronakrise stellen Unternehmen vor große He- rausforderungen. Wie können Un- ternehmen flexibel und gleichzeitig wirtschaftlich, kunden- und mitar- beiterorientiert agieren? Die Autoren sehen eine innovative Arbeitszeitge- staltung als entscheidenden Hebel an, um Unternehmen aller Branchen in schnelllebigen Märkten flexibel auf- zustellen. In Zeiten von Agilität und flachen Hie- rarchien werden Fachkarrieren immer relevanter. Dieses Buch liefert einen Überblick über pragmatische Ansät- ze und konkretes Handwerkszeug, wie Karriere und Personalentwicklung in Unternehmen gestaltet werden kön- nen. Zudem erfahren Leserinnen und Le- ser, welche Anforderungen in der Per- sonalentwicklung der Zukunft erfüllt werden müssen. Unternehmer, Manager, Führungs- kräfte und HR-Mitarbeiter Personaler, Führungskräfte, Spezialisten sowie alle Arbeitnehmer • Entgeltoptimierungsmaßnahmen • Voraussetzungen für steuerfreie oder pauschal versteuerte Entgelt- bestandteile • Sozialversicherungspflicht bei steuerfreien oder pauschal ver- steuerten Zahlungen • Wissenswertes über klassische • Neue Konzepte für Karriere und Modelle, wie Schichtplan, Gleitzeit, Zeitkontensystem u.v.a.m. • New Workforce Management als Baukasten für strategische Ar- beitszeitsystematik Entwicklung • Vom Warum zum Wie, erste Schrit- te für konzeptionelle Karriere und Entwicklung • Nicht nur Know-how, sondern auch • Vertieftes Expertenwissen zur Do-how Verlag: DATEV Auflage: 7. Auflage 2021 Umfang: 245 Seiten Einband: Softcover ISBN: 978-3-96276-038-0 operativen Umsetzung in der Pra- xis Verlag: BoD – Books on Demand, Norderstedt Auflage: 1. Auflage 2021 Umfang: 488 Seiten Einband: Hardcover ISBN: 978-3-7534-6341-4 Verlag: Haufe Auflage: 1. Auflage 2021 Umfang: 223 Seiten Einband: Broschur ISBN: 978-3-648-14729-0 n e t a D e h c s fi a r g o i l b B i s i e r P 19,99 Euro 59,90 Euro 39,95 Euro 74 HR Performance 3/2021

Anbieter Bewerber - management 1. Name des Produktes 2. Anzahl der Installationen 3. Software 4. Planung, Stellenausschreibung – Bedarfsmeldung – Genehmigung – Stellenmanagement – Verwaltung – Jobplattform intern – Jobplattform extern 5. Bewerberüberblick, -auswahl – Datenbank – Preselection – Selektion von Mehrfachbewerbungen – Matching Tools – Grafische Analysen – Ad-hoc-Auswertungen – Statusübersicht – Favoritenliste – Tests/Assessments – Excel-Export 6. Bewerberverwaltung – Workflow/Prozesse – Berichte – automatisierte Korrespondenz – Aufgabenmanagement – Personalakte/Archiv 7. Schnittstellen/Funktionen zu – Dienstleistern – Onboarding-Hilfen – Sonstige 8. Controlling – Bewerbungskosten – Kostenanalysen – Statistiken – Benchmarking – Reporting – Stellenkosten 9. Talent Management – Laufbahn- und Nachfolgeplanung – Führungskräfteverwaltung – Weiterbildungsmanagement 10. Referenzkunden 76 HR Performance 3/2021 HANSALOG GRUPPE fecher GmbH Herr Gerhard Schickel Otto-Lilienthal-Straße 12 63322 Rödermark Tel.: 0 6074/8 05 77-00 Fax: 0 6074/8 05 77-99 E-Mail: hunterinfo@fecher.eu www.hunter-software.eu HANSALOG GmbH & Co. KG Am Lordsee 1 49577 Ankum Tel.: 0 54 62/7 65-0 Fax: 0 54 62/7 65-4 43 E-Mail: info@hansalog.de www.hansalog.de hidden professionals GmbH Herr Christian Hake Kaiserstraße 39 55116 Mainz Tel.: 0 61 31/2 77 02-16 E-Mail: info@hidden-professionals.de www.hidden-professionals.de hunter recruitment solutions HANSALOG Global hidden professionals Recruiting > 300 On-Premises, Cloud (SaaS) ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Multiposting, CV-Parsing, Jobnetzwerke ✔ ✔ On-Premises, integriert, Cloud (SaaS) ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ > 500 Cloud (SaaS), On-Premises ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Multiposting, CV-Parsing, > 550 Jobbörsen ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ gern auf Anfrage Können bei Bedarf benannt werden. ŠKODA Auto Deutschland, Globus SB Warenhausholding, Biotest AG

New Work Homeoffice – die Führungskraft im Zentrum des Sturms Die Corona-Pandemie beschäftigt Deutschland seit Monaten. Viele Unternehmen befinden sich seit langer Zeit im Krisenmodus und müssen auf unterschiedlichste Herausforderungen flexibel und agil reagieren. In diesem Zusammenhang wurden Homeoffice-Lösungen immer stärker eingesetzt. Ein Trend zu mehr Homeoffice zeichnet sich ab, wahrscheinlich auch nach der Pandemie. Ein „Bald ist alles so wie früher“-Mindset können Unternehmen nicht gebrauchen, denn die Verän- derungen sind wahrscheinlich sehr viel grundle- gender. Vielmehr sind Mitarbeiter und Führungs- kräfte mehr denn je gefragt, zu improvisieren, auszuprobieren und die Pandemie auch als Chan- ce anzusehen, um z.B. die Digitalisierung im Un- ternehmen voranzubringen. In diesem Kontext haben gerade zu Beginn der Krise viele Unternehmen auch sehr positive Er- fahrungen mit Homeoffice gemacht. Dies hat vie- le Unternehmen selbst überrascht. Die Heraus- forderungen der Pandemie haben naturgemäß viele Studien initiiert. Das Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation hat bereits im Mai 2020 die Einflüsse virtueller Arbeit, insbeson- dere dem Homeoffice, auf die Unternehmenspra- xis untersucht und veröffentlicht. Die Studie hat aufgezeigt, dass die Mehrheit der Führungskräf- te ihre negative Haltung gegenüber dem Home- office-Modell abbauen konnte. Studien belegen einen Trend zu mehr Homeoffice Herausgearbeitet wurde ferner, dass sich das Rollenbild der Führung in Organisationen verän- dern muss. In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage, was sich ggf. auch langfristig für Füh- rungskräfte ändert. Sollte es sich bei dem Trend zu Homeoffice um einen nachhaltigen Trend han- deln, hat dies auch Auswirkungen auf Führungs- kräfte. In größeren Unternehmen wird vor allem mit einer nachhaltigen Ausweitung von Home- office gerechnet. Ein genereller Trend zu mehr Homeoffice zeichnet sich daher ab. In einer sehr aktuellen Studie wurde dies konkret erforscht. So kommt die Studie des Instituts für Arbeits- markt- und Berufsforschung (IAB) von 2021 zu der Erkenntnis, dass ca. zwei Drittel derjenigen, mit der Möglichkeit zum Homeoffice, sich für die Zu- kunft entweder einen flexiblen Einsatz oder eine regelmäßige Nutzung für zwei oder drei Tage pro Abb. 1: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Bitkom-Studie (2020): Mehr als 10 Millionen arbeiten ausschließlich im Homeoffice. Online verfügbar unter: https://www.bitkom.org/Pres- se/Presseinformation/Mehr-als-10-Millionen- arbeiten-ausschliesslich-im-Homeoffice (Aufrufdatum: 27.4.2021) Abb. 2: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Bitkom-Studie (2020): Mehr als 10 Millionen arbeiten ausschließlich im Homeoffice. Online verfügbar unter: https://www.bitkom.org/Pres- se/Presseinformation/Mehr-als-10-Millionen- arbeiten-ausschliesslich-im-Homeoffice (Aufrufdatum: 27.4.2021) 78 HR Performance 3/2021

New Work sprechend stabile Vertrauensbasis. Gute Kommu- nikation ist ohne eine gute Vertrauensbasis kaum möglich. Damit hängt das Thema Homeoffice of- fenbar stark mit der Art und Weise der Mitarbei- terführung, der Kommunikation und den diesbe- züglichen Grundeinstellungen zusammen. in Unternehmen stär- Wenn Führungskräfte ker der Präsenzkultur anhängen, könnte es sein, dass sie befürchten, ihre Mitarbeiter arbeiten im Home office nicht effektiv. Die Begriffe Präsenz- kultur und Misstrauenskultur liegen in der Pra- xis dicht beieinander. Wenn Führungskräfte ihren Mitarbeitern hingehen zutrauen, auch im Home- office effektiv arbeiten, stellt eine Vertrauenskul- tur oft die Grundlage der Zusammenarbeit dar. Im Grunde sind die erzielten Ergebnisse wichtig, ob diese nun in Präsenz oder im Homeoffice erbracht werden, ist letztendlich nicht entscheidend. Der Schritt, sich für den einen oder anderen Weg zu entscheiden, jedoch offenbar schon. Führungskräfte sollten dem Grundgedanken fol- gen, dass Beschäftigte auch dann ausreichend arbeiten, wenn sie nicht ständig kontrolliert wer- den. In dem Moment, wo dieses Vertrauen in die Tätigkeit der Beschäftigten besteht, ist ein zwei- ter wichtiger Punkt die logische Folge: Die per- sönliche Leistung eines Mitarbeiters sollte nicht an der abgeleisteten Arbeitszeit gemessen wer- den, sondern am erbrachten Arbeitsergebnis. Dies hätte zur Folge, dass die Arbeitsleistung sich an dem bemisst, was erreicht wurde, und nicht an dem Aufwand, der investiert wurde. Dies führt dazu, dass sich der Fokus von Führungskräften in Bezug auf ihre Mitarbeiter von der Tätigkeit auf das Ergebnis verschiebt. Was sich logisch und sinnvoll anhört, ist in der praktischen Umsetzung oft mit vielen Hürden versehen. Ein wichtiger Schritt ist daher, das Thema zu diskutieren und die Themen Homeoffice und Führung nicht iso- liert, sondern integrativ zu betrachten. Homeoffice effektiv nutzen und Potenziale sichern klar ist, in welchem Büro er oder sie sitzt? Oder anders: Ist physische Präsenz am Arbeitsplatz ein Indikator für Produktivität? Die Antworten zu diesen Fragen rücken das Thema Führung in den Mittelpunkt. Bei dem Thema Homeoffice scheint es im Kern um Führung und die Frage zu gehen, was im Mittelpunkt steht: Kontrolle oder Vertrau- en. In der Vergangenheit – bzw. in den Zeiten vor der Pandemie – erbrachten Mitarbeiter und Füh- rungskräfte ihre Leistungen im Kern im Büro. Durch das Arbeiten im Homeoffice verlieren bei- de Seiten teilweise ihre Sichtbarkeit. Gute Laune oder schlechte Stimmung kann die Führungskraft schon mit einem Blick erkennen. In Videokonfe- renzen gehen Teile der visuellen und auditiven Reaktionen verloren. Für die Führungskraft ist es dadurch schwerer zu erkennen, ob Beschäftig- te Unterstützung benötigen oder nicht. Wie viel ein Teammitglied konkret arbeitet, ist offenbar schwieriger nachzuvollziehen, bedingt durch die räumliche Trennung. Oder anders ausgedrückt: Durch die räumliche Trennung scheint die bisheri- ge Form von Delegation und Kontrolle nicht mehr so zu funktionieren. Woran liegt dies? Die Führungskraft kann nicht mal eben zum Ar- beitsplatz des Mitarbeiters gehen, den aktuel- len Stand der Arbeit erfragen und Hinweise etc. geben. Der Mitarbeiter ist sprichwörtlich weiter weg. Die Kommunikation und die Art und Weise des Miteinanders erhält schlagartig eine viel grö- ßere Bedeutung. Wer auf Augenhöhe mit seinen Leuten kommuniziert, erlebt sehr schnell, dass die mangelnde Sichtbarkeit problemlos über- brückt werden kann. Die Grundlage einer guten und respektvollen Zusammenarbeit zwischen Führungskraft und Mitarbeiter ist immer eine ent- Parallel dazu gibt es mögliche weitere konkre- te Aspekte: Wenn das Konzept Homeoffice ak- tuell und auch nach der Pandemie erfolgreich genutzt werden soll, wären folgende Schritte sinnvoll (unabhängig davon, wie hoch der Anteil an Home office pro Woche sein soll): Wichtig wäre, im Unternehmen klar zu kommunizieren, dass im Büro und im Homeoffice die gleiche Arbeitsquali- tät, Arbeitszeit und Verfügbarkeit erwartet wird. Homeoffice-Lösungen bedeutet daher auch, nicht immer erreichbar zu sein bzw. so wie zu klassi- schen Bürozeiten auch. 80 HR Performance 3/2021

New Work Mitarbeiter hineinversetzen können. Somit steht das Thema Homeoffice auch in einem größeren Kontext in einer Linie mit grundlegenden Verän- derungen. Erste Trends beim Homeoffice für Unternehmen Aus den genannten Aspekten lassen sich nun drei Trends für Unternehmen ableiten. Personalabtei- lungen können diese Trends aufgreifen, diskutie- ren und Lösungsideen entwerfen. Trend I Der Mitarbeiteranteil im Homeoffice hat – wie gezeigt – stark zugenommen. In Folge ist davon auszugehen, dass viele Mitarbeiter auch nach der Pandemie (selbst wenn heute niemand sagen kann, wann dies sein wird) weiter im Home office arbeiten wollen. Im Umkehrschluss bedeutet dies für Unternehmen, Mitarbeitern ggf. mehr Home- office-Angebote zu machen und damit einem Zu- kunftstrend entgegenzukommen, selbst dann, wenn die Arbeit im Homeoffice eigentlich nicht mehr nötig ist. Trend I lässt sich zu folgendem Satz bündeln: „Homeoffice-Arbeitsplätze stellen einen neuen Normalzustand in Unternehmen dar“. Trend II Die Möglichkeit, im Homeoffice zu arbeiten, hat wahrscheinlich auch einen großen Einfluss auf die Entscheidung für oder gegen einen bestimm- ten Arbeitgeber. Für bestehende, aber gerade auch für potenzielle Bewerber haben Homeoffice- Optionen wahrscheinlich eine hohe Bedeutung. Auf jeden Fall wird der Pool an Bewerbern größer. Für ein Unternehmen in Frankfurt kann ein Mitar- beiter auch in Stuttgart wohnen, sofern die Anwe- senheit im Büro temporär erforderlich ist. Trend II lässt sich zu folgendem Satz bündeln: „Homeoffice-Lösungen können die Arbeitgeber- Attraktivität erhöhen und die Rekrutierungs- möglichkeiten verbessern“. Trend III Viele Führungskräfte sehen im Homeoffice auch Vorteile, halten den persönlichen Kontakt zu Mit- arbeitern jedoch auch für besonders wichtig. Im Umkehrschluss bedeutet dies für Unternehmen, mehr gemischte Angebote zwischen Präsenz- und Homeoffice-Lösungen anzubieten. Eine kon- krete HR-Aufgabe könnte darin liegen, neue Of- fice-Lösungen zu definieren. Trend III lässt sich zu folgendem Satz bündeln: „Das Homeoffice wird zum ergänzenden neu- en Büroarbeitsplatz; das Büro wird ggf. stärker zum neuen Besprechungsraum.“ Studien: Bitkom-Studie (2020): Mehr als 10 Millionen ar- beiten ausschließlich im Homeoffice. Online verfügbar unter: https://www.bitkom.org/ Presse/Presseinformation/Mehr-als-10-Mil- lionen-arbeiten-ausschliesslich-im-Homeof- fice (Aufrufdatum: 27.4.2021) Fraunhofer-Studie (2020): Arbeiten in der Coro- na-Pandemie – auf dem Weg zum New Nor- mal, online verfügbar unter: https://www. iao.fraunhofer.de/lang-de/presse-und-me- dien/aktuelles/2298-corona-beschleuni- ger-virtuellen-arbeitens.html (Aufrufdatum: 29.10.2020) oder: http://publica.fraunhofer. de/dokumente/N-593445.html (Aufrufdatum: 29.10.2020) IAB-Studie (2021): Die meisten Beschäftigten nehmen die Arbeit im Homeoffice als positiv war. Online verfügbar unter: http://doku.iab. de/kurzber/2021/kb2021-05.pdf. Aufrufda- tum: 29.4.2021 virtuu-Studie (2020): Die größten Herausforde- rungen für Führungskräfte in der Corona-Kri- se. Online verfüg-bar unter: https://www. virtuu.net/wp-content/uploads/2020/05/ virtuu-Studie_04-2020_Herausforderungen- F%C3%BChrungskr%C3%A4fte-Krise-1.pdf (Aufrufdatum: 30.4.2021) DANIEL MARKGRAF ist Professor für BWL an der AKAD ( Innovationsmanagement und digitale Geschäfts- modelle (BA) sowie Innovation und Entre- preneurship (MBA)). PROF. DR. WOLFGANG BOHLEN lehrt an der AKAD (HR- sowie Talent- management (MBA), Per- sonalmanagement (BA) sowie Digital Leadership and Communication (BA)). 82 HR Performance 3/2021

Anbieter Ihr Ausbildungsoptimierer AUBI-Plus GmbH Weidehorst 116 32609 Hüllhorst Tel.: 0 57 44/50 70-0 Fax: 0 57 44/50 70-25 E-Mail: info@aubi-plus.de www.aubi-plus.de Produkte/Dienstleistungen: Azubi-Recruiting, Zertifizierung, Qualifizierung Im Einsatz seit: 1997 Kurzbeschreibung: Als Ausbildungsoptimierer die betriebliche Ausbildung erfolgreicher ma- chen – damit begeistern wir unsere Kunden. Wir gewinnen für Ausbil- dungsbetriebe Azubis, zertifizieren ihre Ausbildung mit dem Gütesiegel BEST PLACE TO LEARN® und qualifizieren ihre Ausbilderinnen und Ausbilder. Junge Menschen begeistern wir, indem wir ihnen Stellen in Top-Ausbildungsbetrieben vermitteln und sie in ihrer Berufs- und Be- triebsfindung beraten. Hierfür betreiben wir mit aubi-plus.de eins der führenden Ausbildungsportale im deutschsprachigen Raum. Unsere Pläne für die Zukunft: Wir sind Fans der dualen Ausbildung! Diese Begeisterung geben wir an Ausbildungsbetriebe und junge Menschen weiter. Mit unserem Engage- ment wirken wir jetzt und in Zukunft dem Fachkräftemangel entgegen. Referenzkunden: Von großen Unternehmensgruppen bis hin zu KMU: Über 26.000 Aus- bildungsstandorte aller Größen und Branchen gewinnen ihre Auszubil- denden und dualen Studenten über aubi-plus.de. Zusammen besser. Besser zusammen. d.vinci – Zusammen besser. Besser zusammen. Nagelsweg 37– 39 20097 Hamburg Tel.: 0 40/37 47 99-0 E-Mail: hallo@dvinci.de www.dvinci.de Produkte/Dienstleistungen: Software und Dienstleistungen für zukunftsfähige HR-Prozesse im Einsatz seit: 1987 Kurzbeschreibung: d.vinci digitalisiert HR-Prozesse: Wir unterstützen Teams in Firmen dabei, zusammenzuwachsen. Effiziente Prozesse ermöglichen eine Fokussie- rung auf die Stärken und Fähigkeiten jedes Teammitglieds und das Team- building. Denn nur wer zusammenwächst, kann auch gemeinsam über sich hinauswachsen – dafür setzen wir uns seit über 30 Jahren ein. Unsere Pläne für die Zukunft: Personaler:innen sollen zu Gestaltern der bewerber- und mitarbeiter- zentrierten Organisation von morgen werden! Mit unseren Lösungen möchten wir sie inspirieren, begleiten und somit diesen Wandel ermög- lichen. Wer wir sind: Als Familienunternehmen legen wir großen Wert auf ein gutes Mitein- ander: Verlässliche und vertrauensvolle Beziehungen sind uns wichtig. Leichtigkeit spornt uns an, und Natürlichkeit macht uns aus. So denken wir mit – und immer auch voraus. 84 HR Performance 3/2021

Anbieter Belastbare Zeiterfassung jetzt einführen! PCS Systemtechnik GmbH Herr Matthias Kleemeier Pfälzer-Wald-Straße 36 81539 München Tel.: 0 89/6 80 04-0 E-Mail: intus@pcs.com www.pcs.com Produkte/Dienstleistungen: DEXICON/INTUS Terminals Im Einsatz seit: 1990 Kurzbeschreibung: Keine Angst vor der Dokumentationspflicht der Arbeitszeit. Mit PCS Zeiterfassung schaffen Sie eine transparente und belastbare Lösung ohne Administrationsaufwand: Die Software DEXICON nutzt die SAP- Stammdaten als Basis für die Zeiterfassung. Per RFID-Karte oder mit Fingerprint werden die Arbeitszeiten an den aktuellen INTUS-Termi- nals erfasst. Mitarbeiter im Homeoffice oder im Außendienst buchen die Arbeitszeiten über eine mobile Lösung. Ein breites Partnernetzwerk sorgt für leistungsstarke Workforce-Management-Lösungen für mehr Transparenz, Work- Life-Balance und Zufriedenheit. Unsere Pläne für die Zukunft: Nach dem EuGH-Urteil zur Arbeitszeitdokumentation empfiehlt PCS die Einführung einer elektronischen Zeiterfassung: als Basis für flexible Arbeitszeitmodelle und Transparenz über geleistete Arbeitsstunden. Wer wir sind: Innovation, Design und Qualität – so positioniert sich PCS Systemtech- nik GmbH als einer der führenden deutschen Hersteller von Hard- und Software für Zeiterfassung, Zutrittskontrolle, Biometrie und Video. Digitalisierung von HR-Prozessen Swiss Post Solutions GmbH Am Börstig 5 96052 Bamberg Tel.: 09 51/91 68-2 00 E-Mail: sps.de@swisspost.com www.swisspostsolutions.de Produkte/Dienstleistungen: U.a. mobile Apps und Cloud-Technologien für digitale HR-Prozesse Kurzbeschreibung: Swiss Post Solutions bietet ein umfangreiches Leistungsportfolio zur Optimierung der HR-, Reisekosten- und Payroll-Prozesse an. Diese rei- chen von Implementierungsservices, über Applikationsservices und das differenzierte Outsourcing bestimmter Aufgaben bis hin zur lückenlosen End-to-End-Bearbeitung der Fachprozesse. Dabei werden sowohl in der Abrechnung von Gehältern und Reisekosten als auch bei der Verarbei- tung weiterer HR-Dokumente gesetzliche Bestimmungen beachtet sowie Änderungen bei Regulierungen zukunftssicher in allen Modulen kostenlos umgesetzt. Unsere Pläne für die Zukunft: Mit der Private Cloud HR Edition bietet SPS eine Erweiterung ihrer Pay- roll Factory an, die durch Nutzung der Cloud-Technologie und Anbindung mobiler Services eine moderne Oberfläche ohne Systembrüche liefert. Praxisbeispiele/Referenzkunden: Für den Kunden Röhm setzte SPS in kürzester Zeit neue HR-Prozes- se mit SAP HCM um und realisierte diese erfolgreich in der SPS Payroll Factory. Das Projekt wurde mit dem SAP Quality Award ausgezeichnet. 86 HR Performance 3/2021

Karriereoption in Human Resources Der Umsteiger-Solo in die Freiberuflertätigkeit Immer wenn es in der Wirtschaft im Allgemeinen und/oder in einzelnen Branchen zu Krisen und kri- senhaften Situationen kommt, entsteht ein Ver- änderungsdruck in Unternehmen, der zumeist auch zu personellen Anpassungen führt. Die Mit- arbeiter im HR-Ressort – im Text verwende ich aus Gründen der besseren Lesbarkeit die ungegender- te Diktion – spielen eine direkte Rolle, wenn es um Personalabbau geht. In anderen Fällen sind sie auch selbst von Personalabbaumaßnahmen be- troffen, wenn sie als Ergebnis der Krisenfolgen in ihrem Unternehmen redundant werden. Im Folgenden möchte ich für HR-Mitarbeiter in derartigen Situationen die Karriereoption des Umsteiger-Solos in die Freiberuflertätigkeit nä- her betrachten, zumal andere alternative Karrie- rebewegungen für redundante HR-Mitarbeiter in Krisensituationen wenig Chancen bieten: • Ein allgemeiner Einstellungsstopp in der Wirt- schaft verunmöglicht den Wechsel zu einem anderen Unternehmen in einer ähnlichen HR- Position. • Das Angebot einer weichen oder harten Ro- tation zu einem anderen Ressort im bisheri- gen Unternehmen scheidet wegen der zumeist fehlenden Rotationserfahrungen aus. Dazu kommt, dass man in Krisen in vakanten Posi- tionen in anderen Ressorts kompetente Mit- arbeiter für die Aufgabenbewältigung benötigt und in dieser Zeit für redundante Mitarbeiter keine Förderung durch Übernahme einer bis anhin fachfremden Position in einem anderen Ressort vorsieht. • Die Option, als HR-Mitarbeiter direkt nach dem Abbau in die Solo-Selbstständigkeit um- zusteigen ist attraktiv, wenn man sich bereits vorher mit dem Aufbau einer „Fallback-Posi- tion“ als eine Art Schubladenplan für den Ein- 88 HR Performance 3/2021

New Work auch Zeit von Führungskräften –, dann gibt es keine Aufträge. • Zur erfolgreichen Soloselbstständigkeit gehört nicht nur ein attraktives Leistungsportfolio, basierend auf Kompetenzen, Erfahrungen und der eigenen Persönlichkeitsdisposition. Eine fehlende Marktbearbeitungskompetenz oder Fehlvorstellungen über die richtige Marktbear- beitung verhindern, dass man in seinen Markt- segmenten zum Zug kommt. Ein Schlüssel für das erfolgreiche Marketing von Solos ist die durchgängig umgesetzte Position, dass die Be- ziehung nicht vordergründig zu einem Unter- nehmen, sondern immer nur zu einer bestimm- ten Person im Klientensystem aufgebaut wird. Dazu gehört auch der zweite Schlüssel im Mar- keting eines Solos: Die Schaffung von Vertrau- en oder das, was in der Fachliteratur mit Ver- trauensmarketing bezeichnet wird (Belz et al. 1994, S. 54 f.). Da bei einem Solo die Person un- trennbar mit seinen Produkten und Serviceleis- tungen in Verbindung steht, ist der persönliche vertrauensbildende Einsatz der entscheidende Hebel, um sich am Markt gegenüber anderen Mitbewerbern – auch größeren Beratergrup- pen – zu differenzieren. • Eine weitere Voraussetzung für das erfolgrei- che Marketing eines Solos ist eine Kenntnis der Marktsegmente und der Veränderung bei ihren Akteuren, die man durch sein Leistungsangebot erreichen will. So gibt es beispielsweise – im zeitlichen Längsschnitt betrachtet – einen ein- deutigen Bedeutungsverlust betrieblicher PE- Abteilungen und ihre immer geringere Rolle bei der Vergabe von Aufträgen. Die Budgetkompe- tenz wurde in größeren Organisationen mittler- weile teilweise an „Procurement-Funktionen“ übertragen, die ihrerseits vorrangig mit Trainer- agenturen zusammenarbeiten wollen, wenn es um die Durchführung von Trainings- oder Coa- ching-Aufträgen – via Einrichtung eines Coa- ching-Pools – geht. Und wenn ein Solo es noch mit den Berufsanfängern oder dem anderwei- tig kostengünstigen Personal in einer PE-Abtei- lung direkt zu tun bekommt, muss er mit Maß- nahmen des edukativen Marketings zunächst die Fehlvorstellungen der potenziellen Klienten beseitigen, bevor er für seine Serviceleistungen ein Verständnis entwickeln kann. Ein Beispiel ist das Produktportfolio „Identifizierung und ent- wickelnde Betreuung von Schlüsselpositions- inhabern“, mit dem junge praxisunerfahrene Hochschulabsolventen der Sozial- und Kommu- nikationswissenschaften, von denen es mittler- weile nicht wenige in PE-Abteilungen gibt, so gut wie nichts anfangen können. • Erfolg in der Selbstständigkeit als Umsteiger- Solo setzt aber auch einen guten Einblick in die Zahl und Qualität der Mitanbieter voraus, die mit einem ähnlichen Angebot am Markt prä- sent sind. Neben einer stetig wachsenden Zahl von anderen Solos, die mit unterschiedlicher Provenienz in einen Freiberuflermarkt eintre- ten können, in dem es keinerlei Zulassungs- beschränkungen gibt, bieten mittlerweile alle kleinere und größere Beratergruppen Trainings und PE-Beratungen an. Daneben gibt es zahl- reiche Professoren von Fachhochschulen, die über eine berufliche Vergangenheit im HR-Res- sort verfügen und die auch für etablierte Solos eine ernst zu nehmende Konkurrenz darstellen können, weil man in Unternehmen meint, dass man mit der professoral verpackten PE-Leis- tung eine besonders hohe Qualität erhält. Die Zunahme der Wettbewerbsintensität im Markt der PE- und FKE-Leistungen hat auch zu ei- ner Zunahme des „Gaunerverhaltens“ und der praktizierten Kunstfehler in der Szene geführt, die mittlerweile so zahlreich sind, dass ich sie in einem eigenen Buch zusammengefasst habe (Stiefel 2018). Für einen naiven Umsteiger-So- lo, der nur an die Überlegenheit seiner PE-Pro- dukte und -Serviceleistungen glaubt, kann die- se neue Welt des mannigfach praktizierten „Gaunerverhaltens“ in seinem Markt zu einer desillusionierenden Erfahrung werden. • Um sich speziell gegenüber den Mitanbietern von PE-Serviceleistungen am Markt zu diffe- renzieren und eine Einzigartigkeit in der stra- tegischen Positionierung zu erreichen, kann sich ein erfahrener Solo einer minimalinvasi- ven Arbeitsmethodik in der Bedarfsbearbei- tung bedienen. Während kleinere und mittlere Trainer- und Beratergruppen ihre angestellten Mitarbeiter auslasten müssen und bei ihren Klienten alle möglichen Maßnahmen zur Stei- gerung des Umsatzes zum Einsatz bringen (z.B. 360°-„Orgien“, Trainingsserien, Transfer-Coa- chings, Refresher etc.), kann ein Solo seinen Klienten eine möglichst finanziell schonende und tragbare Methodik für die Bedarfsbearbei- tung anbieten – wie eben auch das dafür Pate stehende Konzept der „Schlüsselloch-Chirur- gie“ vermittelt. „Die ‚monkeys‘ müssen gefüt- tert werden“ heißt der geflügelte Spruch in der Beraterbranche, was einem Solo gegenüber seinen Klienten in die Karten spielen muss. Da Großbetriebe an die Überlegenheit von Bera- tergruppen glauben, muss ein Solo sich insbe- sondere bei der Geschäftsführung im Mittel- stand als Marktsegment engagieren, wo man keine Trainingsserien einkaufen möchte, son- dern seine PE-Probleme im Unternehmen pro- fessionell und minimalinvasiv gelöst haben will – und dafür braucht es erfahrene Solo-PE- Berater und keine Verkäufer von Trainings mit 90 HR Performance 3/2021

Betriebsräte - modernisierungs gesetz Das Betriebsräte - modernisierungs gesetz Die Beteiligung des Betriebsrats bei neuen Arbeitsformen, wie z.B. Homeoffice, und das Verhältnis zum betrieblichen Datenschutzbeauftragten (DSB) Am 18. Juni 2021 ist das vom Bundestag am 21. Mai 2021 verabschiedete und am 28. Mai 2021 vom Bundesrat gebilligten Betriebsrätemoderni- sierungsgesetz in Kraft getreten1. Mit den neu- en Regelungen sollen zunächst die Wahl von Be- triebsräten vereinfacht und zudem die Rechte des Betriebsrats bei der Weiterbildung, dem Einsatz von künstlicher Intelligenz und bei mobiler Arbeit gestärkt werden. Digitale Arbeitsabläufe werden für die Betriebsratsarbeit dauerhaft ermöglicht. Der neue § 79a BetrVG soll klarstellen, dass auch bei Datenverarbeitungen des Betriebsrats der Arbeitgeber Verantwortlicher – und damit der betriebliche DSB Kontrollorgan – im Sinne der datenschutzrechtlichen Vorschriften ist. In die gleiche Richtung gehen verschiedene Vorschrif- ten des grundlegend novellierten2 Personalver- tretungsgesetzes des Bundes.3 Die Neuregelungen im Überblick Allgemeines Mit dem neuen Betriebsrätemodernisierungsge- setz soll zunächst dem stetigen Rückgang der An- zahl von betrieblichen Mitarbeitervertretungen entgegengewirkt werden.4 Hierzu sollen die Grün- dung und die Wahl von Betriebsräten erleichtert und zugleich die Möglichkeiten von Arbeitgebern 2 BGBl. I, 2021, S. 1614 vom 19.6.2021 3 Beschlüsse des BT vom 22.4.2021, des Bundesrats am 28.5.2021, auf der Basis von Beschlussempfehlung und Bericht des Ausschusses für Inneres und Heimat, BT-Drs. 19/28839 19. 4 Derzeit haben nur etwa zehn Prozent der betriebsratsfähi- 1 BGBl. I, 2021, S. 176 vom 17.6.2021 gen Betriebe eine Mitarbeitervertretung. 92 HR Performance 3/2021

Datenschutz und HR Die „klarstellende“ Regelung der Stel- lung von BR und DSB in § 79a BetrVG Allgemeines Hinsichtlich der datenschutzrechtlichen Verant- wortlichkeit des Arbeitgebers bei der Verarbei- tung personenbezogener Daten durch den Be- triebsrat soll mit der Einfügung eines neuen § 79a BetrVG eine weitere klarstellende gesetzliche Re- gelung geschaffen werden. Dies gelingt jedoch nur teilweise, da viele Fragen zur Umsetzung der Norm vom Gesetzgeber unbeantwortet bleiben.7 § 79a BetrVG „Datenschutz Bei der Verarbeitung personenbezogener Daten hat der Betriebsrat die Vorschriften über den Datenschutz einzuhalten. Soweit der Betriebsrat zur Erfüllung der in seiner Zuständigkeit liegenden Aufgaben personenbe- zogene Daten verarbeitet, ist der Arbeitgeber der für die Verarbeitung Ver- antwortliche im Sinne der datenschutzrechtlichen Vorschriften. Arbeitge- ber und Betriebsrat unterstützen sich gegenseitig bei der Einhaltung der datenschutzrechtlichen Vorschriften. Die oder der Datenschutzbeauftragte ist gegenüber dem Arbeitgeber zur Verschwiegenheit verpflichtet über Informationen, die Rückschlüsse auf den Meinungsbildungsprozess des Betriebsrats zulassen. Die §§ 6 Ab- satz 5 Satz 2, 38 Absatz 2 des Bundesdatenschutzgesetzes gelten auch im Hinblick auf das Verhältnis der oder des Datenschutzbeauftragten zum Arbeitgeber.“ Festgeschrieben wird unter Nutzung der Re- gelungsbefugnis des Art. 4 Nr. 7 Hs. 2 DS-DVO nunmehr, dass für Datenverarbeitungen des Betriebsrats der Arbeitgeber der für die Verarbei- tung Verantwortliche – und damit der betrieb- liche DSB auch insoweit Kontrollorgan – im Sin- ne der datenschutzrechtlichen Vorschriften – ist. Die vormals vom BAG verneinte8 bzw. offengelas- sene9 Kontrollbefugnis des betrieblichen Daten- schutzbeauftragten10 gegenüber dem Betriebs- rat ist damit – wenn auch mit Einschränkungen – zwar positiv entschieden (§ 79a S: 2 BetrVG); andererseits steht die datenschutzrechtliche Ver- antwortlichkeit des Arbeitgebers im Konflikt mit der innerorganisatorischen Selbstständigkeit und Weisungsfreiheit des Betriebsrats. So entschei- det der Betriebsrat innerhalb seines Zuständig- 7 Vgl. Brink/Joos, Betriebsrätestärkungsgesetz und Daten- schutz – voll eigenverantwortlich „ohne“ Verantwortlich- keit: https://www.juris.de/jportal/portal/page/homerl. psml?nid=jpr-NLAR; siehe auch RDV 2021 8 BAG vom 11.11.1997 – 1 ABR 21/97 9 BAG vom 9.4.2019 – 1 ABR 51/17 10 BAG vom 11.11.1997 – 1 ABR 21/97 94 HR Performance 3/2021 keitsbereichs eigenverantwortlich die Umsetzung technischer und organisatorischer Maßnahmen zur Gewährleistung der Datensicherheit im Sinne der Artikel 24 und 32 der DS-GVO. Der Arbeitgeber hat den Betriebsrat mit den hierfür erforderlichen Sachmitteln auszustatten (§ 40 Abs. 2 BetrVG). Erfüllt der Betriebsrat die gebotenen Sicherheits- regeln nicht und kommen ggf. deshalb personen- bezogene Daten in die Hände Unbefugter, stellt sich Frage, wer Ansprechpartner der Beschäftig- ten für Entschädigungsansprüche nach Art. 82 DS-GVO ist. § 79a BetrVG regelt dazu nichts. Wird dem Arbeitgeber bekannt, dass die Datensicher- heit beim Betriebsrat nicht gewährleistet ist, kann bzw. muss er jedenfalls die Weiterleitung von personenbezogenen Daten unterlassen.11 Die beiderseitige Unterstützungspflicht Dieser Konflikt kann nur gelöst werden, wenn bei- de Parteien der in § 79a S. 2 BetrVG vorgegebenen Pflicht zur gegenseitigen Unterstützung bei der Einhaltung der datenschutzrechtlichen Vorschrif- ten kooperativ nachkommen. Fakt ist, dass den Arbeitgeber als Verantwortlichen Verpflichtun- gen obliegen, die faktisch aber nur vom Betriebs- rat erfüllt werden können. U.a. hat der Betriebsrat keine Pflicht, ein eigenes Verzeichnis von Verar- beitungstätigkeiten (Art. 30 DS-GVO) zu führen. Der Arbeitgeber, dem diese Aufgabe als auch in- soweit „Verantwortlichen“ obliegt, kann ihr nur nachkommen, wenn er entsprechende Informa- tionen der Mitarbeitervertretung erhält, zu denen sie jedenfalls nicht konkret verpflichtet ist. Glei- ches gilt bei der Erfüllung datenschutzrechtlicher Auskunftspflichten hinsichtlich der personenbe- zogenen Datenverarbeitungen des Betriebsrats. Hier kann nur darauf vertraut werden, dass Ar- beitgeber und Betriebsrat der in § 79a S. 3 BetrVG verankerten beiderseitigen Unterstützungspflicht kooperativ nachkommen. So kann beispielswei- se im Einzelfall oder generell festgelegt werden, ob zur Wahrung der Vertraulichkeits- und Ver- schwiegenheitspflichten Auskunftspflichten un- mittelbar vom Betriebsrat erfüllt werden, wobei das diesbezügliche gesetzeskonforme Vorgehen der Kontrolle des DSB unterliegt. Außerhalb der gesetzlichen Aufgabenzuweisung liegende Verarbeitungen Die „rechtliche Zuordnung“ der Beschäftigtenda- tenverarbeitungen des Betriebsrats in die Verant- wortungssphäre des Arbeitgebers betrifft – nur – solche, bei denen der Betriebsrat „zur Erfüllung der in seiner Zuständigkeit liegenden Aufgaben“ 11 BAG vom 9.4.2019 – 1 ABR 51/17

Anbieter Die HR-Zukunft wird digital! Drei Fragen an Unternehmen aus der HR-Branche Die Zukunft Personal Europe steht vor der Tür und findet in diesem Jahr als hybride Messe statt. Nachdem die Messe im letzten Jahr rein virtuell stattgefunden hatte, haben die Be- sucher nun die Möglichkeit, die Messe real oder virtuell zu besuchen. Die letzten Monate haben, trotz oder gerade we- gen der Corona-Pandemie, eine Menge an innovativen Ideen zutage gebracht. Die HR-Branche hat sich auf die reale und virtuelle Welt eingestellt – und fördert so neue Ideen und Möglichkeiten zutage. Die HR Performance nimmt dies zum Anlass, Unternehmen aus der HR-Welt zu befragen, wie sie die gegenwärtige Situ- ation einschätzen, welche Herausforderungen sie in der Zu- kunft sehen und welche Unterstützung sie bei der digitalen HR-Zukunft leisten. Denn gerade die Transformation in die Digitalisierung stellt Anwender vor neue und große Heraus- forderungen. Dabei zeigt sich ganz deutlich: Die Unterneh- men suchen und finden virtuell und real die Nähe zur Bran- che und sind innovativ. Worauf es bei der Wahl des richtigen Partners ankommt und worauf geachtet werden muss – die nachfolgenden Kurz- interviews geben in komprimierter Form Antworten darauf. Agenda Informationssysteme GmbH & Co. KG Christian Ruhland Die Zukunft wird digital: Wie beurteilen Sie die aktuelle Situation? Die Digitalisierung im Personalbereich ist im Vergleich zu an- deren Unternehmensbereichen immer noch im Rückstand. Die Krise hat hier den Nachholbedarf noch mal sehr deutlich ge- zeigt. Ich habe aber das Gefühl, dass man nun realisiert hat, dass auch im Personalbereich gehandelt werden muss. Viele Unternehmen springen jetzt auf den Zug auf und digitalisieren nach und nach ihre Prozesse. 96 HR Performance 3/2021 Zukunft HR/Payroll: Welche großen Herausforderungen sehen Sie in Zukunft? Weiterhin gilt es, die Prozesse im HR-Bereich, so gut es geht, zu straffen. Angesichts des Fachkräftemangels müssen digita- le Verfahren und Systeme implementiert werden, um die vor- handenen Ressourcen, so gut es geht, zu entlasten. So sind z.B. die Urlaubsverwaltung oder die Aktenhaltung auf Papier, wie sie noch von unzähligen Firmen praktiziert werden, wahre Zeit- fresser. Hier müssen die Unternehmen ansetzen und die digita- le Transformation vorantreiben. Zukunft gestalten: Welche Unterstützung bieten Sie bei der Transformation in die Digitalisierung? Vier Beispiele, wie Agenda die Transformation weiter voran- treibt: 1. Das Personalmanagement-System liefert Auswertungen auf Knopfdruck und löst die Excel-Tabelle endgültig ab. 2. Die digitale Urlaubs- und Fehlzeitenverwaltung beendet langatmige Prozesse und setzt enorme Ressourcen frei. 3. Die Digitale Personalakte schickt Papier in Rente und Doku- mente sind jederzeit griffbereit. 4. Die Lohn- und Gehaltsabrechnung unterstützt sämtliche di- gitale Meldeverfahren und stellt alles online bereit.

Anbieter Foresight GmbH Heinz-Jürgen Zink, Gründer und Geschäftsführer der Foresight GmbH Wie würden Sie kurz den USP Ihres Unternehmens beschrei- ben? Die Foresight GmbH ist bundesweit das einzige Unternehmen, das sich mit drei weiteren eigenständigen Unternehmen zu ei- nem Expertengremium zusammengeschlossen hat, um das komplexe Thema Zeitwertkonten für Arbeitgeber und -nehmer flexibel und bestmöglich zu gestalten. GFOS mbH Katharina Röhrig, Geschäftsführerin Enterprise Development Die Zukunft wird digital: Wie beurteilen Sie die aktuelle Situation? Der digitale Wandel hat durch die aktuelle Situation definitiv an Bedeutung gewonnen. Mit dem Aufkommen neuer Verhaltens- regeln waren viele Unternehmen gezwungen, in neue Tech- nologien zu investieren. In vielen Fällen konnten sich flexible Arbeitsmodelle – und so auch der Einsatz moderner Kommuni- kations- und Workforce Management Tools – mittlerweile fest 98 HR Performance 3/2021 Ziel des Gremiums ist, alle gesetzlichen Vorgaben mit modell- typischen Möglichkeiten in Unternehmen zu integrieren. Die Unternehmen, die Zeitwertkonten umsetzen, sollen selbst kei- ne personellen Aufwendungen betreiben müssen. Welche neuen Produkte oder Services bieten Sie derzeit Ihren Kunden? Das Besondere ist, dass wir keine Produkte anbieten. Indem wir ihr individuelles Lebensarbeitszeitmodell entwickeln, wird das Unternehmen selbst zum Produkt. Durch die einzigartige Zu- sammenarbeit der vier autonom agierenden Experten ist ge- währleistet, dass auch die Unternehmen selbst in Zukunft auf alle gesetzlichen und/oder personellen Änderungen reagieren können, ohne Gefahr zu laufen, ihr Modell aufgeben zu müssen. Auf welchen Events (z.B. digitalen Veranstaltungen) sind Sie demnächst präsent? Unternehmer, die sich mit den Themen Zeitwertkonten und Le- bensarbeitszeitmodelle auseinandersetzen und über eine Ein- führung nachdenken, buchen uns für eine Präsentation zu einer besseren Entscheidungsfindung. Regelmäßig finden Berater- tage mit einem unserer Fachberater statt. Diese werden digi- tal oder als Präsenz in Unternehmern veranstaltet. Auf unserer Internetseite www.foresight.gmbh werden alle aktuellen Ter- mine, bei denen wir präsent sind, veröffentlicht. in der Unternehmenspraxis etablieren. Die Pandemie hat diese Entwicklung maßgeblich beschleunigt. Zukunft HR/Payroll: Welche großen Herausforderungen sehen Sie in Zukunft? Nachdem sich Homeoffice & Co. in der Praxis bewährt haben, planen viele Unternehmen auch den zukünftigen Einsatz hy- brider Arbeitsformen rund um das Thema Workation. Um den neuen Anforderungen an das Thema Payroll gerecht zu werden, sind digitale Lösungen gefragt. Zukunftsfähige Systeme sind in der Lage, verschiedene Zeit- und Lohnmodelle übersichtlich abzubilden, und verfügen zudem über leistungsfähige Schnitt- stellen zu allen gängigen Abrechnungssystemen. Nur so kön- nen effiziente Prozesse entstehen. Zukunft gestalten: Welche Unterstützung bieten Sie bei der Transformation in die Digitalisierung? Mit gfos.Workforce haben wir ein System entwickelt, das An- wender*innen größtmögliche Flexibilität, Zeitersparnis und Transparenz bietet. Nach dem Baukastenprinzip liefern unse- re Software lösungen alle wichtigen Funktionen rund um das Thema New Work und Workation: von der Zeiterfassung, über standardisierte Lohnschnittstellen bis hin zum Employee Self Service. Branchen- und ortsunabhängig einsetzbar unterstüt- zen wir so Unternehmen verschiedener Größe auf dem Weg in die Arbeitswelt 4.0.

Anbieter Sage GmbH Simone Seidel, Director People Central Europe bei Sage Wie können HR-Verantwortliche das Unternehmen dabei unter- stützen, sich zukünftig krisenfester und agiler aufzustellen? Ein wichtiger Punkt ist zunächst, die Mitarbeiter in den Mittel- punkt des Unternehmens zu stellen. Man darf nicht vergessen: Eine Krisensituation wie die Corona-Pandemie verlangt der Be- legschaft ein hohes Maß an Flexibilität ab. Wenn sich die Mit- arbeiter wertgeschätzt fühlen, dann sind sie auch eher bereit, sich in Ausnahmesituationen neuen Gegebenheiten anzupas- sen. Eine vielfältige Unternehmenskultur, in der sich jeder Mit- Sodexo Benefits and Rewards Services George Wyrwoll Die Zukunft wird digital: Wie beurteilen Sie die aktuelle Situation? Die Corona-Pandemie ist ein mächtiger Katalysator für die Di- gitalisierung und hybride Arbeitsmodelle. Der Hauptfokus der Digitalisierung war bislang aber eher nach außen gerichtet: auf Geschäftsprozesse, Marketing, Vertrieb. Nun gilt es, die HR-Ab- teilungen von Routineaufgaben zu befreien und die HR-Admi- nistration zu erleichtern, damit mehr Zeit für wertschöpfende Tätigkeiten frei wird. Effizientes, digitales Personalmanage- 100 HR Performance 3/2021 arbeiter zugehörig fühlt und authentisch sein kann, ist eine zentrale Voraussetzung. Wichtig ist auch, die Mitarbeiter gut zu kennen, Stichwort People Science. Was versteht man unter People Science? Unter People Science versteht man die regelmäßige Erfassung von mitarbeiterbezogenen Daten und deren fortlaufende Ana- lyse. Der Vorteil: Wer seine Mitarbeiter und deren Bedürfnisse genau kennt, kann in Krisensituationen schneller und flexibler reagieren und entscheiden. Die Daten können beispielsweise durch regelmäßige Mitarbeiterbefragungen erhoben werden. Defizite lassen sich so entsprechend erkennen, und es können Maßnahmen ergriffen werden, um einer möglichen negativen Entwicklung rechtzeitig entgegenzuwirken. Welche weiteren Maßnahmen sind für ein agiles, krisen- festes Geschäftsmodell relevant? Ein wichtiger Punkt ist auch, die eigenen Prozesse, Arbeits- weisen und IT-Systeme zu überprüfen. Eine Studie von Sage hat beispielsweise aufgedeckt, dass viele HR-Verantwortli- che glauben, nicht mit den technischen Veränderungen in den nächsten Jahren mithalten zu können. Diese Defizite gilt es dringend aufzuholen, denn die digitale Transformation lässt nicht auf sich warten. Für HR-Abteilungen ist das jetzt die Chance, sich modern aufzustellen, entsprechende smarte IT- Lösungen einzuführen und so für die Zukunft gerüstet zu sein. ment ist unverzichtbar für eine produktive Unternehmenskul- tur. Zukunft HR/Payroll: Welche großen Herausforderungen sehen Sie in Zukunft? Bewerbermanagement, Bescheinigungswesen, Gehaltsabrech- nungen, Urlaubsanträge usw.: HR-Prozesse müssen automati- siert und beschleunigt werden und am besten im Self-Service gehen. Das passiert heute aber erst in ca. 25 Prozent der Un- ternehmen. Personalabteilungen in Großunternehmen fällt die Digitalisierung oftmals leichter als kleineren Betrieben. Daher brauchen gerade hier Personalverantwortliche die Unterstüt- zung der Geschäftsführung. Und Wertschätzung darf auf allen Ebenen keineswegs zu kurz kommen! Zukunft gestalten: Welche Unterstützung bieten Sie bei der Transformation in die Digitalisierung? Mit unseren Lösungen lassen sich betriebliche Sozialleistun- gen einfach und digital umsetzen: Damit steigern Sie Ihre Ar- beitgeberattraktivität und die Mitarbeitermotivation. Mit dem Online-Fitness-Portal oder dem Dienstrad-Angebot fördern Sie z.B. ganz flexibel die Gesundheit Ihrer Mitarbeiter. Mit der Be- nefits Pass Karte ermöglichen Sie steuerfreie Sachbezüge, oder Sie unterstützen Ihre Mitarbeiter mit unserer Verpflegungslö- sung – auch im Homeoffice.

Management Man sollte halt … „Hannes managt“ ist eine Geschichten-Serie mit feinsinniger Satire aus den und über die Management-Etagen. Die Lage ist ernst Der Chef hat zur Sitzung geladen. Es sei eine au- ßerordentliche, flüstert man sich zu und vertritt sich auf dem Büroflur länger als notwendig die Füße. Ja, das ist so eine Sache mit der internen Kommunikation. Im Leitsatz steht „wir kommu- nizieren zeitnah, offen, transparent, konstruktiv“. In der Umsetzung bedeutet „zeitnah“ – „in diesem Leben“, „offen und transparent“ heißt, dass man nicht versteckt, dass man etwas zu verstecken hat und „konstruktiv“ meint in Wirklichkeit, „dass nichts, was Chefsache ist, sonst jemanden etwas angeht“. Allerdings gibt der persönliche Algorithmus im Kopf von Hannes zu bedenken, dass solche Vor- zeichen in der Regel keine besonders frohe Bot- schaft erhoffen lassen, die der Chef im Geschäfts- leitungsgremium zu verkünden hat. Hannes, als Leiter der Produktion, macht sich auf den Weg ins frisch renovierte Sitzungszimmer. Auch wenn dringende Investitionen im Bereich Digitalisie- rung der Produktionsanlagen aus finanziellen Gründen verschoben wurden: Beim Sitzungszim- mer des Chefs wird gezeigt, dass Geldengpässe nur vorübergehend sein können. Man glaubt an die großen Bigpoints und hat das Refugium ent- sprechend ausstaffiert. Nappa-Lederstühle, Holz-Sitzungstisch aus Va- hona-Maser mit Hochglanz lackiertem Furnier- blatt eines besonderen Padouk-Stammes. Die Form nicht einfach angelehnt an die ovale IKEA- Tischplatte „Olivia“, sondern ein stilisiertes Fir- menlogo. Teppich aus Kirman-Fasern, Smart- board der aktuellsten Generation – zwar kann es niemand bedienen, aber es beschreibt den uner- schütterlichen Glauben an die Zukunft. Die Sitzung startet. Aufgrund des leicht finsteren Gesichtsausdrucks des Chefs und des eintreffen- den Controllers wird schnell klar: Heute werden keine Geschenke verteilt. Der Chef kommt direkt auf den Punkt, beamt mithilfe des herbei geeilten IT-Supporters die aktuellen PowerPoint-Slides über den Geschäftsgang auf den 80-Zoll-Bild- schirm. Die Kurven kennen alle nur eine Richtung: abwärts. Cashflow, Ertrag, Umsatz, EBIT. „Im- 102 HR Performance 3/2021

Service VORGESTELLT Stefanie Hornung 104 HR Performance 3/2021 Profil: Vorname, Name: Stefanie Hornung Firma, PLZ/Ort: 72072 Tübingen Position/Tätigkeit: Journalistin, Autorin, New-Pay-Initiatorin Follow me on: LinkedIn, Twitter, XING, Facebook Persönliches Welchen Berufswunsch hatten Sie als Kind? Mathematikerin. Ein guter Tag beginnt … … mit Bewegungsprogramm – Yoga, Qi Gong, HIT … Am liebsten beschäftige ich mich mit … … Büchern. Wenn Sie einen persönlichen Wunsch freihätten, würden Sie … … die Welt vor der Klimakatastrophe retten. Zum Beruf Wie sind Sie zu dem gekommen, was Sie heute machen? Durch Neugier und Interesse daran, wie Menschen gut zu- sammenarbeiten können. Studiert habe ich Germanistik, Romanistik (Spanisch) und Geschichte in Freiburg im Breis- gau, bevor ich über ein paar berufliche Ausflüge als Lehrerin für Deutsch als Fremdsprache und organisatorische Mitge- stalterin einer Datenbank für Weiterbildung in der Messe- branche landete. Dort lernte ich als Chefredakteurin eines Themenportals und Verantwortliche für Pressearbeit und Programmgestaltung, wie die Arbeitswelt tickt und wie fa- cettenreich sie ist. Mit Erkenntnissen aus der Praxis, Beratung und Forschung wollte ich über Ansätze zur Transformation berichten und Menschen in Organisationen dafür die nötigen Informatio- nen bereitstellen. Spannende Geschichten darüber erzählen, Dilemma aufzeigen, abwägen – das ist mir auch als Initiato- rin von New Pay wichtig. Mit Gleichgesinnten kam es an mei- nem Küchentisch in Tübingen zu der Idee: Wir müssen über Geld und Gehalt reden, um neue Formen der Zusammenar- beit bekannt zu machen und voranzubringen. Was schätzen Sie an Ihrem Job am meisten? Dass ich jeden Tag etwas Neues lerne. Durch die vielen Inter- views und Hintergrundgespräche mit Menschen aus Orga- nisationen, Fachleuten und Forschenden bekomme ich lau- fend Impulse und entdecke Zusammenhänge, die mir vorher nicht bewusst waren. Als feste Freie Redakteurin für das Personalmagazin und New Management genieße ich eine

Vorschau/Impressum HR Performance 4/2021 – Dezember (geplante Themen) New Work/War for Talents HR-Software/Mobile HR HR-Cloud HR-Outsourcing Personalcontrolling/-reporting/-analytics Human Capital Management (HCM) Special: BEST OF 2021/2022 Schon gewusst? Jedes Jahr am 10. Dezember wird weltweit der Tag der Menschenrechte gefeiert. Der Tag ist der Gedenktag zur Allgemeinen Erklärung der Menschenrechte, die am 10. Dezember 1948 durch die Generalversammlung der Ver- einten Nationen verabschiedet wurde. Veranstaltungen Zukunft PERSONAL Europe 2021 14. bis 17. September in Köln www.zukunft-personal.com Datenschutz und Betriebsrat 30. September in Köln 28. Oktober – Online-Schulung www.datakontext.com oder Tel. 0 22 34/9 89 49-40 Unbeabsichtigte Datenschutzverstöße im Personalbereich 21. September – Online-Schulung www.datakontext.com oder Tel. 0 22 34/9 89 49-40 Datenschutz International 4. Oktober – Online-Schulung www.datakontext.com oder Tel. 0 22 34/9 89 49-40 Datenschutz kompakt 25. bis 26. Oktober in Frankfurt/Main 22. bis 23. November – Online-Schulung www.datakontext.com oder Tel. 0 22 34/9 89 49-40 Elektronische Personalakte 25. Oktober in Köln www.datakontext.com oder Tel. 0 22 34/9 89 49-40 Aktuelle Infos und Änderungen finden Sie auf der Internet- seite www.datakontext.com. Impressum HR Performance #Netzwerk_für_digitale_HR Verlag: DATAKONTEXT GmbH Augustinusstraße 9d 50226 Frechen-Königsdorf Tel.: 0 22 34/9 89 49-30 Fax: 0 22 34/9 89 49-32 www.hrperformance-online.de Chefredaktion: Franz Langecker (Fla.) Tel.: 0 22 34/9 89 49-75 E-Mail: langecker(at)datakontext.com Redaktion: Hans-Günter Böse Michael Dullau Prof. Dr. Wilhelm Mülder Lisa Bieder E-Mail: redaktion(at)datakontext.com Online-Redaktion: Jessica Herz E-Mail: herz(at)datakontext.com Silvia Klüglich E-Mail: klueglich(at)datakontext.com Chiara Schönbrunn E-Mail: chiara.schoenbrunn(at) datakontext.com Vertrieb: Dieter Schulz E-Mail: dieter.schulz(at)datakontext.com Abo-Service: Verlagsgruppe Hüthig Jehle Rehm GmbH Abonnentenservice Hultschiner Straße 8 81677 München Tel.: 0 89/21 83-71 10 Fax: 0 89/21 83-76 20 E-Mail: aboservice(at)hjr-verlag.de Abonnement: 154,00 Euro Jahresabonnement: Einzelheft: 24,00 Euro Jeweils inkl. MwSt. und Versandkosten Der Abonnementspreis wird im Voraus in Rechnung gestellt. Das Abonnement verlängert sich zu den jeweils gültigen Bedingungen um ein Jahr, wenn es nicht mit einer Frist von acht Wochen zum Ende des Bezugszeit raumes ge- kündigt wird. Druck: QUBUS media GmbH Uwe Schacht Beckstraße 10, 30457 Hannover E-Mail: u.schacht(at)qubus.media Anzeigen-/Mediaberatung und Sonderdrucke: Dagmar Varga Tel: 0 22 34/9 89 49-91 E-Mail: dagmar.varga(at)datakontext.com Nachdruck: Nachdruck nur mit ausdrücklicher Genehmigung des Verlages und unter voller Quellenangabe. Für eingescann- te Manuskripte und Bildmaterialien, die nicht ausdrücklich angefordert wurden, übernimmt der Verlag keine Haftung. Herstellung: Dieter Schulz E-Mail: dieter.schulz(at)datakontext.com Satz/Layout: M-O-P-S, Kirsten Pfaff Königskauler Straße 1, 53773 Hennef Tel.: 0 22 42/91 68 20 E-Mail: firmamops(at)t-online.de Druckauflage: 6.200 Stück 29. Jahrgang 2021 ISSN 1866-3753 Erscheinungsweise: Vier Ausgaben + Specials Beilage: DATAKONTEXT GmbH, HR RoundTable News Bildnachweis: Firmenbilder; DATAKONTEXT; Pixabay; (~ Bitter ~, Андрей Яланский, alphaspirit, BrAt82, Coloures-Pic, denisismagilov, fizkes, Gajus, hanohiki, Karolina Madej, Kostiantyn, memyjo, MH, Mopic, Robert Kneschke, Sashkin, SpicyTruffel, thruer, vectorfusionart, wanwipa, Weissblick)/stock.adobe. com 106 HR Performance 3/2021

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