HR Performance 4-2021

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Editorial Bundesminister für Zukunft und Menschenwürde Corona bringt die Personalarbeit und das gesamte HR an die Grenze ihrer Leistungsfähigkeit. Mit jeder neuen Corona-Welle rückt der HR-Burn-out nä- her. Die Erwartungen der Unternehmenslenker an HR wachsen mit den He- rausforderungen. HR gibt die Anforderungen an die Mitarbeiter weiter. Die Beschäftigten kämpfen mit der Corona-Wirklichkeit und der täglichen Arbeit. Natürlich hilft die Digitalisierung dabei, den Alltag besser zu meistern. Aber ist es wirklich so viel besser geworden? Erleben wir eine andere Arbeits- und Lebenswirklichkeit? Zweifellos haben die vergangenen Jahrzehnte viele gute Veränderungen und Verbesserungen mit sich gebracht. Physische Belastungen haben abgenommen, dafür nehmen die psychischen Belastungen zu Corona zeigt uns, wie schnell aus Träumen Alpträume werden können. Vie- le junge Menschen entscheiden sich alljährlich für soziale Berufe. Um mit und für Menschen arbeiten zu können, nehmen sie wirtschaftliche Nachtei- le in Kauf. Das ändert sich gerade. Wie gehen die Personalverantwortlichen in diesen Einrichtungen damit um? Zudem drohen massive demografische Veränderungen. Und so schön und wünschenswert Diversität sein mag, sie muss auch gepflegt werden. Wie kann HR das alles schaffen? Das Jahr über haben wir in unseren HRP-Ausgaben gezeigt, welche tollen Lösungen und Produkte es gibt. Die HR-Medienlandschaft zeigt und lobt die Leistungen und Erfolge. Personalabteilungen optimieren Details, führen neue Lösungen ein und schließen Lücken. Aber reicht das? Es wird immer deutlicher, dass es mit dem Fortschreiben der Vergangenheit nicht mehr ge- tan ist. Der Wegfall vieler Messen und Veranstaltungen führt auch zu einem Verlust von Visionen und Visionären. Und wer gehofft hatte, dass uns Ana- lysten neuen Ideen und Trends aufzeigen, wurde enttäuscht. Zumindest geht es mir so. Noch halten die Menschen in den Betrieben zusammen. Doch die derzeitigen Entwicklungen in den USA zeigen, wie fragil die Strukturen tat- sächlich sind. Auch die Glaubwürdigkeit der Unternehmensspitzen ist keine Selbstverständlichkeit. Wir müssen uns auf das Zusammenführen von Gegensätzen einlassen Wo sind die HR-Foren und -Zukunftsdenker, die uns auf neue HR-Bahnen führen? Wissen wir wirklich schon, wie sich die junge Generation Arbeit und Leben vorstellt? Die Botschaft aus der Klimabewegung lautet, dass es so nicht weitergehen kann. Und eine nachhaltige Welt sieht anders aus. Wo und wie stellt sich HR diesen Herausforderungen? Wo sind die Zukunftsvisionen? Ich glaube, HR müsste zu einem nationalen Thema werden. Wir brauchen die Visionen in und für die Betriebe, aber wir brauchen auch eine nationale HR- Agenda. Wir stehen vor einem HR-Paradigmenwechsel. In unserem Land und in allen anderen Ländern geht es um Zukunft und Menschenwürde. Deshalb wünsche ich uns und mir, dass der Arbeitsminister der neuen Regierung un- ter der Bezeichnung „Bundesminister für Zukunft und Menschenwürde“ fir- miert. Ich glaube, dafür wären wir alle bereit, unseren Steuerbeitrag zu leis- ten. HR Performance 4/2021 3 FRANZ LANGECKER Chefredakteur Frohe Weihnachten! Wir bedanken uns bei unseren Lesern für ihre Treue, bei den Autoren für ihr Engagement und bei den Anzeigenkunden für ihre Unterstützung. Wir wünschen Ihnen erholsame Feiertage und ein erfolgreiches Jahr 2022.

Inhaltsverzeichnis 8 36 New Recruiting – was sagen die Recruiter dazu? Die Potenziale der mobilen Arbeit ausschöpfen War for Talents New Recruiting – was sagen die Recruiter dazu? Die Dos und Don’ts beim Datenschutz im Recruiting Ungleiche Chancen bei der Personalauswahl Arbeitnehmer haben jetzt das Sagen Wie gestalten wir die Weiterbildung von morgen? New Work Tipps und Tools für internationale Online-Meetings Die Schattenseiten des Homeoffice Best Practice für ein gelungenes Webinar HR-Software 8 12 14 16 17 18 20 22 Mobile Softwarelösungen KP: Cloud und Mobile in HR KP: Bewerbermanagement/Recruiting Personalkennzahlen/-kostenmanagement HR Outsourcing/HR on demand Human Capital Management Mobile HR Die Potenziale der mobilen Arbeit ausschöpfen Gehaltsabrechnungen per Klick – ja, aber bitte verschlüsselt! HR-Cloud Cloud-Computing hält Einzug in HR Der Einsatz von KI bei der Bewerbervorauswahl 24 Machen Sie 4PLAN HR zu Ihrer Personalcontrolling-Lösung! 27 HR-Strategie Volle Kraft voraus! 32 Personalentwicklung als Wettbewerbsfaktor 40 45 54 55 60 66 36 39 42 46 Machen Sie Ihr Human-Resources-Management perfekt! 50 Anbieter HR-Software für den Mittelstand KP: Für rundum perfektes Personalwesen HR-Software für Großunternehmen bis Großkonzern 28 33 34 4 HR Performance 4/2021

Inhaltsverzeichnis Personalmangel wird HR-BPO in Deutschland weiter befeuern 56 68 Duale Ausbildung: digitale Berufe mit Zukunft HR-Analytics Service People Analytics – Was spricht dafür, was dagegen? 52 Editorial: Bundesminister für Zukunft und Menschenwürde 3 HR-Outsourcing Personalmangel wird HR-BPO in Deutschland weiter befeuern Drei Fragen an Kirsten Heinrichs Drei Fragen an Marco Jochum 56 LEARNTEC 2022 widmet sich Digitalisierung der Lern- und Arbeitswelt Disruptive Veränderungen in Human Resources meistern 62 HCM Vorgestellt: Isabella Grabner Buchvorstellungen Vom Human Capital Management zum Human Experience Management 64 Das waren Ihre Themen(-hefte) 2021 Vorschau/Impressum 6 7 49 78 80 81 82 Digitale Ausbildung Duale Ausbildung: digitale Berufe mit Zukunft Zweiter virtueller Digiscouts-Round Table Datenschutz und HR Gilt das Fernmeldegeheimnis am Arbeitsplatz? Management Hannes im Smartoffice = Teil einer Serie 68 71 72 76 Special: Die führenden HR-Anbieter 2021/2022 HR Performance 4/2021 5

Service Drei Fragen an … … Kirsten Heinrichs, seit 1. Februar 2021 neuer Head of Human Resources bei der dpa ? HRP: Welche Tools, Apps oder Produkte sind für Sie in der Personalarbeit wichtig? Heinrichs: Tools sind als Instrumente essenziell, um uns von Administration zu entlasten, damit wir uns damit beschäftigen können, was wirklich wichtig ist: mit den Menschen bei dpa und denjenigen, die wir für uns begeistern wollen. Employee- und Management Self Services sind wichtige Tools, ebenso im Be- reich Recruiting und Dokumentenmanagement. Im Außenkon- takt setzen wir auf Social-Media-Kanäle mit hoher Reichwei- te und Aussagekraft. Dies werden wir weiter ausbauen. Intern fördern u.a. Kollaborationsplattformen, unser Social Intra- net sowie Townhall-Meetings die Kommunikation unserer Be- schäftigten untereinander und zu den Vorgesetzten sowie die Verbundenheit mit unserem Unternehmen. ? ? HRP: Welche Veränderungen streben Sie bei der dpa an, spe- ziell im HR-Bereich? Kirsten Heinrichs: Die Digitalisierung stellte bereits vor der Pandemie die Medienbranche vor enorme Herausforderun- gen. Corona hat diese Entwicklung beschleunigt. Die Marktent- wicklung sowie die neue Arbeitswelt führen zu enormen Ver- änderungen. Unsere HR-Arbeit werden wir noch fokussierter an Konzernstrategie und -zielen sowie den Menschen bei dpa ausrichten. Hierzu werden wir konsequent HR-Prozesse weiter verschlanken und digitalisieren. Future needs, future skills; zur Zukunftssicherung unseres Konzerns und Gestaltung der Un- ternehmenskultur im New Normal legen wir unsere Schwer- punkte insbesondere auf Employer Branding, Recruiting, Orga- nisations- und Personalentwicklung. HRP: Wie sieht für Sie Personalarbeit in Zeiten von Corona aus? Heinrichs: Herausfordernd und zugleich spannend sowie chan- cenreich! Die Gesundheit unserer Beschäftigten hat oberste Priorität. Die Pandemie, aber auch das Arbeiten im künftigen New Normal, hybrides Arbeiten, bedeutet für Unternehmen, die Menschen und damit für unsere HR-Arbeit tiefgreifende Ver- änderungen. Systeme optimieren, Menschen coachen, sie fas- zinieren und begeistern, die Vernetzung zwischen Menschen fördern, die kluge Nutzung der Intelligenz aller. Das sind we- sentliche Erfolgsfaktoren für das Unternehmen. Führungskräf- teentwicklung „vom Controlling zum Leading“, agile Metho- den und Tools, der Weg zur lernenden Organisation sind dabei wichtige Kernthemen. HRP: Frau Heinrichs, vielen Dank für das Gespräch. e k p R i l u a P : o t o F Harald Schmidt, Schirmherr der Stiftung Deutsche Depressionshilfe „Ganz im Ernst: Depressionen sind nicht lustig. Aber gut behandelbar.” Helfen Sie mit – spenden Sie jetzt! www.deutsche-depressionshilfe.de Stiftung Deutsche Depressionshilfe IBAN: DE73 8602 0500 0003 4742 00 (Bank für Sozialwirtschaft AG)

Drei Fragen an … … Marco Jochum, er verantwortet seit dem 1. April den Bereich Personal bei der Penguin Random House Verlagsgruppe Service HRP: Welche Tools, Apps oder Produkte sind für Sie in der Personalarbeit wichtig? Jochum: Die konsequente Digitalisierung aller administrativen Personalprozesse soll bei unseren Mitarbeiter*innen zu einem positiven Kundenerlebnis führen. Dieses Jahr starten wir noch in kleinen Schritten mit einer elektronischen Unterschrift so- wie der digitalen Krankmeldung. Unser Ziel ist jedoch ein HR- Service-Portal inkl. App. Wir sind keine Verwaltung, sondern Dienstleister für unsere Mitarbeiter*innen und strategischer Businesspartner für unsere Führungskräfte. Für die Beratung des Managements setzen wir verstärkt auf Daten und Analy- sen. ? HRP: Wie sieht für Sie Personalarbeit in Zeiten von Corona aus? Jochum: An erster Stelle steht die Gesundheit unserer Mitarbei- ter*innen. Wir waren und sind sehr vorsichtig mit Präsenz und stellen Masken und Schnelltests zur Verfügung. Darüber hin- aus haben wir allen Mitarbeitenden ein Impfangebot gemacht. Die Personalarbeit ist wie die gesamte Arbeit im Haus flexibel und hybrid. Wir haben gemeinsam mit unserem Betriebsrat ein Modell entwickelt, wie wir mobil und im Büro miteinander ver- bunden sind. Im Grunde können unsere Mitarbeiter*innen in Absprache mit den Führungskräften bis zu fünf Tage pro Wo- che im Büro oder mobil arbeiten. In unserer jüngsten Mitarbei- ter*innenbefragung hat unser Krisenstab sehr viel Lob für den Umgang mit der Pandemie erhalten. HRP: Herr Jochum, vielen Dank für das Gespräch. HRP: Welche Veränderungen streben Sie bei der Penguin Random House Verlagsgruppe an, speziell im HR-Bereich? Marco Jochum: Alle Veränderungen in unserem Haus haben mit Personalfragen zu tun. Mein Team und ich begleiten diese Pro- zesse intensiv. Wir verändern unsere Aufstellung im HR-Team in ein Modell, das es uns ermöglicht, unser Management best- möglich zu beraten. Zweitens ist in unserer kreativen Branche Talent der Schlüssel zum Erfolg. Wir brauchen eine Stärkung und Verankerung des Talentmanagements in allen Personal- prozessen und in der Führungskultur. Mir ist wichtig, dass un- sere Personalarbeit unmittelbar zum Unternehmenserfolg bei- trägt. ? BRZ: FLEXIBLE LÖSUNGEN FÜR WACHSENDE ANFORDERUNGEN Gestalten Sie Ihr Personalwesen mit uns! Webbasierte Entgeltabrechnung Druckdatenarchivierung / Digitale Personalakte Grafisches Bescheinigungswesen Budgetplanung / Personalkostenhochrechnung Employee Self Service / Manager Self Service Personalmanagement- und Planungs-System Zeugniserstellung / Meldemanagement ePayslip und HR-Kommunikation über mobile Endgeräte BRZ-HR geprüft nach IDW PS 880 Telefon: 0421 / 20152-0 E-Mail: vertrieb@brz.ag Web: www.brz.ag

War for Talents New Recruiting – was sagen die Recruiter dazu? Teil 2 der neuen Recruiting-Umfrage des Institut GEMIT der Hochschule Niederrhein in Mönchengladbach Im letzten Heft der HR Performance stellten wir zwölf innovative Recruiting-Formen vor. Um zu erfahren, welche Bedeutung diese unkonventio- nellen Methoden in der Praxis haben (und welche möglicherweise schon überholt sind), haben wir sechs Recruiter aus kleinen, mittelständischen und großen Unternehmen befragt und ein Stim- mungsbild eingeholt. Die Ergebnisse dieser Be- fragung stellen wir Ihnen jetzt vor. Die Befragung wurde online per Videokonferenz- tool durchgeführt. Dabei wurden den Befragten zuerst zwölf unkonventionelle Recruiting-Me- thoden vorgestellt und dann im Dialog ein Frage- bogen abgearbeitet. Welche Recruiting-Methoden werden bereits verwendet? Die am häufigsten genutzte Methode ist das So- cial Media Recruiting. Besonders das Active Sour- cing ist beim vorherrschenden Fachkräftemangel Abb. 1: Nutzung innovativer Recruiting-Methoden (in Prozent) 8 HR Performance 4/2021 nicht mehr wegzudenken und wird im Interview bereits als eine klassische und nicht als unkon- ventionelle Rekrutierungsmethode betrachtet. Als problematisch wird der „Dauerbeschuss“ von beruflichen sozialen Netzwerken, wie XING oder LinkedIn, angesehen, da die ständigen E-Mails mit Jobangeboten von den Interessenten als läs- tig empfunden werden. An zweiter Stelle folgt das Guerilla Recruiting. Wichtig war den Recruitern hierbei, dass darauf geachtet wird, dass es nicht negativ aufgefasst wird und die angewandten Methoden zum Unter- nehmen und seinem Image passen. Man versucht damit aufzufallen. Guerilla Recruiting eignet sich besonders gut für kleinere und mittelständische Unternehmen. Große Unternehmen nutzen es aufgrund ihres hohen Bekanntheitsgrads eher weniger. Recruiting Events und Speed Dating Interviews werden von einigen Befragten ebenfalls genutzt. Bei Speed Dating Interviews wurde angemerkt, dass es sowohl für Bewerber als auch für Unter- nehmen schwer ist, bei so vielen kurzen Gesprä- chen überhaupt im Gedächtnis zu bleiben. Auch wurde es als problematisch angesehen, dass Be- werber zu viel Zeit benötigen, um sich auf die Ge- spräche mit den vielen Unternehmen sorgfältig vorzubereiten. Von kleinen Unternehmen kam die Anregung, Speed Dating auf jeden Fall zu nutzen, um von möglichst vielen Interessierten wahrge- nommen zu werden. Zusammenfassend werden Speed Dating Interviews, obwohl sie durchaus genutzt werden, vom Großteil der Interviewten eher skeptisch betrachtet. Recruiting Events werden hingegen weniger skeptisch betrachtet, besonders Hackathons eig- nen sich, um Interessierte in direkter Konkurrenz zu erleben und zu sehen, was sie leisten können. Diese Events bieten sich vor allem für MINT-Stu- dierende an, während sie in anderen Bereichen, wie z.B. dem Handwerk, zu zeitintensiv sind. Zum Team Recruiting kommentierte ein Inter- viewteilnehmer, dass die Rolle des Recruiters im

War for Talents Auswahlverfahren überbewertet wird. Viel wich- tiger sei es, dass das Team entscheidet, aussucht und auch das letzte Wort hat. Die gemeinschaftli- che Personalauswahl wird insbesondere für klei- ne Unternehmen und Start-ups empfohlen. Über Mobile Recruiting Apps können andere Ziel- gruppen als über die herkömmlichen Methoden erreicht werden, z.B. Personen, die eine Ausbil- dungsstelle oder Studierende, die einen Neben- job suchen. Ein mittelständisches Unternehmen nutzte eine eigene Bewerber-App. Die Erfahrun- gen, die mit Mobile Recruiting Apps gemacht wur- den, waren jedoch nicht gut. Die Erfolgsrate und Rückmeldungen waren sehr gering bis nicht vor- handen. Das Angebot an Recruiting Apps ist noch nicht groß genug. Die Methode Serious Game wird eher negativ be- trachtet. Der erste Grund dafür ist, dass die ini- tialen Kosten, ein Serious Game zu erstellen, sehr hoch sind. Bewerber könnten sich beobach- tet und kontrolliert fühlen, was den eigentlichen Sinn des Serious Game zerstören würde. Ein Vor- teil ist jedoch, dass das Unternehmen zusätzliche Informationen zu den Bewerbern erhalten kann. Als nützliche Alternative zu einem Serious Game werden Probetage oder Programmieraufgaben genannt. Die Grundidee des Serious Game, spiele- risch zu agieren und damit Eintrittsbarrieren fal- len zu lassen, wird von allen Recruitern als positiv bewertet. Bei Virtual Reality im Recruiting fühlten sich Un- ternehmen durch die hohen Kosten davon abge- halten, die Methode zu verwenden. Außerdem sei es durch die neue Technik und die zahlreichen Ge- staltungsmöglichkeiten schwer, den Überblick zu behalten. Die meisten Recruiter können sich Vir- tual Reality im Bewerbungsprozess gut vorstel- len, und einige nutzen es sogar bereits. Recruiter aus kleineren Unternehmen stehen dem Gedan- ken von Virtual Reality im Bewerbungsprozess hingegen eher skeptisch gegenüber, unter ande- rem wegen der fehlenden Möglichkeit, Reaktio- nen an der Mimik zu erkennen. Andere Recruiter waren hingegen sehr positiv angetan von den Möglichkeiten, wie z.B. Bewerbergespräche im virtuellen Raum abzuhalten und damit Reisezei- ten zu verringern. Wenig genutzt werden Videobewerbungen und Chatbots. Videobewerbungen werden skeptisch betrachtet. Man müsse sehr vorsichtig beim Ein- satz sein, da es schnell zu Diskriminierungen kommen könnte, wenn es der einzige Weg ist, sich zu bewerben oder es nicht nur freiwillig ge- schieht. Der Aufwand, Videobewerbungen zu or- ganisieren, wird als sehr hoch betrachtet. Au- ßerdem besteht die Gefahr, dass per Video ein falsches Bild über den Bewerber entsteht und hierdurch Talente nur schwer erkannt werden können. Chatbots müssen, um sie erfolgreich im Recruit- ing-Prozess einzusetzen, sehr gut entwickelt werden. Auch spezielle Fragen sollten angemes- sen beantworten werden. Den meisten Befragten war besonders wichtig, dass im Anschluss an ei- nen Dialog mit dem Chatbot ein menschlicher Re- cruiter zur Verfügung steht. Schlecht umgesetzte Chatbots können leicht zur Frustration bei Be- werbern führen, wodurch letztlich das Unterneh- mensimage leidet. Es kam oft die Frage auf, ob HR Performance 4/2021 9

War for Talents sich die hohen Investitionen eines guten Chatbots wirklich rentieren. Noch seltener genutzt wird die Methode des Re- crutainments. Die am häufigsten genannte Hürde sind die hohen Erstellungskosten. In der Befra- gung haben große Unternehmen bspw. Augmen- ted Reality im Recruiting-Prozess als Recru- tainment speziell für das Onboarding der neuen Abb. 2: Würden Sie die Methode zukünftig nutzen? (in Prozent) 10 HR Performance 4/2021 Mitarbeiter genutzt. Die Erfahrung, die mit Recru- tainment gemacht wurden, sind meist positiv, da es den Bewerbungsprozess auflockert und zu- dem in Erinnerung bleibt. Es fördert das Image. Falls Recrutainment kostengünstiger umgesetzt werden könnte, würden es die Unternehmen auch stärker nutzen. Candidate Matching wurde von keinem der be- fragten Unternehmen aktiv genutzt. Insbesonde- re ethische Bedenken wurden oft geäußert. Des Weiteren wurde Candidate Matching auch als ge- fährlich angesehen, da besonders gute Kandida- ten eventuell aussortiert werden könnten, oder Bewerber die KI „austricksen“ könnten, um hö- here Bewertungen zu bekommen. Lediglich die Einsatzmöglichkeit, den Auswahlprozess zu be- schleunigen, wenn für eine offene Stelle sehr viele Bewerbungen eintreffen, wurde positiv ge- nannt. Wo ist eine zukünftige Nutzung der Methoden denkbar? In Abbildung 2 wird dargestellt, ob die befragten Recruiter die jeweiligen Methoden zukünftig ein- setzen werden. Speed Dating Interviews, Mobile Recruiting Apps, Recruiting Events und Social Media Recruiting sind – aus Sicht der Interviewpartner – die Re-

War for Talents Abb. 3: Sinnvolle Recruiting-Methoden? (in Prozent) Unternehmen etablieren. Die meisten Vorbehalte gibt es derzeit (noch) bei Recruiting Chatbots und Candidate Matching-Algorithmen. Hierfür werden wohl noch Erfahrungen von Pionierunternehmen oder überzeugende Software-Lösungen von den Anbietern erwartet. cruiting-Methoden, die zukünftig genutzt werden sollen. Das war zu erwarten, da diese Methoden bereits eingesetzt werden. Chatbots werden sel- ten genannt, obwohl das Thema „Künstliche In- telligenz im Recruiting“ derzeit viel Beachtung geschenkt wird. Welche Methoden werden von Recruitern als sinnvoll empfunden? In Abbildung 3 wird dargestellt, welche Recruit- ing-Methode von den Interviewpartnern generell als sinnvoll angesehen wird, unabhängig von der derzeitigen oder zukünftigen Einsatzmöglichkeit im eigenen Unternehmen. An erster Stelle wurde Virtual Reality im Rekrutie- rungsprozess genannt, auch die meisten anderen Methoden werden als sinnvoll und nützlich ein- geschätzt. Geringeres Interesse hatten die Re- cruiter an Videobewerbung und Recruiting-Chat- bots. Schlusswort Insgesamt steht offensichtlich Social Media Re- cruiting im Fokus der Recruiter und muss als etablierte Methode angesehen werden. Zahlrei- che andere, weniger stark verbreitete Methoden, sind für ein innovatives Recruiting interessant und werden sich in naher Zukunft in den meisten PROF. DR. WILHELM MÜLDER, Institut GEMIT (Geschäfts prozess- management und IT), Hochschule Niederrhein, Mönchengladbach MARC BOLTERSDORF, Hochschule Niederrhein, Student im Masterstudiengang Wirtschaftsinformatik; E-Mail: marc.bolters- dorf@stud.hn.de PATRICK VELS, Hochschule Niederrhein, Student im Master studiengang Wirtschaftsinformatik; E-Mail: patrick.vels @hotmail.de HR Performance 4/2021 11

War for Talents Die Dos und Don’ts beim Datenschutz im Recruiting Wie Recruiting-Software aus der Cloud dabei hilft, Such- und Bewerbungsprozesse DS-GVO-konform zu optimieren. Spätestens seit die Europäische Datenschutz-Grundverord- nung EU-DS-GVO in Kraft getreten ist, gilt: Wer Recruiting be- treibt, muss den Datenschutz nicht nur zuverlässig einhalten, sondern das auch rechtssicher dokumentieren und bei Bedarf jederzeit nachweisen können. Wenig überraschend kann dies umso besser gelingen, je klarer die Recruiting-Prozesse struk- turiert sind und deren Einhaltung softwaretechnisch sicherge- stellt wird. Aber bei näherer Betrachtung leistet selbst Cloud-Technolo- gie einen wertvollen Beitrag, wenn sie denn richtig eingesetzt wird. Die wichtigsten Empfehlungen im Überblick. 1. Nicht auf lokale Daten verlassen Auf meinem persönlichen Computer sind doch alle Daten si- cher! So zumindest sehen das wohl diejenigen Recruiting-Ver- antwortlichen, die sich bei der Organisation ihrer Arbeit auf lokale Dateien wie Excel-Tabellen und Word-Dokumente ver- lassen. Auch wer serverbasierte Recruiting-Software verwen- det, die eine Replikation ihrer Datenbank mit den Clients vor- nimmt, hat das identische Problem: Am Ende trägt man auf persönlichen Geräten wie Laptop, Tablet oder Smartphone ver- trauliche Personendaten lokal gespeichert stets bei sich. Dass das keine gute Idee ist, verdeutlichen beispielsweise die Meldungen der Flughäfen: Allein in Frankfurt kommen pro Wo- che 300 Laptops durch Diebstahl und – vor allem – Vergessen in der Sicherheitskontrolle abhanden. Jeder einzelne Verlust, bei dem sich Bewerberdaten auf dem Gerät befinden, ist ein meldepflichtiger Datenschutzvorfall. Das ist nicht nur unan- 12 HR Performance 4/2021 genehm, sondern auch aufwendig: Waren die Daten nicht ver- schlüsselt, muss neben der Aufsichtsbehörde nämlich jeder Betroffene einzeln informiert werden. Schon deshalb sollten Schutzmaßnahmen wie sichere Daten- verschlüsselung und Zugangsbeschränkung per Zwei-Faktor- Authentifizierung über physische Sicherheitsmerkmale wie einen USB- oder NFC-Token selbstverständlich sein. Trotzdem bleiben Sicherheitslücken – etwa ein unverschlüsseltes Back- up, das in die falschen Hände gerät, ein Handwerker, der sich bei der Arbeit im Büro Zugang zu den Daten verschaffen kann, oder ein Hackerangriff. Der Rat muss daher lauten, möglichst wenig Daten lokal zu speichern. 2. Server: aber sicher! Ist eine Server-Lösung also sicherer? Wenn der Server ein ge- wöhnlicher PC ist und einfach irgendwo im Büro steht, wo ge- rade Platz ist – vielleicht gar in den Sanitärräumen oder im Wartebereich – dann sicher nicht. Wer sogenannte gehärtete Server-Räume zur Verfügung hat und darin ein professionelles Management seiner Server gewährleisten kann, bringt hinge- gen bessere Voraussetzungen mit, allerdings auch zu erheblich höheren Kosten. „Gehärtet“ müssen dann jedoch nicht nur die Räume, sondern auch die Sicherheitskonzepte sein. Seit einiger Zeit häufen sich etwa neuartige Hacker-Angriffe, die Daten abschöpfen oder verschlüsseln und erst gegen Lösegeld wieder freigeben. Meist genügt der Befall eines einzigen Arbeitsplatzrechners, damit sich die Schadsoftware im ganzen Unternehmen ausbreiten kann. Dann sind grundsätzlich auch alle Datensicherungen be- troffen, die über das lokale Netzwerk erreichbar sind. Auf Nummer sicher geht also nur, wer seinen Server nicht in eigenen Räumen betreibt, sondern in externen Rechenzentren mit geografischer Re dundanz betreiben lässt. 3. Die Cloud kann helfen Solche hochsicheren Rechenzentren finden sich primär bei den Cloud-Anbietern. Grundsätzlich ist der Betrieb von Recruiting- Lösungen aus der Cloud auch gar keine schlechte Idee. Die Si- cherheit der Rechenzentren steht außer Zweifel, auch ein Ein- bruch ins Büro und selbst ein erfolgreicher Hackerangriff auf das eigene Netzwerk lassen sich verschmerzen: Neue Arbeits- platzrechner sind schnell organisiert und mit einer Browser-

War for Talents bei der Weiterleitung an fremde E-Mail-Systeme unkontrollier- bare Daten-Kopien und auch der eingehende E-Mail-Verkehr legt mindestens einen Teil der Strecke durch das öffentliche In- ternet zurück. Wo immer möglich sollte deshalb auf den Einsatz von E-Mails verzichtet werden. Mit entsprechender Recruiting-Software können Kandidaten ihre Bewerbungsunterlagen verschlüsselt direkt im Browser hochladen. Statt per Mail-Kopie der Original- Unterlagen werden Auftraggeber kontrolliert über ein Client- Center informiert, das vertrauliche Unterlagen nur zur tempo- rären Ansicht und wahlweise auch anonymisiert zur Verfügung stellt. Unangefordert per Mail eingehende Daten werden in die Datenbank übernommen und dort mit klarem Bezug zum Pro- jekt und dem Kandidaten abgespeichert. Lösung kann notfalls auch im Internet-Café nebenan weiterge- arbeitet werden. 5. Bloß nicht ärgern lassen Ungemach droht hier allerdings von anderer Seite: Der Server- Standort muss unbedingt innerhalb des Gültigkeitsbereichs der DS-GVO, also in der EU liegen. Ein Datentransfer in Drittstaaten – etwa die USA – muss technisch wie rechtlich ausgeschlossen sein, um sich nicht auf juristisches Glatteis zu begeben. Aus diesem Grund sind auch gängige Cloud-Speicher wie Drop- box, WeTransfer oder OneDrive absolut tabu. Wer darüber bei- spielsweise Bewerberprofile an Auftraggeber überträgt, begeht bereits einen Bruch des Datenschutzes. Selbst eine Terminab- stimmung per Doodle oder ähnlichen Diensten ist nicht zuläs- sig, sobald im Termineintrag persönliche Daten, etwa der Be- werbername oder auch nur dessen Mail-Adresse, zu lesen sind. Verantwortungsvolle Anbieter von Recruiting-Software aus der Cloud realisieren stattdessen rechtssichere eigene Angebote, die in Europa gehostet werden, deutschem Recht unterliegen und den Datenschutz uneingeschränkt gewährleisten. 4. Vorsicht mit E-Mails Als Gefahr für den Datenschutz weithin unterschätzt wird die Verwendung von E-Mails. Hier liegen die Probleme gleich auf mehreren Ebenen: Zunächst einmal findet die Übertragung von E-Mails über das Internet unverschlüsselt im Klartext statt. Allein deshalb sollte sich dieser Kommunikationsweg für ver- trauliche Informationen von selbst verbieten. Zudem bleiben die Inhalte einer Mail einschließlich aller Anhänge lokal bei Ab- sender und Empfänger gespeichert, oft sogar zusätzlich noch auf dem Server des Providers. Und natürlich können Empfän- ger die Mail-Informationen weiterleiten – an fremde Personen, aber auch an einen eigenen privaten Mail-Account, beispiels- weise durch Weiterleitungsregeln bei Abwesenheit vom Büro. Mit professionellen E-Mail-Systemen, wie Microsoft Exchange, lassen sich einige dieser Problempunkte eliminieren – bei- spielsweise durch verschlüsselte Übertragung, eine E-Mail- Policy, die notfalls das Fernlöschen von E-Mails auf dem Client ermöglicht, und natürlich eine Beschränkung des E-Mail-Hos- tings auf sichere Server innerhalb der EU. Trotzdem entstehen Nur so ist zu leisten, was das Gesetz fordert: Nämlich, dass ein Kandidat jederzeit Auskunft erhalten kann, welche Daten von ihm überhaupt vorliegen und auf welcher Rechtsgrundlage die- se gespeichert sind. Dann wird es auch wichtig, nachzuweisen, dass er seine Zustimmung zur Datenspeicherung erteilt hat – etwa per sauber dokumentiertem Double-Opt-in-Verfahren. Und was, wenn jemand seine Zustimmung nachträglich zurück- zieht? Überhaupt müssen alle personenbezogenen Daten ge- löscht werden, sobald sie nicht mehr zwingend benötigt wer- den. Wenn dann Bewerbungsanschreiben im Dateisystem auf dem Laptop, die weitere Korrespondenz im Mail-System, eine Excel-Übersicht aller Bewerber auf dem Server und die einge- reichten Arbeitsnachweise als Grafik-Dateien in der Dropbox gespeichert sind, wird es schwierig. Die richtige Software macht’s „Eine gute Recruiting-Lösung muss sämtliche anfallenden Pro- zesse optimal unterstützen. hunter-Anwender sind auch auf die Anforderungen des Datenschutzes bestens vorbereitet“, weiß Gerhard Schickel, Head of Recruitment Solutions bei fe- cher. „Jeder Recruiter, dem das Auskunftsersuchen eines abge- lehnten Bewerbers Kopfzerbrechen bereitet oder der bei einer Anfrage der Datenschutzbehörde überlegen muss, wie die Zu- stimmung zur Aufnahme in den Kandidatenpool belegt werden soll, hat heutzutage ein echtes Problem.“ Allerdings eines, das sich mit der sorgfältig gewählten Kombination aus Technologie und Anwendungslösung leicht lösen lässt. MICHAEL IHRINGER, freier Autor, ihringer@in-house.de HR Performance 4/2021 13

Ungleiche Chancen bei der Personalauswahl Welche Rolle „Implicit Biases“ im Alltag spielen und wie man sie überwinden kann, erklären zwei Bamberger Psychologinnen. Implicit Biases gehören zum Alltag. Das sind nicht notwendigerweise bewusste kognitive Verzer- rungen. Sie beziehen sich auf Merkmale mensch- licher Vielfalt wie Geschlecht, Gewicht, Alter oder ethnische Herkunft und beeinflussen menschli- ches Verhalten. Auch bei Personalentscheidun- gen spielen sie eine Rolle – häufig zum Nachteil bestimmter Personengruppen. Wie kann man den Einfluss von Implicit Biases auf Personalurteile verringern? Diese Frage beantworten die Psychologinnen Dr. Jessica Röhner und Prof. Dr. Astrid Schütz von der Universität Bamberg auf Basis zahlreicher ei- gener Studien und des allgemeinen Forschungs- standes. Unterstützt wurden die Arbeiten durch ein Ziel: Habil-Stipendium der Universität Bam- berg, das Habilitandinnen fördert. Kategoriendenken beeinflusst die Wahrnehmung „Ein Implicit Bias liegt vor, wenn Kategorienden- ken unsere Wahrnehmung beeinflusst“, erklärt Autorin Jessica Röhner. „Das bedeutet, dass be- stimmte Einschätzungen von oder Reaktionen ge- genüber einer Gruppe wahrscheinlicher sind, als gegenüber einer anderen Gruppe.“ Konfrontiert man zum Beispiel jemanden mit dem Foto einer Person mit schwarzer Hautfarbe, würden nega- tive Assoziationen in stärkerem Maße aktiviert werden als positive. 14 HR Performance 4/2021

War for Talents Diese negativen Effekte wurden bei Betrachte- rinnen und Betrachtern unterschiedlicher Haut- farben nachgewiesen. Beim Foto einer Person mit weißer Hautfarbe würden umgekehrt verstärkt positive Assoziationen geweckt. Zu diesem Er- gebnis sind verschiedene psychologische Studien gekommen. „Diese Assoziationen können dann entsprechende diskriminierende Verhaltensten- denzen hervorrufen“, ergänzt Röhner. Laut Röhner und Schütz wirken sich Implicit Bia- ses auch auf die Personalauswahl aus. Bisheri- ge Studien haben unter anderem ergeben, dass Frauen, die auf ihrem Bewerbungsfoto ein Kopf- tuch tragen, deutlich schlechtere Chancen haben, zum Bewerbungsgespräch eingeladen zu werden, als Frauen ohne Kopftuch. Oder auch, dass El- ternschaft negative Effekte im Bewerbungspro- zess hat – allerdings nur bei Frauen. „Implicit Biases gegenüber Frauen, adipösen, be- hinderten oder älteren Personen sind nachweis- lich mit Benachteiligung bei Einstellungen verbun- den“, sagt Astrid Schütz, Inhaberin des Lehrstuhls für Persönlichkeitspsychologie und Psychologi- sche Diagnostik an der Universität Bamberg. Drei Vorschläge der Psychologinnen, um Implicit Biases bei der Personal- auswahl zu überwinden: 1. „Unsere Meta-Analysen zeigen, dass Implicit Biases reduziert werden können, allerdings nur sehr kurzfristig“, erläutert Jessica Röhner. Nach wenigen Tagen sind die Implicit Biases wieder auf altem Niveau. Wie Veränderungen stabilisiert werden können, wird derzeit noch erforscht. Perspektivisch könnte eine Maß- nahme sein, dass man in Weiterbildungen mit fiktiven, nicht-stereotypen Szenarien konfron- tiert wird, zum Beispiel mit dem Szenario: Je- mand wird von einer Person mit weißer Haut- farbe niedergeschlagen und von einer Person mit schwarzer Hautfarbe gerettet. 2. Solange man Implicit Biases nicht nachhal- tig korrigieren kann, hilft es, sich bewusst zu machen, dass alle Menschen ihnen unterlie- gen und dass sie das Verhalten beeinflussen können. Um das zu erkennen, ist ein Selbst- test möglich, zum Beispiel über das Projekt „Implicit“. Der im Projekt genutzte implizite Assoziationstest (IAT) gilt als das geeignetste Messinstrument, um implizite Verzerrungen zu erfassen. Teilnehmerinnen und Teilnehmer ordnen im Onlinetest beispielsweise spontan einzelne Begriffe verschiedenen Kategorien wie „weiblich“ und „männlich“ zu. 3. Durch Zeitdruck und begrenzte Kapazitä- ten werden Entscheidungen begünstigt, die schnell, aber potenziell diskriminierend sind. Daher ist es wichtig, Rahmenbedingun- gen zu schaffen, die reflektierte Entschei- dungen begünstigen. Dazu gehören ein an- gemessener zeitlicher Rahmen und eine regelgeleitete Personalauswahl, etwa durch Leitfäden. Eine weitere Maßnahme kann sein, Entscheidungsgremien divers zu besetzen. Zehn Jahre Kompetenzzentrum für Angewandte Personalpsychologie Neben ihrer Forschungstätigkeit arbeiten Jessi- ca Röhner und Astrid Schütz im Kompetenzzen- trum für Angewandte Personalpsychologie (KAP) der Universität Bamberg. Das KAP berät auf allen Stufen des Personalmanagementprozesses ins- besondere zu den Themen Personalauswahl so- wie Personal- und Organisationsentwicklung. Es stellt eine Schnittstelle zwischen Praxis und Wis- senschaft dar und feiert in diesem Jahr zehnjäh- riges Jubiläum. Weitere Informationen zum KAP: www.uni-bamberg.de/kap Publikationen: Jessica Röhner, Astrid Schütz. 2021. Implicit Biases mindern Chancengleichheit bei Personalauswahl. Wirtschaftspsycho- logie aktuell. www.wirtschaftspsychologie-aktuell.de/ma- gazin/implicit-biases-mindern-chancengleichheit-bei-per- sonalauswahl/179 Teilnahme an Studien des Lehrstuhls ist möglich unter: www. uni-bamberg.de/perspsych/forschung/interesse-an-stu- dien Selbsttest im Projekt „Implicit“: https://implicit.harvard.edu/ implicit/germany/takeatest.html Die Forschungsergebnisse gehören zum Forschungsschwer- punkt „Empirische Sozialforschung zu Bildung und Arbeit“ der Universität Bamberg: www.uni-bamberg.de/forschung/ profil/bildung-und-arbeit. DR. JESSICA RÖHNER, Stipendiatin am Lehrstuhl für Persönlichkeitspsy- chologie und Psychologi- sche Diagnostik, jessica. roehner@uni-bamberg.de PROF. DR. ASTRID SCHÜTZ, Inhaberin des Lehrstuhls für Persönlichkeitspsy- chologie und Psycholo- gische Diagnostik, astrid. schuetz@uni-bamberg.de HR Performance 4/2021 15

Arbeitnehmer haben jetzt das Sagen In den Unternehmen verschieben sich die Machtverhältnisse In der Vergangenheit diktierten die Unternehmen die Bedingun- gen für die Beschäftigung. Sie bestimmten, wie, wann und wo die Menschen arbeiteten, und hatten immer noch Bewerber, die an die Tore klopften, um eine Anstellung zu bekommen. Auch heute noch sind die großen Unternehmen für Arbeitssuchende am verlockendsten, ganz gleich, ob es sich um einen Entwickler handelt, der für einen Tech-Giganten oder Automobilhersteller arbeiten möchte, oder um einen angehenden Anwalt, der dem Magic Circle beitreten will. Doch viele dieser Unternehmen stehen in dem schlechten Ruf, eine Burn-out-Kultur zu verbreiten. Früher wurde dies von den Arbeitnehmern ohne Weiteres hingenommen, weil die Repu- tation des Unternehmens zählte. Das ist heute nicht mehr der Fall. Die Machtverhältnisse verschieben sich zugunsten der Ar- beitnehmer, sodass Arbeitgeber die Art und Weise, wie sie ihre Mitarbeiter führen, überdenken müssen. Vor allem in puncto Remote Work. Arbeitnehmer wünschen mehr Flexi bilität bei der Wahl des Arbeitsortes Nach der Aufhebung der Homeoffice-Pflicht verlangten Unter- nehmen auf der ganzen Welt von ihren Angestellten, wieder Vollzeit im Büro zu arbeiten. Doch die Belegschaft wehrt sich vielerorts heftig gegen diesen Zwang und den Verlust ihrer während der Pandemie erlangten größeren Flexibilität in ihrem Berufs- und Privatleben sowie der damit einhergehenden Pro- duktivitätsvorteile. Unternehmen müssen ihre Ansichten be- züglich der Anwesenheitspflichten in Büros überdenken. Das beginnt mit einem Wandel der internen Hierarchien. Arbeitge- ber können nicht von oben nach unten verwalten; sie müssen verstehen, was vor Ort geschieht, und ihre Strategie anpassen. Die jüngsten Untersuchungen zur agilen HR von Alight zeigen, dass zwei Drittel (65 %) der Arbeitnehmer die Flexibilität wün- schen, Büroarbeit mit Heimarbeit zu kombinieren. Entgegen den Befürchtungen in den Chefetagen führt Flexibilität nicht zwangsläufig zu weniger Engagement. Wenn überhaupt, dann führt es dazu, dass die Mitarbeiter mit den Führungskräften verbunden sind und sich stärker engagieren, indem es eine Kul- tur des Vertrauens fördert. Führungskräfte können nicht mit ei- serner Faust regieren; sie müssen sich die Sorgen und Nöte der 16 HR Performance 4/2021 Mitarbeiter annehmen und sicherstellen, dass sie die Flexibili- tät, die heute ein Thema des Wohlbefindens ist, auf die richtige Weise handhaben. Autonomie und Karriereentwicklung sind die entscheidenden Punkte Die harte Wahrheit für CEOs ist, dass Mitarbeiter das Unterneh- men verlassen werden, wenn ihnen das Arbeitsumfeld nicht gefällt. Und was sich die Mitarbeiter von ihrem Arbeitsumfeld wünschen, ist mehr Autonomie. Die Untersuchung ergab auch, dass die Karriereentwicklung das größte Anliegen der unter 40-Jährigen ist, wobei die Hälfte (49 %) dies als sehr wichtig einstuft. In Anbetracht der Bedeutung des beruflichen Fort- kommens müssen die Arbeitgeber ihren Mitarbeitern die Mög- lichkeit geben, individuell zu arbeiten, indem sie ihnen mehr Flexibilität für neue Arbeitszeiten oder den Arbeitsort sowie andere Benefits einräumen. Mit der Aufhebung der Beschränkungen wird die Frage, wie sich die Unternehmen auf die Rückkehr ins Büro einstellen, zwei- fellos weiterhin im Mittelpunkt stehen. Die Pandemie hat viele dazu veranlasst, zu überdenken, ob sie so große Büros brau- chen; die Zukunft könnte agiler und flexibler sein. Und Arbeit- geber, die diese Flexibilität nicht bieten, sollten bedenken, dass konkurrierende Unternehmen dies tun werden und gute Mit- arbeiter abwerben. CEOs können nicht einfach die Bedingun- gen für das Engagement der Mitarbeiter diktieren – sie müssen lernen zuzuhören, was ihre Mitarbeiter benötigen, um weiter- hin motiviert am Ball zu bleiben. Es muss ein gegenseitiges Ge- spräch stattfinden, sonst droht womöglich eine massive Ab- wanderung der Mitarbeiter. ALEXANDER BÖRNER ist Professional Services Country Lead DACH bei Alight Solutions

Advertorial War for Talents Wie gestalten wir die Weiterbildung von morgen? Status quo und Zukunft der digitalen Weiterbildung in Unternehmen Die Art und Weise, wie Weiterbildung in Unternehmen gestaltet wird, hat sich in den letzten Monaten stark verändert. Mehr als ein Jahr nach Beginn der Corona-Pandemie wollten HRpepper Management Consultants und die Bitkom Akademie herausfin- den, welche Weiterbildungsformate aktuell stark nachgefragt werden, was die Erfolgsfaktoren für digitale Weiterbildung sind und mit welchen Veränderungen bezüglich des Budgets, der re- levanten Themen und der Verantwortung die Befragten rechnen. Die Zukunft der Weiterbildung ist hybrid Viele digitale Weiterbildungsangebote haben nach einem schwierigen Start zu Beginn der Corona-Pandemie eine deut- liche Professionalisierung erlebt. Der Großteil der Befragten wünscht sich daher in Zukunft keine komplette Rückkehr zur Weiterbildung in Präsenz, sondern eine Mischung aus digita- len und Präsenzangeboten. Für Organisationen und Weiterbil- dungsanbieter gilt es demnach, die Möglichkeiten im digitalen Raum weiter auszunutzen. Eine weitere Erkenntnis der Studienergebnisse ist, dass die Ge- schäftsführung, der Personalbereich und die Führungskräfte in den letzten Monaten weniger Verantwortung für die Weiterbil- dung der Mitarbeitenden übernommen haben. Dies wird durch eine weitere Bitkom-Studie aus dem Mai 2021 bekräftigt. In die- ser wurde bereits festgestellt, dass Investitionen von Unter- nehmen in die digitale Weiterbildung der Belegschaft während der Corona-Pandemie zurückgegangen sind. In Zeiten disrupti- ver Veränderungen ist es jedoch erfolgsentscheidend für Un- ternehmen, ausreichend Zeit und Geld für Weiterbildungsakti- vitäten zur Verfügung zu stellen, die auf die strategischen Ziele des Unternehmens einzahlen. Die Bitkom Akademie unterstützt Sie bei der Qualifizierung Ihrer Belegschaft Bei der erfolgreichen Qualifizierungsoffensive in Ihrem Unternehmen unterstützt Sie die Bitkom Akademie mit vie- len spannenden Lehrgängen und Workshops rund um IT-Si- cherheit, Datenschutz und Projektmanagement. Neu im Jahr 2022 wird dabei unter anderem unser Lehrgang zum Thema „E-Learning als Zukunftskompetenz für Unternehmen“ sein. Unser Seminarangebot finden Sie unter: https://bitkom-akademie.de/seminare Personalisierte Lernangebote als Chance für die Zukunft Neben der Analyse des Status quo liefert die Studie gleichzeitig konkrete Anhaltspunkte zur Gestaltung von digitalen Weiter- bildungsformaten. Die Zufriedenheit der Teilnehmenden hängt in starkem Maße davon ab, ob sie beispielsweise während des Weiterbildungsformats die Möglichkeit haben, sich mit ande- ren Teilnehmenden auszutauschen und ob Inhalte kompetent anhand passender Methoden vermittelt werden. Im Gegensatz dazu ist für eine Leistungsverbesserung vor al- lem relevant, dass Teilnehmende die Lerngeschwindigkeit und die Inhalte während der Weiterbildung beeinflussen können. Menschen brauchen in Zukunft also personalisierte Lernange- bote, die sie auf ihre individuellen Bedürfnisse anpassen kön- nen. Abb.: Ranking der Top Hard und Soft Skills Soft und Hard Skills gleichermaßen im Fokus Im Bereich der Hard Skills gaben die Befragten an, dass in den nächsten fünf Jahren besonders Datenschutz und IT-Sicher- heit sowie Informationstechnologien für sie relevant werden. Bei den Soft Skills lagen netzwerkbasierte Zusammenarbeit und kreatives Problemlösen vorn. Insgesamt lagen alle abge- fragten Themen dicht beieinander – Unternehmen stehen also vor der Herausforderung, die Entwicklung der Fähigkeiten ihrer Mitarbeitenden in verschiedensten Bereichen gleichzeitig vo- ranzutreiben. Die vollständige Studie finden Sie hier: bitkom-akademie.de/studie/weiterbildung-2021 QUELLE: www.bitkom-akademie.de HR Performance 4/2021 17

New Work Tipps und Tools für internationale Online-Meetings Interkulturelle Kompetenz Internationale Online-Meetings sparen Geld, Rei- sezeit und Energie. Doch sie waren schon vor der Pandemie mitunter eine Herausforderung. Sprachbarrieren, unterschiedliche Perspektiven, Meinungen und Arbeitsweisen: Im virtuellen Kon- text hat die Herkunftskultur oft noch eine größe- re Auswirkung auf das eigene Verhalten. Techni- sche Hürden oder Einschränkungen sowie mehr mögliche Ablenkungen tun ihr Übriges. Vorbereitung nicht vergessen Online-Meetings sind zeit- und ressourcenspa- rend. Die Unbequemlichkeiten der Reise entfallen, Gesprächspartner aus fernen Ländern sind nur ei- nen Mausklick entfernt. Doch hier liegt eine mög- liche Gefahr: Denn das Reisen hat auch viele po- sitive Aspekte. Während der Anreise wächst das Bewusstsein für den Kontakt mit anderen Kultu- ren. Sie bietet Zeit für eine gedankliche Vorberei- tung auf alle kommenden fremden Eindrücke und Begegnungen. Entfällt sie, gleicht ein Meeting dem Sprung ins kalte Wasser. Oft fehlt Zeit für eine entsprechende sprachliche und interkultu- relle Vorbereitung. Diese aber ist das A und O für internationale Begegnungen. Unterschiedliche Akzeptanz Gut zu wissen: Weltweit ist die Akzeptanz von virtuellen Meetings im Geschäftskontext immer noch unterschiedlich und vom Grad der Vertraut- heit abhängig. Corona hat zwar vieles verändert, dennoch tun sich vor allem sehr beziehungsorien- tierte Kulturen zu Beginn einer Zusammenarbeit schwer mit dem virtuellen Kennenlernen. Es fehlt noch an der Überzeugung, das virtuelle Formate wirklich zielführend sind. Hier lohnt sich auf je- den Fall ein erstes Kennenlernen in Präsenz, um zunächst einen persönlichen Kontakt aufzubauen. Überall anders: respektvolles Gesprächsverhalten Gerade im virtuellen Kontext hilft der Blick auf die unterschiedlichen Regeln zu respektvollem Gesprächsverhalten weltweit. Wie oft und wann man spricht oder ob man jemand unterbricht, kann kulturbedingte Gründe haben. In vielen süd- europäischen und südamerikanischen Kulturen sind Diskussionen häufig emotional und lebendig. Unterbrechungen zeigen Enthusiasmus und Inte- resse am Gesprächsthema. In vielen asiatischen Kulturen dagegen zeigt sich höfliches Gesprächs- verhalten durch eine beherrschte Unterhaltung. Stille Pausen demonstrieren Aufmerksamkeit und erlauben Zeit zum Nachdenken. In Kanada und selbst in Großbritannien sind Pausen zwischen Redebeiträgen ein paar Sekunden länger als in Deutschland. Moderator gesucht Egal, wie eng oder gering der Beziehungsgrad aller Beteiligten: Ein Moderator ist hilfreich. Er steuert unterschiedliches Gesprächsverhalten und stellt sicher, dass alle Anwesenden integriert und gehört werden. Stellen Sie als moderierende Person keine Fragen in die Runde. So vermeiden Sie peinliche Stille! Kennen sich die Beteiligten nicht, fordern Sie diese namentlich zur Meinungs- äußerung auf. Beziehen Sie so gezielt ruhigere Kollegen ein oder geben Sie allen die Möglichkeit, in einem separaten virtuellen Raum unter vier Au- gen mit Ihnen zu sprechen – besonders wenn es um kritische Themen geht. Planen Sie generell Kleingruppengespräche in virtuellen Gruppen- räumen, den sogenannten Breakout-Rooms. Kritik online Klären Sie vor allem den Umgang mit Kritik. In Kul- turen wie Deutschland, Russland, Frankreich oder Italien schätzt man angeregte Diskussionen auch im Geschäftsleben. In Japan, Brasilien, Indien oder den USA empfindet man offene und heftige Dis- kussionen als unangemessen und negativ für die Gruppenharmonie. Gerade die im internationalen Vergleich sehr direkten Deutschen sollten das im Hinterkopf haben. Also nicht zu laut aufzutreten oder anderen ins Wort fallen. Im Digitalen lässt sich solches Gesprächsverhalten noch weniger abmildern als in Präsenz. Klären Sie von Anfang an, wie Sie mögliche Konflikte lösen werden. Mei- nungsbilder können Sie gut über anonyme Umfra- ge-Funktionen einholen: Tools, wie etwa Menti- 18 HR Performance 4/2021

New Work meter, bieten diese an. Sie erhöhen die Beteiligung quer durch die internationalen Hierarchieebenen. Klare Kommunikationsregeln Sorgen Sie in bekannter Runde dafür, dass nicht alle durcheinanderreden und so mancher außen vor bleibt. Führen Sie das Handhebe-Tool für Wort- meldungen und die Reaktions-Emojis für sponta- ne stille Reaktionen ein. Disziplin ist im virtuel- len Raum zu einem Muss geworden, während sie in Präsenzveranstaltungen wünschenswert, aber nicht so zwingend ist. Erlauben Sie gesprächige- ren Kollegen etwas mehr Freiraum zum Sprechen. Und räumen Sie anderen Personen mehr Zeit zum Nachdenken ein, wenn sie sie benötigen. Online-Small-Talk Bei Diskussionen oder Entscheidungsfindun- gen fehlt online oft nicht nur die Zeit zum Nach- denken, sondern auch die richtige Atmosphäre. In Vergleich zum Face-to-Face-Meeting ist der Kontakt nur auf das Meeting und dessen zeitli- che Vorgabe beschränkt. Kein Stehen im Konfe- renzraum, kein gemeinsamer Kaffee oder Blick aus dem Fenster. Unterschätzen Sie nicht, wie wichtig Small Talk für viele Kulturen ist, auch on- line. Small Talk vor und manchmal sogar während des Meetings über scheinbar zusammenhanglose Themen können den Vertrauensaufbau stärken. Versuchen Sie, diese Erlebnisse virtuell zu imitie- ren. Planen Sie ein, dass die Teilnehmenden sich etwas früher einzuloggen und – gesteuert – mit- einander warm werden. Ideen für „Icebreaker“ hat das Netz viele. Tipps für technische Tools Nützlich sind in diesem Zusammenhang Plattfor- men wie „Spatial Chat“. Wie im realen Treffen kön- nen sich Teilnehmende vom Hauptmeeting weg- bewegen und Kleingruppen bilden. Vorteil: Nur die Teilnehmenden in Ihrer Nähe können Sie hö- ren. Je weiter Sie sich wegbewegen, desto leiser sind die anderen Stimmen. Andere Plattformen, wie „Zoom“ oder „BigBlueButton“, ermöglichen Breakout-Rooms für kurze Gespräche zwischen zwei oder drei Personen. Setzen Sie parallel Chats ein, etwa wenn der Ton gerade schlecht ist oder jemand mit starkem, schlecht verständlichem Ak- zent spricht. Hierarchie online In Südkorea, China oder Japan etwa spielt Hie- rarchie eine viel größere Rolle als in Deutschland. Während in einem Präsenzmeeting die Sitzord- nung Aufschluss über die Position der einzelnen Anwesenden gibt, hilft beim Online-Format nur eine entsprechende Vorbereitung. Wenden Sie sich an die falsche Person, kann es je nach kul- turellen Hintergrund unangenehm für alle Betei- ligten werden. Höhergestellte Personen erkennen Sie in der Regel daran, dass sie die größten Rede- anteile haben, Kollegen zur Meinungsäußerung aufrufen oder etwa das Privileg haben, sich als einzige nicht per Video zuzuschalten. Wie sag ich’s? Findet ein Meeting nicht in der eigenen Mutter- sprache statt, ist es schwieriger, dauerhaft prä- sent und konzentriert zu bleiben. Schauen Sie sich vorab die Agenda an und schlagen Sie gezielt schwierige Wörter und Fachbegriffe nach. Oder halten Sie eine Liste für den Schreibtisch bereit. Nutzen Sie zudem am Ende einer längeren Aussa- ge die Gelegenheit für eine kurze Zusammenfas- sung. So vermeiden Sie Missverständnisse. Übersetzer: gut gebrieft, ist halb gewonnen Eine besondere Rolle in Online-Meetings nehmen Übersetzer ein. Bedenken Sie: deren Briefing ist noch viel wichtiger als für ein Präsenztreffen. Die übersetzende Person muss gegebenenfalls sogar besser vorbereitet sein als so manch anwesender Mitarbeitende. Ist etwas unklar, hilft vor Ort ein kurzer Blick oder ein schneller Austausch mit dem Nachbarn. Virtuell lässt sich so schnell nichts klä- ren, denn die Hemmschwelle für Nachfragen ist größer. So können sich Unklarheiten im schlech- testen Fall durch das gesamte Treffen ziehen. Beachten Sie: Nicht immer spielt die Herkunfts- kultur eine Rolle! Meeting-Teilnehmer sind auch nur Menschen. Jede Person ist einzigartig ist. Ihr Verhalten kann von mehreren Faktoren beein- flusst sein. Nehmen Sie sich vor allem Zeit, sie besser kennenzulernen. Mit Interesse, Kreativität und etwas Geduld können so auch virtuell inter- nationale Meetings erfolgreich sein. NANCY RIENOW, Interkulturelle Trainerin bei den gemeinnützigen Carl Duisberg Centren, www.carl-duisberg-in- terkulturelles-training.de HR Performance 4/2021 19

New Work Die Schattenseiten des Homeoffice Entgleiten den Führungskräften ihre Mitarbeiter? Seit Beginn der Corona-Krise wurden so viele Büro arbeitsplätze ins Homeoffice verlagert wie nie zuvor. Angaben von Statista zufolge, arbeite- ten vor dem Ausbruch der Pandemie nur vier Pro- zent der Beschäftigten in Deutschland überwie- gend oder teilweise von zu Hause. Ende Januar 2021 war es knapp ein Viertel der Erwerbstätigen. Die meisten Angestellten sind mit dieser Situation zufrieden. Anders sieht es in den Führungsetagen aus. Mehr als 40 Prozent der Vorgesetzten wünschen sich, dass ihre Mitarbeiter so bald wie möglich wieder ins Büro zurückkehren. Sie bemängeln vor allem den fehlenden Austausch und Zusammenhalt in der Belegschaft sowie den Verlust an Kontrolle. Es gibt jedoch organisatorische und technologi- sche Hilfsmittel, um hier gegenzusteuern. Vor der Pandemie hatte ein Großteil der Füh- rungskräfte ein eher schwieriges Verhältnis zum Thema Homeoffice. Ihre ablehnende Haltung be- gründeten sie damit, dass die Arbeit zu Hause weniger effizient als im Büro erledigt werde, die firmeninterne Kommunikation leide und sich die Unternehmenskultur bei räumlicher Distanz nicht aufrechterhalten lasse. Diese Bedenken haben sich zumindest zum Teil als unbegründet erwie- sen. So belegt eine Studie der Bertelsmann-Stiftung in Kooperation mit dem Reinhard-Mohn-Institut der Universität Witten/Herdecke, dass nur gut ein Viertel der befragten Führungskräfte (27,1 %) das Gefühl hat, die fehlende Präsenz der Belegschaft schade der Unternehmenskultur. Und Einbußen bei der Produktivität im Homeoffice stellte nur ein geringer Teil der Umfrageteilnehmer fest. Da- mit hat die Krise gezeigt, das Homeoffice funktio- niert. Einer Untersuchung der Stanford University zufolge, legen Menschen bei der Arbeit zu Hause sogar mehr Leistung an den Tag, machen weniger Pausen und arbeiten konzentrierter als im Büro. Zu wenig gegenseitiger Austausch und fehlender Überblick Hinzu kommt, dass die meisten Mitarbeiter die Flexibilität durchaus begrüßen, die ihnen das Ar- beiten von zu Hause bietet. Einer im Mai dieses Jahres veröffentlichten Studie des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) zufol- ge, sind drei von vier Beschäftigten, die ganz oder teilweise im Homeoffice arbeiten, mit dieser Si- tuation zufrieden. Allerdings sehen sie auch die Schattenseiten. So beklagen immer mehr Mit- arbeiter die soziale Isolation und den fehlenden Zusammenhalt mit Kollegen. Vor allem aber die Vorgesetzten fühlen sich in ihren Bedenken be- stätigt. So gaben in der Umfrage der Bertelsmann-Stif- tung 44,3 Prozent der Führungskräfte an, dass der gegenseitige Austausch abgenommen habe. 45,7 Prozent der Befragten räumten ein, ihre Mit- arbeiter nicht im gewünschten Maße unterstüt- zen zu können. Und 36,9 Prozent bemängelten, ihnen fehle der Überblick, woran ihre Mitarbeiter gerade arbeiten. 43,2 Prozent der Führungskräfte äußerten daher den Wunsch, dass sich die Situa- tion bald wieder ändert. Die Belegschaft wieder in die Präsenzkultur zu zwingen, ist allerdings keine Lösung. Angesichts der Vor- und Nachteile, die das Homeoffice bietet, sind flexible Arbeitsmodelle gefragt, die den An- forderungen möglichst aller Beteiligen gerecht werden. Sinnvoll ist zum Beispiel, eine hybride Lösung anzubieten – etwa zwei oder drei Tage im Büro und den Rest der Woche zuhause oder auch eine prozentual definierte Mindestanwesenheit. 20 HR Performance 4/2021

Die vorgeschriebene Präsenz im Unternehmen lässt sich für Meetings und gemeinsame Mittag- essen nutzen, um den gegenseitigen Austausch zu fördern. Das erfordert allerdings klare Abspra- chen, wer wann im Büro anzutreffen ist. So funktioniert die Zusammenarbeit verteilter Teams Zudem müssen Führungskräfte Wege finden, wie sie die soziale Entkopplung im Homeoffice und eine nachlassende Identifikation mit dem Unter- nehmen verhindern können. Wichtig sind vor al- lem feste Arbeitsroutinen sowie regelmäßig stattfindende Team-Besprechungen – sowohl vor Ort als auch online. Denn dadurch lassen sich Aufgabenverteilung und Projektfortschritte effi- zient organisieren – und gleichzeitig der Zusam- menhalt stärken. Zudem sollten sich Führungs- kräfte bei jedem Teammitglied einmal pro Woche nach dem aktuellen Workload erkundigen. Auf diese Weise erhalten sie einen Überblick über die vorhandenen Kapazitäten und können den ge- fühlten Kontrollverlust abbauen. Und sie erken- nen leichter, wann ein Mitarbeiter von der Selbst- organisation im Homeoffice überfordert ist. Für die effektive Zusammenarbeit von verteilt ar- beitenden Teams haben sich Collaboration-Lö- sungen, wie MS Teams oder Basecamp, bewährt. Damit können mehrere Personen gleichzeitig auf Dokumente zugreifen und gemeinsam an Pro- jekten arbeiten. Wichtig ist jedoch, dass die Mit- arbeiter in der Lage sind, solche Tools richtig an- zuwenden. Unter Umständen sind entsprechende Schulungen erforderlich. Allerdings sind Trainings kein Garant dafür, dass alle Mitarbeiter das vol- le Potenzial einer Lösung ausschöpfen. Auch die Führungskräfte sind gefragt. Sie müssen bei der Nutzung neuer Tools eine Vorreiterrolle einneh- men, um ihren Mitarbeitern die damit verbunde- nen Arbeitsweisen vorzuleben. Webbasierte Mitarbeiterportale erleichtern die HR-Organisation Mit IT-basierten Tools lässt sich nicht nur das ortsunabhängige Arbeiten verbessern. Auch HR- Abläufe sind mit den passenden Lösungen we- sentlich einfacher zu organisieren, wenn die Mit- arbeiter im Homeoffice sind. So lassen sich mit webbasierten Mitarbeiterportalen, die in die je- weils eingesetzte Personalsoftware integriert sind, Personalverwaltungsprozesse online abwi- ckeln. Dies gilt für Abläufe wie Arbeitszeiterfas- sung, Urlaubsanträge und Krankmeldungen bis hin zu Leistungsbewertungen und Zielvereinba- rungen. New Work Auf die entsprechenden Vorgänge und die dazu systemseitig hinterlegten Dokumente können sowohl die Vorgesetzten als auch ihre Mitarbei- ter gemäß ihrer Zugangsrechte zugreifen. Von der Transparenz eines Mitarbeiterportals profitieren daher auch Unternehmen, deren Mitarbeiter viel unterwegs sind – etwa Unternehmen der Logis- tik- oder Dienstleitungs- und Beratungsbranche. Nicht nur der berufliche Austausch, auch die so- ziale Komponente des Arbeitslebens kommt im Homeoffice zwangsläufig zu kurz. Und auch hier sollten Unternehmen Angebote machen. Team- building-Maßnahmen und regelmäßige Coffee- Talks per Videokonferenz können Flur- und Kü- chengespräche sowie Firmen-Events zwar nicht ersetzen, aber zumindest einen kleinen Teil zu mehr Zusammenhalt beitragen, den viele Be- schäftigte vermissen. Wichtig ist daher, auch in terminierten Meetings den persönlichen Aus- tausch am Anfang zuzulassen. Er fördert das Zu- sammengehörigkeitsgefühl und kann auf diese Weise zu einem erfolgreicheren Ablauf der Be- sprechung beitragen. Unternehmen müssen flexibles Arbeiten ermöglichen Unabhängig davon, wann die Corona-Krise über- standen ist – die Veränderungen, die sie in der Arbeitswelt angestoßen hat, lassen sich nicht mehr rückgängig machen. Und je schneller sich Unternehmen auf die neue Normalität flexib- ler Arbeitsweisen einstellen, desto besser. Denn schon in wenigen Jahren werden Firmen, die keine Homeoffice-Modelle anbieten, massive Proble- me bekommen, neue Mitarbeiter zu finden. Auch Remote Work, also die freie Wahl des Arbeitsorts, wird zunehmend erwartet. Wer gute Mitarbeiter finden und an sich binden will, muss sich mit die- sen Themen aktiv auseinandersetzen – mit ge- zielten Strategien und ausgereiften technischen Lösungen. SIMONE SEIDEL, Director People Central Europe bei Sage HR Performance 4/2021 21

New Work Best Practice für ein gelungenes Webinar Strategien zur Bekämpfung von Meeting-Fatigue Beim Thema Webinar rollen viele Mitarbeiter be- reits mit den Augen. Schon wieder eine Fortbil- dung oder ein Meeting, bei dem es wahrscheinlich technische Probleme gibt. Oder einfach Zeit, in der die Teilnehmer unbeteiligt vor dem Bildschirm sit- zen. Die Organisatoren wünschen sich Interaktion mit den Teilnehmern – oder, dass diese sich No- tizen machen. Doch die Realität sieht meist nicht so rosig aus. Hängende Augenlider, schwindende Konzentration oder allgemeine Trägheit. Forscher der Standford University fanden heraus, dass die „dauerhafte Online-Kultur“, die mit der Pandemie in vielen Berufen eingeführt wurde, schlecht für Körper und Geist ist. In einem kürzlich durchgeführten Webinar von LogMeIn wurden die Teilnehmer befragt, worin sie die größten Herausforderungen eines Webi- nars sehen. Dabei gaben 60 Prozent an, dass sie sich nicht sicher seien, ob ihr Publikum aufmerk- sam ist. Außerdem sagten zehn Prozent, dass Teilnehmer nicht länger als 15 bis 20 Minuten im Webinar bleiben. Das Webinar hat durch sein fast schon inflationäres Angebot seit Beginn der Pan- demie seine Stellung als vielversprechende Fort- bildungsmöglichkeit eingebüßt. Wir haben es mit „Meeting Fatigue“ zu tun. Die Mitarbeiter haben keine Lust mehr oder gehen nur in das Webinar, um sich mit anderen Dingen zu beschäftigen. Die- ses Übel muss an der Wurzel gepackt werden, um dem negativen Trend entgegenzuwirken. Mithilfe den folgenden bewährten Webinar-Best- Practices lässt sich dies umgehen: 1. Interessenskonflikte vermeiden Behandeln Sie Themen, die für Ihr Publikum von Interesse sind und nicht nur für Sie selbst. Das klingt offensichtlich, ist aber nicht selbstver- ständlich. Manche Webinare konzentrieren sich zu sehr darauf, den Zuhörern die Agenda des Gastge- bers aufzudrängen. Dabei merken die Zuhörer ge- nau, wenn sie für ihre Zeit und Aufmerksamkeit keinen angemessenen Gegenwert erhalten. Also schalten sie gedanklich ab oder verlassen das Webinar, wenn es sinnlos erscheint. Kontaktieren Sie Ihr potenzielles Publikum durch Umfragen und Engagement in den sozialen Medi- en vorab. So lässt sich herausfinden, worüber ihr Publikum gern etwas hören würde und vor wel- chen Herausforderungen und Problemen die Teil- nehmer stehen. Aus diesen Ergebnissen lässt sich 22 HR Performance 4/2021

eine Agenda entwickeln, die Sie für Ihren nächs- ten Vortrag verwenden können. Ein Nebenprodukt dieser Umfragen können Zitate sein, die Sie in Ihre Präsentation als Aufhänger einbinden können. 2. Layout vereinheitlichen Selbst wenn Sie ein erfahrener Präsentator sind und das Glück haben, einen professionellen De- signer für Ihre Illustrationen zu engagieren, kön- nen ähnliche Materialien schnell langweilig und repetitiv werden. Unterschiedliche visuelle Ele- mente wirken dem entgegen. Wie wäre es, eine Referenz einzubauen, die ein wenig Mitdenken er- fordert? So stellen Sie eine Verbindung zu Ihrem Thema her. Bei der Mischung von verschiedenen visuellen Elementen sollte allerdings darauf ge- achtet werden, dass der Media-Mix nicht zu cha- otisch wirkt. Im Idealfall erzielen die verwendeten Medien einen Diskurs und regen die Teilnehmer zum Nachdenken an. 3. Atmen Sie durch Ein Webinar ist kein Hörbuch. Nutzen Sie visuel- le Elemente, um die Aufmerksamkeit ihrer Zuhö- rer anzusprechen. Pausen und Grafiken sowie Vi- deosequenzen können den Vortrag auflockern. In einem Webinar kann ein ständiger Strom von In- formationen die Aufmerksamkeit des Publikums ausbremsen; und Im schlimmsten Fall auf andere Dinge lenken, die nichts mehr mit dem Webinar zu tun haben. Der Mehrwert des Webinars und der Präsentation sollte klar erkennbar sein. Ist dies nicht so, verlieren Sie Teilnehmer, die das Webi- nar als Hörbuch nutzen und sich währenddessen anderweitig beschäftigen. Merkt der Moderator, dass die Teilnehmer unaufmerksam sind, kann ihn das verunsichern. Manche Moderatoren neigen in solchen Fällen dazu, zum Leid der interessierten Teilnehmer, ihren Vortrag „herunterzurattern“. Fesseln Sie stattdessen Ihre Zuhörer an den Bild- schirm und binden Sie sie durch Umfragen, Videos und Chat-Diskussionen ein. 4. Mit der Technologie vertraut machen Bevor Sie das Webinar halten, sollten Sie sich mit der Software auseinandersetzen, die Sie verwen- den. Üben Sie Ihren Vortrag, bevor Sie ihn den Teil- nehmern präsentieren. Dafür können Sie zum Bei- spiel den Übungsmodus nutzen. Ein Co-Moderator kann Ihnen dabei helfen, besser und strukturierter durch das Meeting zu führen. Eine zweite Person ist auch sinnvoll, um das Chat-Fenster im Auge zu behalten und den Moderator an passender Stelle zu unterbrechen. Durch solche Pausen wird das New Work Webinar aufgelockert und interaktiver gestaltet. Schließen Sie alle irrelevanten Fenster und akti- vieren Sie den „Nicht stören“-Modus, um Störge- räusche zu vermeiden. Testen Sie, ob Sie Video und Audio abspielen können. So lassen sich unglückli- che Fauxpas vermeiden, die die Zuhörer aus ihren Denkprozessen reißen und sie an der Kompetenz des Moderators zweifeln lassen. Während Ihrer Präsentation sollten Sie darauf achten, interaktive Aufgaben klar darzustellen. Erwähnen Sie außerdem am Anfang der Prä- sentation, dass die Teilnehmer am Ende die Auf- zeichnung des Webinars zur Verfügung gestellt bekommen. Hierdurch vermeiden Sie, dass Teil- nehmer Ihnen während des Meetings nicht fol- gen, da Sie zu sehr mit Ihrer Präsentation be- schäftigt sind. 5. Der erste Eindruck Manche Teilnehmer kommen schon vor Beginn des Webinars in das Meeting und sehen in den meisten Fällen nichts – oder nur die Tests des Moderators. Um solche Szenarien zu vermeiden, sollten Sie Ihr Webinar maximal fünf Minuten frü- her für die Teilnehmer öffnen. Eine Begrüßungs- frage, die im späteren Verlauf des Webinars wieder aufgegriffen wird, kann Lust auf das an- stehende Seminar machen. Ebenso kann eine Art Fahrstuhlmusik die Wartezeit am Anfang über- brücken. Hier zählt vor allem der erste Eindruck. Auch der Hintergrund des Moderators ist ein wichtiger Bestandteil des Gesamtauftrittes. Sitzt die referierende Person beispielsweise in einem unaufgeräumten Arbeitszimmer, so werden ein paar der Teilnehmer die Webinar-Zeit nutzen, um das Zimmer zu analysieren. Geht das Webinar dann auch noch über das Thema Organisation, werden andere Teilnehmer den Moderator für in- kompetent befinden. Eine Lösung hierfür können virtuelle Hintergründe darstellen, jedoch sollten diese – wie auch die dazugehörige Technik – da- vor getestet werden. Solche Hintergründe sollten nur im Einzelfall und nicht bei jedem Seminar ver- wendet werden, da sie ablenken können. SION LEWIS ist VP EMEA bei LogMeIn. HR Performance 4/2021 23

HR-Software Der Einsatz von KI bei der Bewerbervorauswahl Das Thema Künstliche Intelligenz (kurz KI) ist für Personaler enorm wichtig, da sich dadurch im Zeit- alter des digitalen Wandels viele neue Wege u.a. der Personalbeschaffung ergeben. Die Digitalisierung und der damit einhergehende Anstieg von großen Datenmengen hat die Entwicklung von intelligenter Software, die diese Datenmassen sinnvoll managen, rasch vorangetrieben und für viel Aufmerksam- keit gesorgt. Und dennoch ist Artificial Intelligence für viele ein abstrakter Begriff oder gar ein Mythos. Der Ausdruck Künstliche Intelligenz ist an sich erst einmal paradox, denn Intelligenz ist ein At- tribut, das man normalerweise Menschen zu- schreibt. Dass ein von Menschen geschaffenes, computerbasiertes System ebenfalls intelligent (und sogar um ein Vielfaches intelligenter) sein kann und dass diese Intelligenz im Gegensatz zur menschlichen Intelligenz sogar messbar ist, scheint zunächst unglaublich. Aus diesem Grund schwingen bei den Definitionen auch immer philosophische Fragen zum mensch- lichen Geist und dessen Einzigartigkeit mit, was dazu führt, dass die Möglichkeiten und Grenzen von Künstlicher Intelligenz als sehr unterschied- lich empfunden werden. Künstliche Intelligenz bedeutet letztendlich, dass Maschinen oder Com- puter geistige Fähigkeiten zeigen, die denen von Menschen nahekommen, so die Autoren Paaß und Hecker. Der Einsatz Künstlicher Intelligenz bietet aufgrund der umfassenden und schnellen Ver- arbeitung großer Datenmengen ein hohes Poten- zial für viele Geschäftsbereiche, denn obwohl die KI nicht an die Komplexität des menschlichen Ge- hirns herankommt, ist sie uns Menschen doch im Hinblick auf ihr Leistungsvermögen überlegen. Einsatz digitaler Tools im Recruiting – ein erster Schritt in Richtung KI-An- wendungen Unter Digitalisierung bzw. digitaler Transfor- mation wird im Wesentlichen die Umwandlung analoger Werte in digitale verstanden. Diese di- gitalisierten Informationen können leichter ge- speichert, verarbeitet und verbreitet werden, wodurch weltweit eine erhöhte Menge an Daten produziert und zum Beispiel über das Internet multipliziert wird. Eine Anwendung oder ein Tool, das auf Künstlicher Intelligenz basiert, basiert auf digitalen Informationen und zeichnet sich da- durch aus, dass es Probleme löst, die normaler- weise die Intelligenz eines Menschen erfordern würden. Die KI ist in der Lage große Datenmengen zu ana- lysieren und mittels vorprogrammierter Parame- ter Muster zu erkennen und Entscheidungen zu treffen. Dabei lernt die KI nach jeder Datenanaly- se dazu und kann aufgrund bereits vorhandener Ergebnisse Prognosen für die Zukunft treffen und komplexe Datenpunkte miteinander verknüpfen. Diese fundierten Erkenntnisse könnte ein Mensch beim Analysieren großer und komplexer Daten- sätze in diesem Ausmaß nicht annähernd mit gleichem Zeit- und Leistungsaufwand erlangen. Um Künstliche Intelligenz beim Recruiting einset- zen zu können, wird eine digitalisierte Personal- abteilung vorausgesetzt. Doch wie digital ist das Human Ressource Management heute? Laut Ver- hoeven und Goldmann gibt es mittlerweile vie- le digitale Tools, die im HR-Bereich angewendet werden und bereits zu Optimierungen geführt ha- ben. Dies sind z.B. folgende: • Digitale Bewerbermanagementsysteme sind Softwarelösungen zur Dokumentation und Weiterbearbeitung elektronischer Bewerbun- gen (als Alternative zur separaten Bearbeitung eingehender E-Mail-Bewerbungen). • Mobile Recruiting stellt Möglichkeiten dar, Be- werbungen via Smartphone zu versenden. Dies bedarf der Optimierung z.B. von Homepages, Stellenanzeigen etc. für die Anzeige auf Smart- phones. Eine Weiterentwicklung stellen spezi- fische Apps dar. • Digitale Mitarbeiterempfehlungsprogramme sind digitale Prozessoptimierungen der klas- sischen Mitarbeiterempfehlung, basierend auf Prämien oder Gamification-Elementen. • CV-Parsing und One-Click-Bewerbung ermög- lichen es Bewerbern, sich schnell und unkom- pliziert (mit zwei bis drei Clicks) zu bewerben. 24 HR Performance 4/2021

Dies basiert z.B. auf einer Verlinkung mit gro- ßen und bekannten Bewerbernetzwerken. • Videointerviews als Alternative zu Präsenz- und/oder Telefoninterviews. Eine Weiterent- wicklung stellen zeitversetzte Videointerviews dar. Die Bewerber beantworten auf einer Platt- form Fragen, die später durch das HR-Team ausgewertet werden. • Digitale Sprachassistenten sind eine Adapta- tion bekannter Anwendungen wie z.B. Alexa auf den HR-Bereich. Spezifische Vorinterviews können digital ablaufen. • Robotic Process Automation ermöglicht stan- dardisierte Aufgaben durch Softwareroboter (kurz „bots“) automatisiert erledigen zu las- sen, z.B. die automatisierte Versendung der Eingangsbestätigung nach der Bewerbung. • Augmented Reality (z.B. Interviews mit virtu- ellen Personalern) bergen ein hohes Maß an noch nicht ausgeschöpftem Potenzial für Re- cruiter. Dies zeigt, Unternehmen nutzen bereits heute digitale Tools. Dies ist der richtige Weg, da gera- de die jüngeren Generationen dies von Arbeitge- bern erwarten. Personalverantwortliche müssen darauf reagieren und sich dem digitalen Wandel anpassen. Mit dem Einsatz von KI lässt sich der Prozess der Bewerbervorauswahl – über die ge- nannten digitalen Tools hinaus – weiter optimie- ren. Einsatz von Künstlicher Intelligenz im Recruiting-Prozess bei der Bewerber- vorauswahl Unternehmen mit hohem Bewerberaufkommen können Künstliche Intelligenz sinnvoll einsetzen und die erste Phase der Bewerbervorauswahl komplett ohne den Einsatz von HR-Mitarbeitern des Unternehmens stattfinden lassen. Mithilfe von Software, die auf Machine Learning basiert, werden Bewerbern eine Reihe von Aufgaben ge- stellt, die von Zuhause am Computer absolviert werden können und z.B. die Risikobereitschaft und Teamfähigkeit testen. Die Software ver- spricht, die geeignetsten Kandidaten im Hinblick auf Kompatibilität zur Rolle, Effizienz und Diversi- tät zu identifizieren. Andere Lösungen fokussieren halbstündige In- terviews via Smartphone oder Laptop und kön- nen anhand der Wortwahl und Körpersprache analysieren, wie gut sich Bewerber für die ent- sprechende Rolle eignen. So muss einerseits erst relativ spät ein Personaler in den Prozess einge- bunden werden und andererseits erhält das Un- HR-Software Abb.: Digitale und KI-basierte Anwendertools im HR-Bereich ternehmen wertvolle Einblicke und Statistiken über seine Bewerber und deren Fähigkeiten. Beispiele aus der Praxis zeigen allerdings, dass der Einsatz von Künstlicher Intelligenz im Be- werbungsprozess nicht risikofrei ist. Es ist mög- lich, dass ein „Bewerbungsroboter“ eingehende Lebensläufe hinsichtlich bestimmter Merkmale aus der Rollenbeschreibung überprüft und Profile bevorzugt, die ähnliche Schlüsselwörter beinhal- ten, wodurch ein Ungleichgewicht im Algorithmus entstehen kann, der ganze Bewerbergruppen ver- nachlässigt oder gar aussortiert. Die Künstliche Intelligenz erkennt also manchmal Zusammen- hänge, die Diskriminierungspotenzial bergen und am Ende mehr Probleme verursachen als lösen. Aus diesem Grund ist es für verantwortliche Per- sonaler und Recruiter wichtig, die verwende- ten Programme richtig zu „trainieren“ und sich mit den Algorithmen hinter der Software ver- traut zu machen. Dazu gehört auch Stichproben zu nehmen und Entscheidungen der KI kritisch zu hinterfragen, anstatt den gesamten Voraus- wahlprozess blind der Software anzuvertrauen. Spätestens im persönlichen Gespräch wird oh- nehin deutlich, ob die vorgefilterten Kandidaten für die Rolle geeignet sind und ins Team passen. Die KI kann bei der Vorauswahl helfen, sollte aber niemals Basis für ein Jobangebot sein. Verständ- licherweise tun sich deshalb viele Unternehmen schwer mit der Implementierung solcher Soft- ware und vertrauen lieber dem klassischen An- satz und Erfahrungsschatz des Personalers. HR Performance 4/2021 25

HR-Software Bewertung des Einsatzes von Künstlicher Intelligenz bei der Bewerbervorauswahl wender der KI-Software sehr genau wissen muss, welche Parameter die Software berücksichtigen soll. Die folgenden Argumente stellen die Vor- und Nachteile vom Einsatz einer Künstlichen Intelli- genz bei der Bewerbervorauswahl dar: Künstliche Intelligenz kann wiederkehrende Muster erken- nen und daraus lernen. Gerade bei einer großen Anzahl von Bewerbungen können Zeit und Kos- ten eingespart werden. Die Kosten der benötigten Software sind dabei i.d.R. geringer als die Kosten der Arbeitszeit eines Personalers. Ferner findet eine KI-basierte Vorauswahl z.B. ohne Sympa- thie- oder Antipathie-Effekte statt und ist damit objektiver. Beim Einsatz digitaler sowie speziell bei KI-Tools ist es wichtig, qualifizierte Fachkräfte einzubin- den, die die Auswertung der Daten zielführend interpretieren können. Dies ist eine Chance für Personaler u.a. zusätzliche Qualifikationen zu er- langen. Darüber hinaus präferieren besonders die jüngeren Generationen digitale Bewerbungs- verfahren. Damit Künstliche Intelligenz bei der Bewerbervorauswahl funktionieren kann, muss eine große Menge an Daten in das System einge- speist werden. Ein Anforderungsprofil ebenso wie ein Lebenslauf kann je nach Position hochkom- plex und multidimensional sein, weshalb der An- Hinzu kommt, dass KMUs mit geringeren Be- werberzahlen KI-Software nur bedingt nutzen können. KI-basierte Vorauswahl beinhaltet im- mer auch ein „Black-Box“-Problem. Die Gründe für oder gegen Kandidaten können nicht kom- plett nachvollzogen werden. Auch rechtlich ge- sehen, könnten Unternehmen Gefahr laufen, sich bei Kandidaten in Bezug auf das Geschlecht, die Hautfarbe, die sexuelle Orientierung oder die Re- ligionszugehörigkeit besonders erklären zu müs- sen. Hinzu kommt, dass nicht nur Kandidaten den menschlichen Kontakt vermissen oder als nicht wertschätzend empfinden könnten, auch Perso- naler müssen realisieren, dass der persönliche Austausch einen kleineren Teil des beruflichen Alltags ausmachen wird, wenn Künstliche Intelli- genz eingesetzt wird und letztendlich den Men- schen teilweise ersetzt. Aufgrund der digitalen Transformation wird sich der Einsatz Künstlicher Intelligenz im Bereich Human Ressource stark weiterentwickeln. Personaler sollten daher das Thema weiter auf der Agenda haben. PROF. DR. WOLFGANG BOHLEN lehrt an der AKAD (HR- sowie Talent- management (MBA), Per- sonalmanagement (BA) sowie Digital Leadership and Communication (BA)). MARIE EST ist MBA-Studentin an der AKAD im Bereich HR- und Talentmanagement und befasst sich u.a. mit dem Einsatz von KI im Recruiting-Prozess. 26 HR Performance 4/2021

Advertorial HR-Software Machen Sie 4PLAN HR zu Ihrer Personalcontrolling-Lösung! Mehr als 150 Unternehmen vertrauen schon auf die HR-Lösungen von Software4You Die 4PLAN HR Software 4PLAN HR ist eine spezielle Software, die gezielt für die Pla- nung und das Controlling im HR-Umfeld entwickelt wurde. Im Fokus von 4PLAN HR stehen Personalmaßnahmen auf Ebene von Mitarbeitern und/oder Stellen, die automatisch in Bezug auf Headcount, FTE und Kosten bewertet werden. Als Ergebnis erhalten Sie eine transparente und zuverlässige Planung, bei der alle Aspekte des personalwirtschaftlichen Prozesses be- rücksichtigt werden. Das aussagekräftige Reporting rundet die Leistungen von 4PLAN HR ab. Neben Auswertungen zu Kopf- zahlen, FTE und Kosten ermöglicht Ihnen 4PLAN HR Plan-Fore- cast-Vergleiche, die ebenfalls auf Mitarbeiter- und/oder Stel- len-Ebene erzeugt werden. Mit 4PLAN HR erzielen Sie nicht nur ausgesprochen zuverläs- sige Ergebnisse, Sie profitieren gleichzeitig von einem stark reduzierten Arbeitsaufwand. Aufgrund der Übernahme aller Kalkulationen durch HR-spezifische Berechnungsfunktionen und einer einfach zu bedienenden Oberfläche arbeiten Sie mit 4PLAN HR ausgesprochen produktiv. Die interaktiven 4PLAN Dashboards Die interaktiven 4PLAN Dashboards stehen für eine aussage- fähige Präsentation der Daten aus dem HR Controlling. Die Lö- sung zeichnet sich durch eine moderne Darstellung aus. Inner- halb der Dashboards gelangt der Anwender ganz intuitiv zu den Informationen mit der Möglichkeit, vorgefertigte oder Ad-hoc- Analysen durchzuführen. So wird ein außergewöhnliches Nut- zererlebnis geschaffen, bei dem der Fokus bewusst auf konkre- te Aussagen und Interaktivität gerichtet wird. 4PLAN Dashboards sind nicht auf Daten aus 4PLAN HR be- schränkt, sie ermöglichen auch die Visualisierung von Informa- tionen aus anderen Systemen, wie zum Beispiel der Zeitwirt- schaft, dem Finanzcontrolling oder der Buchhaltung. Zu den KPIs „jenseits“ von 4PLAN HR gehören beispielsweise die Aus- wertung von Fehlzeiten, Krankenständen und Schichtzeiten. Dabei bieten wir Ihnen mit der Betriebsoption „4PLAN as a Ser- vice“ ein Cloud-Angebot mit u.a. diesen Vorteilen: Niedrige Betriebskosten Wir bieten 4PLAN as a Service zu günstigen Preisen an, die häu- fig unter den internen Verrechnungssätzen der Kunden-IT lie- gen. Betrieb bei Software4You Dabei minimieren wir Ihren technischen Administrationsauf- wand. Software4You übernimmt die gesamte Verwaltung der Systemumgebung. Zudem erhalten Sie immer die aktuelle 4PLAN Version! Zwei-Faktor-Authentifizierung oder Anbindung über SSO Optional bieten wir Ihnen eine zertifikatsbasierte Zwei-Faktor- Authentifizierung oder die Anbindung via Single Sign-on. Damit können Sie Ihren eigenen Sicherheitskontext auf 4PLAN über- tragen. Individuelle Server-Optionen Je nach benötigter Rechenleistung bieten wir unterschiedliche Server-Optionen an. Zusätzlich können Sie Ihr System weiter individualisieren, z.B. durch flexible Zubuchung von Prozesso- ren und RAM. Als hochleistungsfähige und günstige Alternati- ve zu dedizierten Systemen bieten wir die S4U-Serverfarm. Zu- sätzlich ist die Software4You Planungssysteme GmbH im Juni 2021 nach der internationalen Norm ISO/IEC 27001 zertifiziert worden ist. Damit garantieren wir Ihnen die Einhaltung höchs- ter IT-Sicherheitsstandards für die Entwicklung und den Be- trieb von 4PLAN und den damit verbundenen Dienstleistungen. Die Vorteile der ISO/IEC 27001 Zertifizierung • Sicherstellung der Verfügbarkeit von Syste- men. • Die Vertraulichkeit Ihrer Informationen wird gewährleistet. • Sicherstellung der Einhaltung gesetzlicher Vorgaben (z.B.: DS-GVO). • Regelmäßige Überprüfung der Informations- sicherheit durch eine neutrale Stelle. Bei Fragen rund um 4PLAN steht Ihnen gern Herr Stefan Hör- mann als Senior Consultant zur Verfügung: Tel.: 0 89/71 05 04 10, Fax: 0 89/71 05 04 25 Mobil: 01 76/13 93 90 15 E-Mail: shoermann@software4you.com Besuchen Sie uns doch auch auf unserer Webseite www.software4you.com oder auf YouTube, XING oder LinkedIn! HR Performance 4/2021 27

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Anbieter HR-Software für den Mittelstand Name des Produkts Mehr - Schnittstellen Für Betriebsgrößen HR Mobile sprachigkeit zu von … bis … (Apps) Anzahl Kunden Messepräsenz/ eigener Event Persis GmbH Persis ja Zeitwirtschaft, 500 Ausbil- Zukunft Personal Frau Katja Kolb Abrechnung dungs-App Europe Virtual, Theodor-Heuss-Straße 5 Persis Konferenz 89518 Heidenheim Online Tel.: 0 73 21/98 84-0 Fax: 0 73 21/98 84-98 E-Mail: kontakt@persis.de www.persis.de Personio Personio – ja Zeitwirtschaft, 10 bis 2.000 Apple und > 5.000 Frau Anne Lehmann The People Operating Abrechnung, Android App Rundfunkplatz 4 System Reisekosten 80334 München Tel.: 01 78/4 60 97 31 E-Mail: anne.lehmann@personio.de www.personio.de SUMMIT IT CONSULT GmbH HR Entgelt, ja Zeitwirtschaft, 50 bis 20.000 Alle Frau Andrea Witte HR Manager, Abrechnung, Programme Rue de Wattrelos 23 HR Recruitment, Reisekosten, sind für die 52249 Eschweiler HR Zeit Fibu mobile Tel.: 0 24 03/9 61 64 10 Nutzung Fax: 0 24 03/9 61 64 77 ausgelegt. E-Mail: andrea.witte@summit-it-consult.de www.summit-it-consult.de tisoware Gesellschaft tisoware.HR – ja Zeitwirtschaft, von 10 bis 500 tisoware. über 2.500 Zukunft Personal für Zeitwirtschaft mbH tisoware.ZEIT/ Abrechnung, WEBmobile Europe Virtual Herr Rainer K. Füess tisoware.PEP/ Reisekosten, Ludwig-Erhard-Str. 52, 72760 Reutlingen tisoware.SPESEN Fibu Tel.: 0 71 21/96 65-0 etc. Fax: 0 71 21/96 65-10 E-Mail: info@tisoware.com www.tisoware.com VEDA GmbH VEDA Horizon ja Zeitwirtschaft, ab 200 85 Zukunft Personal Frau Raphaele Rose Abrechnung, Europe Virtual Carl-Zeiss-Straße 14 Reisekosten, 52477 Alsdorf Fibu Tel.: 0 24 04/55 07-14 00 E-Mail: sales@veda.net www.veda.net 30 HR Performance 4/2021

Anbieter Funktionen der Software 4 On-Premises, on demand/SaaS m Unser Highlight Referenz- kunden Weitere g n u t l a w r e v n e t a d m m a t S g n u t l a w r e v n e l l e t S ) E Z P ( t f a h c s t r i w t i e Z t t i r t u Z E D B t n e m e g a n a m n e t s o k e s i e R g n u n h c e r b a t l e g t n E l a t r o P - g n i t i u r c e R g n u n a l p l a n o s r e P g n u t l a w r e v r a n m e S i l g n u n a l p e g o f h c a N d n u - e r e i r r a K t n e m e g a n a m r e b r e w e B e t k a l a n o s r e P e l a t i g D i g n u k c i l w t n e s n o i t a s i n a g r O t n e m e g a n a M - e g d e l w o n K g n i l l o r t n o c l a n o s r e P g n u n a l p n e t s o K g n u g a r f e b r e t i e b r a t i M g n u k c i l w t n e l a n o s r e P t n e m e g a n a M l l i k S e s y l a n a l a i z n e t o P g n u n a l p - . u g n u t l a w r e v s g n u d l i b s u A t n e m e g a n a m s t i e h d n u s e G t n e m e g a n a m s g n u t ü g r e V i g n n r a e L - E t n e m e g a n a m t i f e n e B l a t r o P - R H / e c i v r e S f l e S l a t r o P - R H / - r e g a n a M w o l f k r o W g n u t r e w s u A / g n i t r o p e R g n u g r o s r e v s r e t l A z t u h c s s t i e b r A n i z i d e m s t i e b r A ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ webbasiert, Noerr LLP, ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ modular, Currenta GmbH datenbankunab- & Co. oHG, hängig, effizient weitere siehe und schlank einzu- www.persis.de führen, einfach an Ihr Corporate Design anpassbar ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ Plattform für all Verivox, Ihre Personalthemen: Audibene, Rekrutieren- Teufel Verwalten-Bezahlen- Entwickeln-Work- flows-Personaldaten- Integrationen ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Dashboard Unsere gesamtheit- expert ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ✔ ❍ liche HR-Lösung ist Warenvertrieb, Personal- intuitiv bedienbar, Versandhaus Walz, kosten- leistungsstark und Feinkost Käfer planung wird auf Wunsch ✔ ❍ in unserem Rechenzentrum gehostet. ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Projekt- Personaleinsatzpl., Rauch, zeiterfas- Zeiterfassung, Darmstadtium, sung und Reisekosten- und Pink -control., Kantinenmgmt., Besucher- Zutrittssicherung + Ausweis- mit Videoüber- mgmt. wachung sowie mobile Lösungen ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Colla- VEDA Horizon: auf Anfrage ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ boration sämtliche Infor- mationen zu Mitar- beitern an einem digitalen Platz; sicher, technolo- gisch performant, HR Performance 4/2021 31

HR-Software Volle Kraft voraus! Die aktuelle HR-Software-Konjunkturbefragung 2021 lässt aufhorchen Die Stimmung in der Branche der HR-Softwarean- bieter zeigte sich im Frühjahr überaus positiv, die gute Tendenz aus dem Herbst des vergangenen Jahres hat sich damit weiter verstärkt. Diesen er- freulichen Konjunkturtrend liefert die Frühjahrs- befragung der Szene, welche das renommierte Wirtschaftsinstitut Wolfgang Witte durchführt. Gute Lage und noch mehr Optimismus Beeindruckende 93 Prozent der befragten Unter- nehmen schätzen die aktuelle Geschäftslage als gut bis sehr gut ein und fast alle Teilnehmer er- warten bis Ende des Jahres eine gleichbleiben- de oder sogar weiter verbesserte Situation. Mehr Optimismus ist fast nicht mehr möglich! Positive Nachrichten auch in Sachen Auftragsbe- stand: Mehr als neun von zehn Anbietern bewer- ten diesen aktuell als normal oder hoch und für fabelhafte 94 Prozent ist die Auftragslage ver- gleichbar mit dem Vorjahr oder noch besser. Mehr Licht als Schatten durch Corona Die negativen Auswirkungen der Pandemie wa- ren für mehr als drei Viertel der Betriebe bisher gering, die Geschäfte liefen für die meisten (61 %) sogar besser als im Frühjahr 2020 erwartet. Für das weitere Jahr 2021 zeichnet sich ein noch zu- versichtlicheres Bild ab, denn 42 Prozent erwar- ten künftig eher positive Corona-Effekte mit Blick auf ihre wirtschaftliche Lage und knapp die Hälfte sieht zumindest keine negativen Folgen mehr. Auf konkrete Konsequenzen der Pandemie an- gesprochen, sieht nur eine sehr kleine Minder- heit (6,5 %) die Gefahr von Stornierungen bereits erteilter Aufträge und ein Drittel befürchtet die Verschiebung von Kundenprojekten. Umgekehrt erwarten vier von fünf Befragten eine erhöh- te Nachfrage durch den verstärkten Digitalisie- rungsdruck. Steigende Umsätze in schwieriger Zeit Schaut man sich nun die konkreten HR-Umsätze der Befragten im Jahr 2020 gegenüber dem Vor- jahr an, so zeigt sich ebenfalls ein erstaunliches Ergebnis: Eine überwältigende Mehrheit (86 %) berichtet von Umsatzsteigerungen in diesem Zeitraum, bei knapp vier von zehn Unternehmen betrug diese sogar mehr als 10 Prozent. Sinkende Zahlen haben nur 3,4 Prozent zu beklagen. Noch positiver sind die Umsatzerwartungen für das aktuelle Jahr – neun von zehn Softwareher- stellern rechnen mit einem teilweise deutlichen Wachstum und nur sehr wenige Häuser (3 %) kal- kulieren mit einem Rückgang ihres Umsatzes. Die Erwartungen an das aktuelle Jahr sind also noch einmal deutlich höher als die ohnehin schon po- sitive Entwicklung 2020 gewesen ist. Angesichts solcher Aussagen wundert es nicht, dass fast alle Unternehmen (87 %) das Instrument der Kurz- arbeit in der Pandemie nicht genutzt haben. Auch diese Zahlen sprechen für die Gesundheit der Branche. Das in anderen Bereichen der deutschen Wirt- schaft grassierende Phänomen erhöhter Fluktu- 32 HR Performance 4/2021

HR-Software ation spielt bei den HR-Anbietern kaum eine Rol- le, weniger als ein Betrieb von zehn hat damit zu kämpfen. Blickt man auf die voraussichtliche Ent- wicklung des Faktors Arbeitskraft für dieses Jahr, so zeigt sich eine weitere positive Aussicht, denn drei Viertel der Häuser gehen von einer Erhöhung des Personalbestandes in ihren Reihen aus. Fazit Die Anbieter von HR-Software kommen ausge- zeichnet durch die Pandemie, die im vergangenen Jahr moderat abgebremste Wachstumsdynamik hat wieder volle Fahrt aufgenommen. Die Unter- nehmen beurteilen ihre aktuelle wirtschaftliche Lage bis auf wenige Ausnahmen positiv – und mit Blick auf die nahe Zukunft regiert ein beeindru- ckender Optimismus. Der HR-Softwaremarkt ist auf Wachstumskurs und steuert sicher durch die- se herausfordernde Zeit. QUELLE: Wirtschaftsinstitut Wolfgang Witte, www.hr-konjunktur.de Informationen zur Befragung Zu der aktuellen Konjunkturbefragung waren ca. 90 HR-Softwareanbie- ter aus allen Marktsegmenten eingeladen. Die Befragung wurde vom 26. April 2021 bis zum 12. Mai 2021 als anonymisierte Online-Befragung durchgeführt. Insgesamt haben 31 Unternehmen den Fragebogen aus- gefüllt und die Befragung abgeschlossen. Der Ergebnisbericht kann kos- tenlos beim Wirtschaftsinstitut Wolfgang Witte über die Website www. hr-konjunktur.de oder per E-Mail an wwitte@hr-konjunktur.de angefor- dert werden. Für rundum perfektes Personalwesen Agenda Informationssysteme GmbH & Co. KG Oberaustraße 14 83026 Rosenheim Tel.: 0 80 31/25 61-4 45, Fax: 0 80 31/25 61-90 E-Mail: sales@agenda-software.de www.agenda-personalwesen.de Produkte/Dienstleistungen: Agenda Personalwesen Im Einsatz seit: 2017 Kurzbeschreibung: Erledigen Sie die Personalverwaltung mit wenigen Klicks anstatt lan- gem Aktenwälzen – und das von A wie „Arbeitsunfähigkeitsbescheini- gung“ bis Z wie „Zahlenstellen-Meldeverfahren“. Digitalisieren Sie Ihre Personalarbeit mit Software von Agenda: • Lohn- und Gehaltsabrechnung • Elektronischer Versand von Gehaltsdokumenten • Digitale Personalakte • Auswertungen zur Personalsituation • Urlaubsantrag in der Cloud • Krankmeldung per Smartphone Unsere Pläne für die Zukunft: Wir entwickeln Agenda Personalwesen weiter, um die Anwendungen für die Personalarbeit in kleinen und mittleren Unternehmen künftig rein cloudbasiert anbieten zu können. Wer sind wir: Agenda Informationssysteme ist ein Anbieter betriebswirtschaftlicher Software-Lösungen mit Sitz in Rosenheim. Das 300 Mitarbeiter starke Unternehmen ist seit der Gründung im Jahr 1984 inhabergeführt. HR Performance 4/2021 33

Anbieter HR-Software für Großunternehmen bis Großkonzern Name des Produkts Mehr - Schnittstellen sprachigkeit zu Betriebsgröße der Anwender HR Mobile (Apps) Anzahl Kunden Messepräsenz/ Eigener Event r e t i e b r a t i M 0 0 0 5 – 0 0 5 . r e t i e b r a t i M 0 0 0 5 r e b ü . r e t i e b r a t i M 0 0 5 s i b Achievers Recognise™ ja ✔ ✔ ✔ iOS, Android, > 350 ACE (Achievers Frau Susanne Gensch HTML5 Customer Event) 70 Great Bridgewater Street mobile 2021, Manchester, United Kingdom, M1 5ES Optimization Beteiligung Tel.: (+44) 344 381 5061 an anderen E-Mail: emeaexperts@achievers.com https://www.achievers.com/de/ Bremer Rechenzentrum GmbH BRZ-HR nein Zeitwirtschaft, ✔ ✔ ✔ BRZ- > 1.000 Zukunft Personal Universitätsallee 5 Abrechnung, PORTAL Europe Virtual, 28359 Bremen Reisekosten, BRZ Jahreskongress Tel.: 04 21/2 01 52-0 Fibu 7.12.2021 Fax: 04 21/2 01 52-88 in Form eines E-Mail: vertrieb@brz.ag Web-Streamings www.brz.ag (exklusiv für Kunden) HANSALOG GRUPPE HANSALOG GmbH & Co. KG HANSALOG GLOBAL ja Zeitwirtschaft, ✔ ✔ ✔ mobile, gern Zukunft Personal Am Lordsee 1 Version LN UI Abrechnung, responsive auf Anfrage Europe Virtual 49577 Ankum Reisekosten, Anwen- Tel.: 0 54 62/7 65-0 Fibu dungen Fax: 0 54 62/7 65-4 43 E-Mail: info@hansalog.de www.hansalog.de perbit Software GmbH perbit.insight ja Zeitwirtschaft, ✔ ✔ ✔ perbit. 450 Zukunft Personal Frau Gaby Hampel Abrechnung, mobile Europe Virtual Siemensstraße 31 Reisekosten, perbit 48341 Altenberge Fibu Arbeitskreise Tel.: 02505/9300-93 E-Mail: marketing@perbit.de www.perbit.com tisoware Gesellschaft tisoware.HR – ja Zeitwirtschaft, ✔ ✔ ✔ tisoware. über 2.500 Zukunft Personal für Zeitwirtschaft mbH tisoware.ZEIT/ Abrechnung, WEBmobile Europe Virtual Herr Rainer K. Füess tisoware.PEP/ Reisekosten, Ludwig-Erhard-Str. 52, 72760 Reutlingen tisoware.SPESEN Fibu Tel.: 0 71 21/96 65-0 etc. Fax: 0 71 21/96 65-10 E-Mail: info@tisoware.com www.tisoware.com 34 HR Performance 4/2021

Anbieter Funktionen der Software ✔✔ On-Premises, on demand/SaaS ❍❍ Unser Highlight Referenz- kunden Weitere g n u t l a w r e v n e t a d m m a t S g n u t l a w r e v n e l l e t S ) E Z P ( t f a h c s t r i w t i e Z t t i r t u Z E D B t n e m e g a n a m n e t s o k e s i e R g n u n h c e r b a t l e g t n E l a t r o P - g n i t i u r c e R g n u n a l p l a n o s r e P g n u t l a w r e v r a n m e S i l g n u n a l p e g o f h c a N d n u - e r e i r r a K t n e m e g a n a m r e b r e w e B e t k a l a n o s r e P e l a t i g D i g n u k c i l w t n e s n o i t a s i n a g r O t n e m e g a n a M - e g d e l w o n K g n i l l o r t n o c l a n o s r e P g n u n a l p n e t s o K g n u g a r f e b r e t i e b r a t i M g n u k c i l w t n e l a n o s r e P t n e m e g a n a M l l i k S e s y l a n a l a i z n e t o P g n u n a l p - . u g n u t l a w r e v s g n u d l i b s u A t n e m e g a n a m s t i e h d n u s e G t n e m e g a n a m s g n u t ü g r e V i g n n r a e L - E t n e m e g a n a m t i f e n e B l a t r o P - R H / e c i v r e S f l e S l a t r o P - R H / - r e g a n a M w o l f k r o W g n u t r e w s u A / g n i t r o p e R g n u g r o s r e v s r e t l A z t u h c s s t i e b r A n i z i d e m s t i e b r A Mitarbeiter- Achievers verschafft Kellogg’s, ❍ ❍ ❍ ❍ anerken- Mitarbeitenden General Motors, nung Gehör und Anerken- Swiss Re ❍, nung, was zu weniger Mitarbeiter- Fehlzeiten und belohnung verbessertem ❍ Engagement führt. Bud- PAISY-Entgelt- gern ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ getierung abrechnung im auf Anfrage ❍, Teil-/Full-Service Zeugnis- mit dem Personal- erstellung management- ❍ System BRZ-HR auf Basis WEB-/ SQL (Internet/Cloud) ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Qualifi- integrierte gern ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ kations- Software, auf Anfrage profile m. modular, -matrix individuell ✔ ❍, Fibu ❍ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ HR-App HR-Core-System, Debeka, ✔, User-Experience, Sysmex, Arbeits- Individualisierbar- Stahlgruber zeit- keit bei voller www.perbit.com/ erfassung Update-Fähigkeit, referenzen ✔ Flexibilität, HR-Analytics durch Anwender ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Projekt- Personaleinsatzpl., Erbe, zeiterfas- Zeiterfassung, Landkreis sung und Reisekosten- und Osnabrück, -con- Kantinenmgmt., BurgerGruppe trolling, Zutrittssicherung Besucher- mit Videoüber- + Ausweis- wachung sowie mgmt. mobile Lösungen HR Performance 4/2021 35

Mobile HR Die Potenziale der mobilen Arbeit ausschöpfen Immer mehr Unternehmen hatten schon vor der Corona-Krise die Vorteile des mobilen Arbeitens er- kannt. So werden bei Neubauten von Unternehmenszentralen deutlich geringere Büroflächen geplant, da der Anteil der im Unternehmen täglich anwesenden Mitarbeiter (Desk-Sharing-Ratio) erwartungs- gemäß abnimmt. Um die Attraktivität dieser New-Work-Modelle zu steigern, nehmen die Unterneh- men gleichzeitig Geld in die Hand, um die Mobilität (Elektromobilität, Nutzung des ÖPNV-Angebots) ihrer Mitarbeiter zu incentivieren. Soweit so gut. Doch wie geht es nun weiter nach der Corona-Krise? Arbeit im Homeoffice, Rückkehr in den Betrieb oder wie so oft eine Kombination aus beidem, also hybrides Arbeiten? Und welche Anforderungen erwachsen hieraus für das Perso- nalmanagement? Arbeitsplatz. Insbesondere in den letzten Jahren hat auch das mobile Arbeiten mithilfe von elekt- ronischen Geräten (Tablets, Smartphones) enorm an Bedeutung gewonnen. Deren Nutzung unter- scheidet sich abhängig von Qualifikation und kon- kreter Arbeitsaufgabe. Erfolgreiches Arbeiten im Firmenoffice An das Arbeiten im Firmenoffice sind unterschied- liche Voraussetzungen geknüpft, die sich sowohl auf die Ausstattung der Arbeitsumgebung, als auch auf andere externe Störeffekte oder persön- liche Vorlieben beziehen. Dimensionen Innovations- fähigkeit Produktivität Firmenoffice hoch Homeoffice niedrig niedrig hoch Arbeitgeber müssen daher für ihre Mitarbeiter eine Arbeitsumgebung im Büro schaffen, für die es sich lohnt, den Arbeitsweg auf sich zu nehmen. Es müssen zum einen Rückzugsräume für pro- duktives Arbeiten vorhanden sein sowie großzü- gig geschnittene Besprechungs- und Projekträu- me für innovatives Arbeiten. Auch die offenen und lounge-ähnlichen Begegnungs- und Erlebnisan- gebote dürfen dabei nicht zu kurz kommen, da das Büro in Zukunft als wichtiger Anker für sozia- les Zusammenkommen und Ideengeber fungieren wird. Erfolgreiches Arbeiten im Homeoffice Erfolgsfaktoren Kommunikation Aufgaben steuern Dateien managen Plattform (Auswahl) MS Teams, Slack, confluence Task, Trello OneDrive, SharePoint Die Aufgabensteuerung (Taskmanagement) sollte parallel erfolgen. Dateimanagement (Filesharing) zum direkten Weitergeben von Dateien zwischen Benutzern des Internets erfolgt im Rahmen eines Netzwerks. Die Dateien befinden sich normaler- weise auf den Computern der einzelnen Teilneh- mer oder Servern, von wo sie verteilt werden. Vertrauen und Verantwortung Führungskräfte fragen sich, was die Mitarbeiter den ganzen Tag so treiben. Es besteht ein natür- liches Vorurteil, dass man zu Hause weniger pro- duktiv sei, obwohl jeder weiß, dass man auch im Büro nicht durchgängig produktiv ist. Man tauscht sich mit Kollegen aus oder macht die eine oder andere Kaffeepause. Verschiedene Studien er- geben, dass Mitarbeiter sich selbst als produkti- ver einschätzen. Unternehmen sehen das anders. Doch im Normalfall nimmt die Produktivität nicht ab. Homeoffice (Arbeiten von zu Hause, Telearbeit) einerseits und mobiles Arbeiten (kein fester Ar- beitsplatz) andererseits sind ein wichtiger Be- standteil der modernen Arbeitswelt. Deren Ver- breitung hat nicht zuletzt durch Corona erheblich zugenommen. Dies gilt nicht nur für das Arbei- ten von zu Hause an einem fest eingerichteten Wichtig ist die Konzentration auf die Zielerrei- chung und nicht so sehr auf den Weg. Was ist richtig im Spannungsfeld zwischen Social Distan- cing und einem persönlichen Kontakt? Hier ist die direkte Kontaktpflege, wie etwas ein anlasslo- ser Anruf sehr wichtig. Im Rahmen von Meetings kann man auch die Befindlichkeit abfragen oder 36 HR Performance 4/2021

Mobile HR sich gezielt nach bestehenden Hindernissen er- kundigen. Mobiles Arbeiten In manchen Arbeitsverhältnissen ist mobiles Ar- beiten gerade Grundvoraussetzung, etwa als Au- ßendienstmitarbeiter für ein überregional tätiges Unternehmen mit einem großen Vertriebsgebiet. Doch ist deren Einschätzung letztlich sehr indivi- duell. Manch einer betrachtet es als Nutzen, kon- zentriert am Stück zu arbeiten und die eigene Zeit möglichst effektiv zu nutzen. Er empfindet Ge- spräche mit Kollegen zwischendurch als Zeitver- schwendung. Und er genießt die Ruhe, welche in einem Großraumbüro mit ständigen Telefon- gesprächen und Unterhaltungen im Hintergrund eher selten auf längere Zeit herrscht. Die Arbeit im Homeoffice erhöht die eigene Flexibilität, pri- vate und berufliche Verpflichtungen können bes- ser wahrgenommen werden. Und das Wichtigste für viele, Stress und Zeitaufwand infolge der tägli- chen Fahrten von der Wohnung ins Büro entfallen. Mit seinem viel diskutierten Urteil vom 14.5.2019 hat der Europäische Gerichtshof (EuGH) entschie- den, dass die Mitgliedstaaten Arbeitgeber dazu verpflichten müssen, ein „objektives, verlässli- ches und zugängliches System zur Arbeitszeit- erfassung“ einzurichten. Der seither bestehende Streit, ob sich aus dem Urteil nun ein unmittelba- rer Handlungsbedarf für Arbeitgeber ergibt, geht durch weitere Urteile der Arbeitsgerichte in die nächste Runde. Das noch im zuständigen Bun- desminsiterium für Arbeit und Soziales (BMAS) befindliche Mobile Arbeitsgesetz (MAG) wird ver- mutlich eine weitere gesetzliche Pflicht zur Ar- beitszeiterfassung bringen. Mobile Arbeit in Deutschland In Deutschland wird mobile Arbeit derzeit – au- ßerhalb individueller oder informeller Abspra- chen – durch Tarif- und Betriebsvereinbarungen geregelt, es sei denn, es handelt sich um Tele- arbeit gemäß Arbeitsstättenverordnung (Arb- StättV). Die derzeitige Situation in Deutschland ist geprägt von einer Vielzahl von betrieblichen, tarifvertraglichen und gesetzlichen Regelungen, wobei der Gesetzgeber nicht in das betriebliche Geschehen direkt eingreift. Betriebsvereinbarungen Vielmehr überlässt es der Gesetzgeber weitge- hend den Betriebsparteien, die ortsflexible Ar- beit zu regeln. Und so haben viele Unternehmen Betriebsvereinbarungen zur mobilen Arbeit ein- geführt und angepasst. Des Weiteren regeln die Betriebsvereinbarungen die Erreichbarkeit der Beschäftigten, sodass Beschäftigte außerhalb der mit den Vorgesetzten vereinbarten Arbeits- zeiten oder außerhalb der vertraglich geregel- ten Arbeitszeiten nicht dazu verpflichtet sind, erreichbar zu sein. Demnach können Beschäftig- te zum Beispiel das Smartphone außerhalb der HR Performance 4/2021 37

Mobile HR oder mobiler Arbeit auf die Zustimmung der je- weils anderen Partei angewiesen. Ist der Arbeits- ort im Arbeitsvertrag nicht festgelegt, bestimmt ihn der Arbeitgeber aufgrund seines Weisungs- rechts. Dieses muss er nach billigem Ermessen (§ 315 BGB) ausüben und insoweit die Interessen des Beschäftigten berücksichtigen. Auch bei der Tätigkeitsausübung von außerhalb der betrieblichen Einrichtungen gelten jedoch bereits heute das Arbeitszeitgesetz (ArbZG), so- wie das Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG) und die Arbeitsstättenverordnung (ArbStättV), welche Anforderungen an Bildschirmarbeit enthält. Der Arbeitgeber ist verpflichtet, die Einhaltung der gesetzlichen Bestimmungen zu überwachen. Des Weiteren findet auch das Betriebsverfassungsge- setz (BetrVG) auf Beschäftigte Anwendung, die Te- learbeit ausüben. Außerdem besteht für abhängig Beschäftigte, die im Homeoffice oder mobil arbei- ten, der allgemeine Schutz der gesetzlichen Un- fallversicherung (§ 2, Absatz 1, Nr. 1, SGB VII). Mit der Novellierung der Arbeitsstättenverord- nung (ArbStättV) im November 2016 wurde der Begriff der Telearbeit erstmals legal definiert und damit auch von einer generellen Zulässigkeit die- ser speziellen Form des Homeoffice ausgegan- gen. Telearbeit bezeichnet also Arbeit, bei der Beschäftigte zumindest einen Teil ihrer Arbeits- leistung mithilfe eines vom Arbeitgeber fest ein- gerichteten Bildschirmarbeitsplatzes außerhalb des Betriebes erbringen und dabei mit dem Be- trieb über Informations- und Kommunikations- einrichtungen verbunden sind. Fazit Ortsungebundenes Arbeiten hat einen positiven Einfluss auf Arbeitszufriedenheit und Produkti- vität. Ebenso steigt die Arbeitgeberattraktivität. Aus betrieblicher Sicht müssen die Beschäftigten befähigt werden, Ihr Potenzial in der mobilen Welt auszuschöpfen. Dies erfordert gleichermaßen die Schaffung technisch-organisatorischer Rahmen- bedingungen und die Förderung der Fähigkeit zur Selbstorganisation bei den Beschäftigten selbst. MBA DIPL.-ING. RASCHID BOUABBA, Geschäftsführer der MCGB GmbH Unter- nehmensberatung, www.mcgb.de vereinbarten Arbeitszeiten mit gutem Gewissen ausschalten. Die Betriebsvereinbarungen re- geln außerdem, wer die anfallenden Kosten zur Einrichtung eines Arbeitsplatzes im Homeoffice übernimmt sowie die Vorgaben zur Zeiterfassung. Tarifvertragliche Regelungen Darüber hinaus existieren Vereinbarungen auf Branchenebene, beispielsweise für die Chemie- industrie, den Banken- und den Telekommunika- tionssektor. Einige dieser Vereinbarungen wurden bereits vor der Implementierung der europäi- schen Rahmenvereinbarung über Telearbeit ge- schlossen, andere wurden hierdurch angeregt. Zuletzt ist die Beachtung für das Thema wieder gewachsen. So umfasst etwa der Metall-Tarifab- schluss aus dem Jahr 2018 Rahmenbedingungen für freiwillige Betriebsvereinbarungen von tarif- gebundenen Unternehmen der Metall- und Elek- troindustrie (ME), welche den Beschäftigten die Möglichkeit geben sollen, auch außerhalb des Be- triebs zu arbeiten. Die Rahmenbedingungen beinhalten dabei etwa das Wegfallen von Spät- oder Nachtzuschlägen bei Beschäftigten, die aus eigener Entscheidung von einem selbstbestimmten Ort aus spät oder nachts arbeiten, oder die Verkürzung der gesetz- lichen Ruhezeiten von elf auf neun Stunden, wenn der Beginn oder das Ende der Arbeitszeit von den Beschäftigten selbst gewählt werden kann (IG Metall 2018). Anwendbare Gesetze In Deutschland gibt es derzeit keine direkten ge- setzlichen Vorgaben für Homeoffice und mobile Arbeit. Beide Parteien – Beschäftigte und Arbeit- geber – sind bei der Einführung von Homeoffice 38 HR Performance 4/2021

Advertorial Mobile HR Gehaltsabrechnungen per Klick – ja, aber bitte verschlüsselt! Ein Interview mit Axel Ruf, Experte zum Thema E-Mail-Verschlüsselung bei Swiss Post Solutions AG Die Digitalisierung schreitet voran – immer mehr administra- tive Arbeiten werden per Klick erledigt: auch das Versenden von Gehaltsabrechnungen. Denn so können Unternehmen viel Zeit und Geld sparen. Doch warum ist der verschlüsselte digitale Versand von HR-Dokumenten wichtiger denn je? Wie das überhaupt funktioniert und was für eine Rolle IncaMail einnimmt, erklärt Axel Ruf, Experte zum Thema E-Mail-Ver- schlüsselung bei Swiss Post Solutions AG. HRP: Herr Ruf, ist das Verschlüsseln von E-Mails und HR-Do- kumenten aufwendig und kompliziert? Axel Ruf: Ein Trugschluss, der sich tatsächlich immer noch hartnäckig hält. Heutzutage ist die Verschlüsselung weder kompliziert noch aufwendig – zumindest nicht zwangsläufig. Denn mittlerweile sind Tools verfügbar, die die Verschlüsselung im Hintergrund übernehmen – so beispielsweise IncaMail der Schweizerischen Post. Alle erzeugten Dokumente aus den gängigen HR-Systemen können damit direkt verschlüsselt versendet werden. Beispie- le hierfür sind Gehaltsabrechnungen, Zeitnachweise und Lohn- steuernachweise. HRP: Warum ist die E-Mail-Verschlüsselung besonders im Bereich HR so wichtig? Ruf: HR-Abteilungen sind aus mehreren Gründen besonders gefordert: Sie haben ständig mit personenbezogenen Daten zu tun und tauschen sich regelmäßig per E-Mail aus. Spätes- tens seit dem Inkrafttreten der Datenschutz-Grundverordnung (DS-GVO) gelten für Unternehmen hohe Anforderungen im Um- gang mit sensiblen Personendaten. Werden diese nicht einge- halten, drohen Sanktionen. Weiter ist das Image von Unterneh- men stark davon abhängig, wie verlässlich sie mit den Daten ihrer Mitarbeitenden, aber auch ihrer Kundschaft umgehen. IncaMail: sicher, einfach und anerkannt IncaMail bietet einen gesetzeskonformen, verschlüssel- ten E-Mail-Versand für alle, die heute und morgen Wert auf Datenschutz legen. Der Dienst ermöglicht einen kosten- günstigen und sicheren Einzel- und Massenversand sowie die Übermittlung großer Dateien. Post CH Kommunikation AG incamail.de@swisspost.com post.ch/incamail HRP: Nebst der sicheren Zustellung – welche Vorteile bieten sich beim Versand von digitalen Gehaltsabrechnungen? Ruf: Der Versandprozess wird vereinfacht, denn das Drucken, Kuvertieren und physische Versenden fällt weg. So werden Zeit und Kosten von Mitarbeitenden oder externen Dienstleister eingespart und es wird mehr Freiraum für sinnvollere Tätigkei- ten, wie beispielsweise das Recruiting, geschaffen. Zentral ist hier jedoch: Wer das papierlose Büro anstrebt, braucht effekti- ve Lösungen für den Schutz der digitalen Kommunikation. HRP: Sie haben den Verschlüsselungsdienst IncaMail der Schweizerischen Post erwähnt. Worauf sollte man bei der Beschaffung einer solchen digitalen Lösung achten? Ruf: Von essenzieller Bedeutung sind die hohe Sicherheit und der garantierte Datenschutz nach DS-GVO. Weiter sollten Zu- griffsrechte individuell und flexibel konfigurierbar sein, damit berechtigte Mitarbeitende reibungslos arbeiten können. Wich- tig sind zudem Schnittstellen zu bisher genutzten Programmen. IncaMail der Schweizerischen Post erfüllt all diese Kriterien. Zusätzlich steht den Kundinnen und Kunden technischer und fachlicher Support zur Verfügung. HRP: Lohnt es sich überhaupt, IncaMail in den bestehenden Prozess zu integrieren? Ruf: Absolut. IncaMail lässt sich einfach und innerhalb von zwei Tagen in den bestehenden Mail-Client, wie Outlook oder Office365, oder in die Business-Software, etwa SAP oder Micro- soft Dynamics, integrieren. Konkret können mit IncaMail bis zu 80 Prozent der Handling- und Versandkosten gespart werden. HRP: Herr Ruf, vielen Dank für das Gespräch. HR Performance 4/2021 39

Anbieter Mobile Softwarelösungen Firma Name des Produktes Einsatzbereiche Software zur Miete. Das Angebot beinhaltet: s Fragen zum System Payroll – on demand m e t s y S s e d g n u t h c i r n i E d n u g n u l l e t s t i e r e B e l a h c s u a p s g n u t h c i r n i E e g i l a m n i E : g n u t s i e l t s n e i d r e v r e S t ä t i r a l u d o M e n i l t o H m u r t n e z n e h c e R s e n e g i e – m u r t n e z n e h c e r d m e r F – : n e t s o K e d n e l l a f n A r e t i e b r a t i M o r p – t a n o M o r p – i e l a h c s u a P e g g n ä h b a n u s n e m h e n r e t n U l h a z r e t i e b r a t i i M n o v g g n ä h b a n u g n u g r o s r e v s r e t l A e h c i l b e i r t e B g n u n h c e r b a e b o r P e t s n e i d v i h c r A , g n u r e i v i h c r A n e s e w e d l e M e h c s i n o r t k e l E t n e m e g a n a m n e t s o k t i e Z n e l l e t s t t i n h c s d r a d n a t S g n u n h c e r b a n e t s o k e s i e R t f a h c s t r i w t i e Z f f i r g u z n e t a D n e s e w s t h c i r e B g n u n h c e r b a l a n o s r e P g n i t r o p e R e t k a l a n o s r e P e l a t i g D i e g e l f p s n o i t a k i l p p A d n u s e t a d p U m e t s y S n e z n e z i L r e z t u N n e z n e z i L e r a w d r a H g n i t s o H Persis GmbH Persis Admin, 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 Frau Katja Kolb Management, Theodor-Heuss-Straße 5 Online-Assessment, 89518 Heidenheim Ausbildungsmanagement Tel.: 0 73 21/98 84-0 E-Mail: kontakt@persis.de www.persis.de E-LEARNING Mitarbeiter online sensibilisieren: In 45 Minuten Schulungsverpflichtung erfüllen und Bußgelder vermeiden nur 14,90 € Einstiegspreis pro Schulung Jetzt kostenlos testen: elearning-mit-zertifikat.de

Anbieter Sonstige Sonstige Personalwirtschaft – on demand Assessment/Wissens management Zugang Besonderheiten, Messepräsenz – on demand Services l g n u n a l p e g o f h c a N d n u - n h a b f u a L t n e m e g a n a m s g n u d l i b r e t i e W t n e m e g a n a m l a n o s r e P t n e m e g a n a M n o i t a s n e p m o C t n e m e g a n a M e c n a m r o f r e P l a t r o p b o J / e s r ö b b o J s l o o T - t n e m e g a n a M s e c i v r e S f l e S t n e m e g a n a M - n e t s o k l a n o s r e P t n e m e g a n a m r e b r e w e B t n e m e g a n a m n e l l e t S g n u t l a w r e v l a n o s r e P t n e m e g a n a m n e e d I t f a h c s t r i w t i e Z i g n n r a e L - E ) n e m m o k b a n e m h a r t l e g t n E ( A R E e h c ä r p s e g r e t i e b r a t i M r o t a r e n e g s i n g u e Z m m a r g n a g r O i t n e m e g a n a m n e t i e z l h e F m e t s y S - l i a M - E n i i g n u d n b n i e w o l f k r o W g n u g a r f e b r e t i e b r a t i M s e c i v r e S e t a i r t a p x E g n u k c i l w t n e l a n o s r e P g n u k c i l w t n e m a e T l h a w s u a l a n o s r e P i g n h c a o C i s g n n i a r T n e z n e t e p m o k s g n u r h ü F n e z n e t e p m o k s b e i r t r e V n e t i e k g i t r e F , n e s s i W n o i t a k i f i l a u Q t e n r e t n I t r e h c i s e g t r e h c i s e g t h c i n N P V s t n e i l C e t r e i z i f i t r e z r e s w o r B e h c i l b ü t k r a m r e b ü r a b n e i d e b 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 V nur den Besten Autor E-Learning Antidiskriminierung Prof. Dr. Björn Gaul, Rechtsanwalt Fachanwalt für Arbeitsrecht und Partner bei CMS Hasche Sigle Jetzt kostenlos testen: elearning-mit-zertifikat.de

HR-Cloud Cloud-Computing hält Einzug in HR Lange Jahre sperrten sich HR und IT, ihre HR-Software außerhalb des eigenen Unternehmens bzw. des eigenen Rechenzentrums zu betreiben. Meistens wurde dies mit Datenschutzanforderungen begrün- det, manchmal auch mit zu hohen Kosten oder fehlender Anpassungsfähigkeit. Die meisten Unterneh- men in Deutschland stehen einer Cloud-Lösung für HR mittlerweile aufgeschlossen gegenüber. Letztlich hat auch die durch Corona erzwungene Homeoffice-Tätigkeit zum Meinungsumschwung beigetragen: Nur diejenigen Personaler, die über das Web von daheim einen Zugriff auf die HR- Software hatten, konnten auch tatsächlich pro- duktiv arbeiten. Voraussetzung war hierbei die durchgehende Digitalisierung aller Personalpro- zesse, angefangen von der papierlosen Bewer- bung, über die elektronische Personalakte bis hin zum digitalen Talentmanagement. Cloud-Computing Als Cloud-Computing bezeichnet man die Be- reitstellung und Nutzung von Diensten, Anwen- dungsprogrammen und Ressourcen (z.B. Spei- cherkapazitäten) über das Internet. Das Wort „Cloud“ dient hierbei als Metapher für das Inter- net und dafür, dass Datenzentren, Hardwarekom- ponenten und damit verbundene Dienstleistun- gen für den Anwender nicht sichtbar sind und von irgendwo erfolgen (vgl. Abb. 1). Bei der privaten Nutzung von Cloud-Speicher- diensten, wie beispielsweise Dropbox, weiß der Anwender im Regelfall gar nicht, auf welchen Ser- vern in welchem Land seine Daten letztlich physi- kalisch gespeichert sind. Cloud-Computing nutzt moderne Web-Technologien, die Dienste sind dy- namisch skalierbar, d. h. vom Anwender jederzeit und je nach Bedarf erweiterbar. Die Abrechnung von Cloud-Diensten erfolgt nutzungsabhängig. Cloud-Angebote versprechen vor allem erhebli- che Kosteneinsparungen. Gerade kleine und mit- telständische Unternehmen müssen keine hoch bezahlten IT-Experten beschäftigen, die erfor- derlichen technischen Kapazitäten sind bedarfs- gerecht abrufbar und beliebig erweiterbar. Alle HR-Softwareanbieter stellen ihre Software inzwi- schen auch als Cloud-Lösung – alternativ zu den herkömmlichen On-Premises-Lösungen – Verfü- gung. Einige Anbieter bieten ihre HCM-Systeme ausschließlich in der Cloud an. „Software as a Service“ (SaaS) HR nutzt die Cloud vor allem als „Software as a Service“. Hierbei stellt der Cloud-Dienstleister die HR-Software über seine eigenen Server zur Ver- fügung. Außerdem ist der Dienstleister für die sichere Datenspeicherung, die Wartung, die Ad- ministration, das Aufspielen neuer Software-Re- leases und die sichere Datenübertragung über das Web verantwortlich. Der Anwender muss kei- ne lokale Installation auf eigenen Servern vor- nehmen, es genügt eine sichere, stabile Internet- verbindung zum Dienstleister. Abb. 1: HR-Cloud 42 HR Performance 4/2021

HR-Cloud Abb. 2: Schnittstellen bei gemischtem Betrieb Bei einem Wechsel in die HR-Cloud müssen je- doch auch einige kritische Punkte berücksichtigt werden: tegien sind Schnittstellen zum Datenaustausch zwischen einzelnen Komponenten zu program- mieren. Anpassbarkeit Datensensibilität Bei der Installation auf eigenen Servern verlangt der Anwender regelmäßig betriebsspezifische Anpassungen der HR-Software. Dieses „Custo- mizing“ beschäftigte bislang zahlreiche Berater und Software-Entwickler im Rahmen von Einfüh- rungsprojekten. Hierdurch verteuerte und ver- zögerte sich die Implementierung von HR-Soft- ware erheblich. Bei Nutzung von HR-Cloud sind kundenspezifische Erweiterungen nicht oder nur noch eingeschränkt möglich. Der Anwender ist gezwungen, seine HR-Prozesse an die standar- disierten, in der Cloud-Lösung abgebildeten Pro- zesse anzupassen. Mitarbeiterdaten sind in besonderem Maß sen- sibel und schützenswert. Einerseits ist der Ar- beitgeber aufgrund von DS-GVO und ggf. Be- triebsvereinbarungen zur sparsamen Erhebung, gesicherten Speicherung und eingeschränkten Weitergabe verpflichtet. Externe könnten an Ar- beitnehmerdaten interessiert sein, um z.B. qua- lifizierte Fachkräfte abzuwerben oder um an in- terne Informationen zu gelangen. Als besonders sensibel gelten Gesundheitsdaten, Gehaltsdaten, Beurteilungsdaten. Grundsätzlich gilt: Je sensib- ler die Daten sind, desto strenger sind Sicher- heitsmaßnahmen anzuwenden. Komplexe Schnittstellen Wenn sich ein größeres Unternehmen für eine HR-Cloud-Lösung entscheidet, gelingt es meis- tens nicht, alle benötigten Module auszulagern. Die meisten HR-Cloud-Anbieter bieten zwar um- fassende Funktionalitäten unter dem Begriff „Hu- man Capital Management“ (HCM) an, allerdings fehlt oftmals die besonders für deutsche Unter- nehmen wichtige Komponente „Payroll“. Hinzu kommt, dass man spezifisch an das eigene Unter- nehmen angepasste HR-Komponenten weiterhin selbst auf den eigenen Servern betreiben möchte. Als Konsequenz derartig gemischter Einsatzstra- Als Sicherheitsmaßnahmen sind genaue Zu- griffsregeln für Personaldaten und Programme festzulegen, und zwar nicht nur für die Nutzer in der Personalabteilung, sondern auch die Admi- nistratoren beim HR-Cloud-Anbieter. Die Arbeit- nehmerdaten sollten verschlüsselt übertragen und gespeichert werden. Ausreichende IT-Si- cherheitsmaßnahmen und Datenschutzkonzepte weisen Cloud-Anbieter über Zertifikate nach. Vie- les lässt sich vertraglich regeln, in letzter Konse- quenz muss jedoch der Unternehmer darauf ver- trauen, dass Personaldaten in der Daten-Wolke genauso sicher und geschützt sind wie auf dem Server im eigenen Datenzentrum. HR Performance 4/2021 43

HR-Cloud Nachfolgend ein Vergleich der Leistungen und Preise verschiedener HR-Cloud-Anbieter (Angaben von den Webseiten der Hersteller): Anbieter HR4YOU HRworks Perbit Cloud Premium Personio Persis Rexx Systems Sage Business Cloud People Zoho People Schwerpunkte • Digitale Personalakte • Mitarbeitergespräche • Beurteilung • Onboarding • Seminarmanagement • Employee-Self-Services • Bewerbermanagement • Skillmatching • Talentmanagement • Personalmanagement • Digitale Personalakte • Arbeitsmittelverwaltung • Reisemanagement • Zeitwirtschaft • Corporate Benefits • Recruiting • Mitarbeiterstammdaten • Dokumentenverwaltung • Qualifikationsdaten • Fristenüberwachung • Vertragsdaten • Entgeltentwicklung • Abwesenheiten • Individuelle Auswertungen • Weiterbildung • Zeiterfassung • Onboarding/Offboarding • Organigramm • Ausbildungsplanung • Beurteilungen • Zielvereinbarungen • Recruiting • Personalverwaltung • Lohnabrechnung • Personalentwicklung • HR-Management • Auswertungen • Bewerbermanagement • Personalmanagement • Urlaub/Fehlzeiten • Digitale Personalakte • Personalentwicklung • Zielvereinbarungen • Beurteilungen • Karriere- und Nachfolgeplanung • Weiterbildung • Ausbildungsmanager • Skillmanagement • Nachfolgeplanung • Learning • Bewerbermanagement • Jobportal • Vertragsmanagement • Onboarding • Digitale Personalakte • Stellenplan • Personalmanagement • Entgeltabrechnung • Entgelttabellen • Entgeltrunden • Abwesenheitsmanagement • Zeiterfassung • Projektzeiterfassung • Personalanalysen • Tools für die Bericht- erstattung • Recruiting • Personalmanagement • Anwesenheits- und Urlaubszeiten • Vergütungsmanagement • Talentmanagement • Mitarbeiterdatenverwaltung • Onboarding • Anwesenheitserfassung • Urlaubsverwaltung • Leistungsbewertung • Kursverwaltung/Employee Self Service Kosten Keine Angaben 6,– Euro + 20,– Euro Grundgebühr/ Monat; mind. 20 Benutzer 227,– Euro/Monat, bis 10 Mitarbeiter Bis zu 25 Mitar- beiter: 99,– Euro/Monat Keine Angaben Bei 75 bis100 Mitar- beiter: 500,– Euro/ Monat Auf Anfrage 3,50 Euro/Benutzer/ Monat bei mind. 10 Benutzern PROF. DR. WILHELM MÜLDER, Institut GEMIT (Geschäfts prozess- management und IT), Hochschule Niederrhein, Mönchengladbach 44 HR Performance 4/2021

Cloud und Mobile in HR Anbieter Persis GmbH Frau Katja Kolb Theodor-Heuss-Straße 5 89518 Heidenheim Tel.: 0 73 21/98 84-0 E-Mail: kontakt@persis.de www.persis.de Produkte/Dienstleistungen: Persis HR Software Im Einsatz seit: 1987 Kurzbeschreibung: Mit Expertise aus über 30 Jahren Erfahrung auf dem Markt machen wir HR-Prozesse digital. Die Module Bewerbermanagement, Personalma- nager, Digitale Personalakte, Personalentwicklung, Weiterbildung und Ausbildungsmanager sind alleinstehend nutzbar und können jederzeit erweitert werden. Auf unsere browserbasierte Lösung greifen Sie von überall aus zu, auf Wunsch übernehmen wir Betrieb und Wartung für Sie. Unsere Ausbildungs-App macht Ihr Unternehmen für junge Talente attraktiv und unterstützt bei dezentraler Arbeit. Unsere Pläne für die Zukunft: Wir gehen mit der Entwicklung des Arbeitsmarktes hin zu dezentralen Prozessen und machen damit Arbeit von überall aus möglich. Themen für die Entwicklung: Usability für alle Endgeräte und Reporting. Praxisbeispiel/Referenzkunden: Unternehmen stellen sich teils komplett dezentral auf, um Fachkräfte- mangel entgegenzuwirken. Persis ermöglicht diese Arbeitsweise, und Unternehmen können sich auf ihr Kerngeschäft fokussieren. HRPerformance HR #Netzwerk_für_digitale_HR Jahres- abonnement 154,- Euro* *inkl. MwSt. und Versand ✓ 4 Ausgaben pro Jahr plus Sonderhefte ✓ Online-Archiv für Abonnenten mit eMagazine www.hrperformance-online.de | aboservice@hjr-verlag.de | Fax: +49 2234 98949-32 Jetzt abonnieren unter: www.hrperformance-online.de/newsletter facebook.com/hrperformance www.xing.to/hrp @HRSelect » Next Generation HR

HR-Strategie Personalentwicklung als Wettbewerbsfaktor Wie können sich Organisationen in Richtung einer zukunftsfähigen Personalentwicklung bewegen? Die Businessrelevanz von Lernen wird aktuell vie- lerorts betont und Lernen hat es auf der Priori- tätenliste von CEOs und HR im Jahr 2021 auf die vordersten Plätze geschafft. Die Zeiten für die Ge- staltung einer zukunftsfähigen Personalentwick- lung (PE) scheinen also günstiger denn je und PE hat jetzt die Chance, ihren Beitrag zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit unter Beweis zu stel- len. Daraus ergeben sich allerdings folgende Fra- gen: Wie sieht eine zukunftsfähige PE aus? Wie zukunftsfit sind die PE- und Weiterbildungsab- teilungen aktuell? Und wie kann sich die Funktion selbst weiterentwickeln? Dies untersuchten die beiden Lernforscherinnen Prof. Dr. Anja Schmitz (HS Pforzheim) und Prof. Dr. Nele Graf (HS für angewandtes Management) zu- sammen mit dem HR-Szene Influencer & Perso- blogger Stefan Scheller in der nextPE Studie. Zielbild zukunftsfähige Personalentwicklung Wie sähe eine zukunftsfähige Personalentwick- lung aus, die die Wettbewerbsfähigkeit unserer Organisationen adäquat unterstützen kann? Ungefähr so könnte man das Bild wahrscheinlich skizzieren: Die PE säße mit am Tisch bei zukunfts- relevanten Entscheidungen, wäre also frühzeitig eingebunden in die strategischen Entscheidungs- prozesse der Geschäftsbereiche. Darauf basie- rend wäre sie in der Lage, die Lernstrategie und -kultur so zu gestalten, dass die PE einen Wert- 46 HR Performance 4/2021

HR-Strategie Abb.: Zehn Teilaspekte des Zielbildes einer zukunftsfähigen PE beitrag für die Organisation leistet. Ihre Arbeit wäre dabei stringent an den Bedürfnissen der Organisation und der Lernenden ausgerichtet. Sie würde das Lernökosystem der Organisation ganzheitlich denken und dabei die sozialen und technologischen Aspekte so ineinandergreifen lassen, dass eine möglichst optimale Lernerfah- rung für die Lernenden entsteht. D.h. sie wür- de Lerninhalte kuratieren, passende Lernräume schaffen und die Lernenden begleiten. Lernen würde dadurch primär nachfrageorientiert und im Moment des Bedarfs erfolgen. Die Lernenden würden aus verschiedenen Lern- formen diejenigen auswählen, die am besten zu ihrem jeweiligen Lernziel und Bedürfnis passen. Neue Lösungen würde die PE dabei gemeinsam mit den Lernenden entwickeln. Dabei rückten er- fahrungsbasiertes Lernen im Arbeitsprozess, im Austausch mit anderen, das Experimentieren und Reflexionsprozesse in den Fokus. Die PE würde neue Formate aufzeigen und deren Anwendung unterstützen. Sie würde beim Thema Digitalisie- rung vorangehen, aktuelle Trends wären in ihrer Digitalisierungsstrategie enthalten und sie würde den Lernprozess gezielt digitalisieren, sodass die Effektivität und Effizienz des Lernens gesteigert werden können. Mit der IT würde sie der Organisation sinnvol- le technologische Anwendungen zur Verfügung stellen, um den Wertschöpfungsprozess optimal zu unterstützen. Sie selbst würde dabei als Vor- bild agieren, neue Lernformen und das Zielbild einer lernenden Organisation vorleben. Die Rele- vanz des lebenslangen Lernens würde in der Or- ganisation und von den Lernenden selbst erkannt werden. Die Lernenden würden Verantwortung für ihr Ler- nen übernehmen und sich Lernziele setzen, die ihren eigenen Bedürfnissen gerecht werden und gleichzeitig einen Beitrag zur Entwicklung der ge- samten Organisation leisten. Die Führungskräfte würden die Förderung des Lernens als wesentlichen Bestandteil ihrer Füh- rungsaufgabe betrachten, selbstgesteuertes Lernen vorleben, fördern und fordern und als Lernermöglicher agieren. Lernen würde in der Or- ganisation als integraler Bestandteil der Arbeit gesehen. Es herrschte die Überzeugung, dass Menschen lernen können und wollen und es er- folgte eine konstruktive Auseinandersetzung mit Lernpotenzialen. Damit dies gelänge, wären alle Rahmenbedingungen, wie Zeit, Ressourcen, und Vereinbarungen, der Organisation darauf ausge- richtet, selbstgesteuertes Lernen zu ermöglichen. Studie zum aktuellen Stand Dieses Zielbild einer zukunftsfähigen Personal- entwicklung entwarfen die Autorinnen auf Basis ihrer eigenen Forschungsergebnisse und weite- ren Befunden zur Entwicklung von Learning und Development. In der Studie wurde es in Form von zehn Mini-Szenarien abgebildet (siehe Ab- bildung). Jedes Miniszenario stellt dabei zusam- menhängende Teilaspekte dar. Die Studie ist so- mit bewusst einen anderen Weg als klassische Befragungen gegangen. Die Miniszenarien wur- den den Teilnehmenden in Abhängigkeit ihrer Funktion (Personalentwicklung oder Lernende) in unterschiedlicher Formulierung präsentiert. Alle Teilnehmenden bewerteten aus ihrer Pers- pektive den aktuellen Entwicklungsstand ihrer Organisation in dem jeweiligen Miniszenario (Stu- fen 1 „trifft überhaupt nicht zu“ bis 6 „trifft voll und ganz zu“) und wurden dann gebeten, kon- krete Maßnahmen zu benennen, die es bräuchte, um sich in dem betreffenden Szenario um einen Punkt zu verbessern, d.h. die jeweils nächst höhe- re Entwicklungsstufe zu erreichen. An der Studie nahmen knapp 500 Personalentwi- ckler:innen und Lernende aus unterschiedlichs- ten Branchen teil. Download der Studie: ab sofort unter persoblogger.de/nextpe HR Performance 4/2021 47

HR-Strategie Die Haupterkenntnisse Aus der Studie ergaben sich drei Haupterkennt- nisse: 1. Als Erstes zeigte sich, dass alle Miniszenari- en zum Zielbild einer zukunftsfähigen PE bei- tragen und wichtig für die Weiterentwicklung der PE sind. Die zehn Miniszenarien lassen sich dabei in drei Faktoren gruppieren, die die An- satzpunkte für die Weiterentwicklung der PE clustern: die Lernenden selbst, die Personal- entwicklungsarbeit und der organisationale Rahmen (siehe Abb.). In der Praxis bedeutet das, dass bei der Entwicklung der Zukunftsfä- higkeit der PE alle Aspekte gleichermaßen be- rücksichtigt werden müssen. 2. Als Zweites zeigten die Bewertungen der Sze- narien, dass die Organisationen insgesamt auf einem guten Weg in Richtung Zukunftsfähig- keit zu sein scheinen, aber die meisten auch noch ein gutes Stück vor sich haben. So liegen die Mittelwerte aller Miniszenarien zwischen 3,1 und 4,1. Dies kann vor allem vor dem Hin- tergrund der Selbsteinschätzung als eine kri- tische Auseinandersetzung mit der eigenen PE interpretiert werden. Ein tieferer Blick in die Daten bestätigt, dass die Teilnehmenden sowohl aus der Perspektive der Personalent- wicklung als auch aus der der Lernenden we- nig geschönt haben, da in allen Miniszenarien die gesamte Skalen-Bandbreite von 1 bis 6 ge- nutzt wurde. Die Einschätzung der Lernenden stimmten da- bei in den beiden Faktoren PE-Arbeit und Rah- men mit der der PEler:innen weitgehend über- ein. Nur im Faktor Lernende schätzen sich die Lernenden höher ein, als die PE:lerinnen das taten. D.h. für die Praxis, dass ein engerer Aus- tausch zwischen Personalentwicklung und Lernenden erfolgen sollte, um zu prüfen, ob die Lernenden sich überschätzen oder die Per- sonalentwicklung entweder zu weit weg ist, um die Lernenden richtig einschätzen zu kön- nen oder höhere Anforderungen an die Lernen- den stellt. 3. Als Drittes, und hierin liegt der echte Praxis- wert der Studie, zeigte sich in den Antwor- ten auf die offene Frage, was zu tun sei, um eine Stufe besser zu werden, eine differen- zierte Systematik zur Weiterentwicklung der PE. Die Teilnehmenden schlugen insgesamt ca. 2.500 Maßnahmen zur Weiterentwicklung von einer Entwicklungsstufe auf die nächste vor. Pro Szenario und den darin jeweils ent- haltenen Teilaspekten ließen sich dabei klare Schwerpunkte in den Vorschlägen erkennen, die aufeinander aufbauen. Diese Systematik bietet Praktikern die Mög- lichkeit, den Entwicklungsstand in ihrer Or- ganisation im Modell zu verorten und darauf basierend die nächsten sinnvollen Entwick- lungsschritte anzugehen. Die Erkenntnisse legen auch nahe, dass einzelne Investitionen, wie sie z.B. während der Pandemie an vielen Stellen im Bereich der Digitalisierung der PE erfolgten, nicht den erhofften Return on Invest erbringen werden. Auch große Investitions- Summen werden nicht die erwünschte Wir- kung erzielen, wenn sie undifferenziert einge- setzt werden und sich nur auf einen Teilaspekt der Zukunftsfähigkeit beziehen. Die Studie verdeutlicht, dass Organisationen ein übergeordnetes Zielbild ihrer zukunftsfähigen PE entwerfen und dieses ganzheitlich – also in Kom- bination mehrere Aspekte – verfolgen sollten. Da- bei lassen sich für jede Entwicklungsstufe unter- schiedliche Maßnahmen identifizieren. Zudem bietet das Modell die Möglichkeit zur Re- flexion des eigenen Entwicklungsstands und gibt Anregungen dazu, welche nächsten Schritte zur Weiterentwicklung unternommen werden kön- nen. Das in der Studie dargestellte Modell kann somit von Praktikern als Systematik genutzt wer- den, um ihre PE deutlich strukturierter und zielge- richteter weiterentwickeln zu können. PROF. DR. ANJA SCHMITZ ist Professorin für Human Resource Management an der Hochschule Pforzheim. PROF. DR. NELE GRAF beleuchtet das Thema Personalentwicklung als Professorin, Forscherin, Unternehmerin, Speakerin und Autorin. 48 HR Performance 4/2021

Advertorial Service LEARNTEC 2022 widmet sich Digitalisierung der Lern- und Arbeitswelt Die LEARNTEC bietet außerdem wieder eine Plattform für junge Unternehmen: In der Start-up Area haben sie die Chance, sich dem Fachpublikum zu präsentieren und über ihre innovativen Entwicklungen zu sprechen. Und auch der Innovationspreis de- lina wird zum wiederholten Male an zukunftsfähige und kreati- ve Projekte des digitalen Lernens auf der LEARNTEC verliehen. Hochkarätige Speaker komplettieren Kongressprogramm An drei Veranstaltungstagen werden im begleitenden LEARNTEC Kongress über 120 Referierende aus Wirtschaft und Wissenschaft in rund 60 parallelen Sessions aktuelle Trends der digitalen Bildung präsentieren, konkrete Methoden vorstel- len sowie Impulse und Ideen mit auf den Weg geben. Themen- schwerpunkte liegen in diesem Jahr unter anderem auf Lear- ning Eco Systems, Agilität in der Weiterbildung, Lernkultur und Changemanagement sowie sünstliche Intelligenz (KI) in der Bil- dung, adaptiven Lernumgebungen und Learning Experiences. Besonderes Highlight des LEARNTEC Kongress sind auch 2022 wieder die exklusiven Keynotes. Dr. Stefan Brink, Landesbe- auftragter für Datenschutz und Informationssicherheit Baden- Württemberg, hält die Eröffnungskeynote am ersten Kongress- tag. Welche Versprechen soziale Roboter geben und welche sie hal- ten, wird das Thema von Prof. Dr. Oliver Bendel sein. Er geht in seiner Keynote sowohl auf die technischen Grundlagen als auch die ethischen Herausforderungen ein. Dirk Röhrborn, Mitglied im Präsidium Bitkom e.V. und Co-Foun- der von Communardo Software GmbH, eröffnet den zwei- ten Kongresstag zum Thema Disruptive Digitalisierung durch Blockchain, KI & Co. Prof. Dr. Michael Leyer von der Universität Rostock beginnt den dritten und letzten Kongresstag zum Thema „Vorstel- lungsvermögen und Innovationskraft von Menschen in Zeiten von Corona“. Und Neurowissenschaftlerin Dr. Julia Christensen wird aufzeigen, wie die digitale Zukunft von morgen mit analo- gen Gewohnheiten von gestern fit gemacht werden kann. Weitere Informationen und Tickets unter www.learntec.de QUELLE: Karlsruher Messe- und Kongress GmbH, www.messe- karlsruhe.de HR Performance 4/2021 49 Nach pandemiebedingter Pause und mehreren LEARNTEC- Online-Events trifft sich die E-Learning-Branche vom 1. bis zum 3. Februar 2022 wieder vor Ort in der Messe Karlsruhe zum per- sönlichen Netzwerken und Wissenstransfer. Auf der LEARNTEC – Europas größter Veranstaltung für digitale Bildung in Schule, Hochschule und Beruf – präsentieren nationale und internati- onale Aussteller die neuesten Technologien rund um digitales Lernen und Arbeiten. Der begleitende Fachkongress bietet ei- nen Blick in die Zukunft des digitalen Bildungsmarktes und ver- knüpft diese mit dem Ausstellerangebot auf der Fachmesse. LEARNTEC erstmals in drei Messehallen Die LEARNTEC füllt 2022 erstmals drei Messehallen. Der The- menbereich Digitale Schule präsentiert sich noch gebündelter: In einer eigenen Messehalle finden Besucherinnen und Besu- cher kompakt alle Angebote zur digitalen Schule. In den beiden bisherigen Messehallen widmet sich die LEARNTEC damit noch fokussierter dem Corporate Learning. Besonderes Highlight wird 2022 die zweite Auflage des LEARNTEC future lab. Die Sonderschau soll das digitale Lernen der Zukunft noch erlebbarer machen. An jedem Messetag fin- den außerdem wieder geführte Guided Tours in deutscher und englischer Sprache statt. Außerdem wird es wieder ein Trend- und ein Anwenderforum als offene Bühnen und mit zahlreichen Vorträgen und Diskussionsrunden geben. In der AR/VR Area zeigen Aussteller ihre neuesten Technologien aus den Berei- chen Augmented, Virtual und Mixed Reality.

HR-Strategie Advertorial Machen Sie Ihr Human-Resources- Management perfekt! Ein reibungslos funktionierendes HR-Management ist heute aus keinem Unternehmen mehr wegzudenken. Im Zeitalter der Digitalisierung ist die Personal- abteilung mit Herausforderungen konfrontiert, die ihresgleichen suchen. Man erwartet von heu- te auf morgen, dass möglichst alles digitalisiert, automatisiert und supermodern ist, hat aber we- der einen Plan noch die Mittel oder die Zeit und schon gar keine geeigneten Ressourcen dafür zur Verfügung. Personalabteilung nimmt strategische Rolle ein Die wunderbare Vorstellung vom harmonischen Ineinandergreifen aller Unternehmensprozesse muss trotzdem in die Tat umgesetzt werden. In dieser Erfolgskette ist das perfekte HR-Manage- ment das reibungslose Bindeglied zwischen Per- sonal und Geschäftsführung. Das wiederum bedeutet heute, dass die Personal- abteilung eine strategische Rolle innehat und ent- scheidenden Einfluss auf den Erfolg des Unter- nehmens nimmt. Die Gewinnung neuer Mitarbeiter, Betreuung, Entwicklung, Verwaltung und Weiter- bildung darf keine „Beschäftigungstherapie“ mit unzähligen Auswertungen und Bürokram ohne Ende mehr sein, sondern muss gezieltes, prozess- orientiertes Arbeiten in die Personalarbeit bringen. In der dieser Grafik sehen Sie eine in der Praxis bewährte Form einer HR-Komplettlösung. 50 HR Performance 4/2021 Den künftigen HR-Partner auf Herz und Nieren prüfen In dieser Situation befinden sich zurzeit noch vie- le Firmen und begeben sich auf die Suche nach ei- ner praktikablen Lösung. Für die schnelle, kosten- günstige und praxisbezogene Umsetzung dieses Projekts ist es unabdingbar, einen HR-Partner zu finden, der nachhaltige praktische Erfahrung vor- weisen kann. Und nicht nur das. Er muss natürlich auch eine gesamtheitliche HR-Lösung anbieten, mit der die Implementierung auch zu 100 Prozent gelingt. In den letzten Jahren tendierte der Markt zwar eindeutig in Richtung ASP-Outsourcing; man muss aber hier klarstellen, dass dies deswegen nicht das Alleinseeligmachende ist. Ihr zukünfti- ger Partner sollte beide Varianten, also eine Re- chenzentrumslösung und eine Inhouse-Lösung im Portfolio haben. Nur dann können Sie davon ausgehen, eine anforderungsgerechte Beratung zu erhalten. Ein Full Service im Rechenzentrum sollte eine Selbstverständlichkeit sein, wenn Sie z.B. die Entgeltabrechnung nicht mehr im eigenen Haus durchführen lassen möchten, um Ihre Per- sonaler voll für die wertschöpfenden Tätigkeiten einsetzen zu können. Herausragendes Merkmal einer HR-Lösung muss der Wegfall unnötiger administrativer Arbeiten sein. Mitarbeiterbindung, Personalentwicklung, Weiterbildung, Personal-Recruitierung usw., das sind die zukünftigen Aufgabenfelder der Perso-

naler/innen, um Ihr Unternehmen wettbewerbs- fähig zu machen und im Markt zu etablieren. Eine erfolgreiche Unternehmensplatzierung ist zu- künftig ein äußerst wichtiger Baustein, um gute Bewerberinnen und Bewerber für das Unterneh- men zu interessieren. Wenn Sie jetzt Ihr Projekt starten, genießen Sie den großen Vorteil, dass praxiserfahrene HR-Lö- sungsanbieter bereits auf eine Vielzahl von Um- stiegserfahrungen zurückgreifen können, die Ih- nen zugutekommen. Das Rad muss also bei Ihnen nicht neu erfunden werden. In Folge reduziert sich die Implementierungszeit – und neben sin- kenden Kosten steigt die Erfolgsgarantie! Was heißt das für die Praxis? Ihr Anbieter sollte über ein fertiges Migrations- tool verfügen, mit dem er Ihre sensiblen Daten in die neue Umgebung übernimmt. Dies ist kein He- xenwerk und mit einem fertigen Tool ruckzuck er- ledigt. Die Seriosität Ihres Anbieters können Sie vor Auftragsvergabe ganz leicht überprüfen, in- dem Sie mit seinen Kunden persönlichen Kontakt aufnehmen. Erkundigen Sie sich nach deren Er- fahrungen vor, während und nach der Prozess- umstellung, nach der Einhaltung des Budgets und der benötigten Umsetzungszeit. Bei positiven Rückmeldungen geht es ab jetzt in die eigentliche Projektplanung. Vom ersten Work- shop bis zum Go-live in den einzelnen Bereichen sollte ein individueller Projektplan die einzelnen Milestones mit genauem Umsetzungsdatum und Aufwandsschätzung beinhalten. Von Unterneh- men zu Unternehmen kann das Lösungsportfo- lio unterschiedlich sein. Es gilt abzuwägen, ob es zum Beispiel sinnvoll ist, weiterhin selbst die Ent- geltabrechnung durchzuführen oder diese durch Ihren Partner im Full Service (FSP) zu einem fes- ten Pricing durchführen zu lassen. Ein unbedingt zu prüfender Be- reich ist die Gewährleistung der Datensicherheit. Das Re- chenzentrum Ihres Partners muss sich innerhalb der Bun- desrepublik befinden, damit die DS-GVO-Richtlinien voll- umfänglich greifen. Weiterhin sollte er für alle Bereiche aussagekräftige Zertifizierungen, aus- gehend von Wirtschaftsprüfertestaten, über die „Software Hosted in Germany“-Zertifizierung des Bundesverbandes IT Mittelstand bis hin zum „BISG Check 28“-Testat (Bundesfachverband der IT Sachverständigen und Datenschützer e.V.) ver- fügen. HR-Strategie Die Outsourcing-Lösungen im Detail am Beispiel Entgelt Abschließend testen Sie dann noch die Hotline, mit der Ihr HR-Partner aufwartet. Denn ein direk- ter Zugriff auf eine in Deutschland angesiedelte Hotline, ohne Callcenter-Zwischenschaltung und mit praxiserfahrenen Mitarbeitern besetzt, ist unendlich wertvoll für die spätere tägliche Arbeit. Fazit Ein solider und verlässlicher HR-Partner für ein perfekt funktionierendes Human-Resources-Ma- nagement ist heute essenziell für den Erfolg ei- nes jeden Unternehmens. Die SUMMIT, mit über 20 Jahren Erfahrung im Personalwesen, steht Ih- nen mit erfahrenen Experten und einem umfang- reichen Lösungsportfolio als HR-Partner zur Ver- fügung. Sprechen Sie uns gern an unter Telefon 0 24 03/9 61 64-10 oder info@summit-it-consult.de. LOTHAR STEYNS, Geschäftsführender Gesellschafter, SUMMIT IT CONSULT GmbH, www.summit- it-consult.de HR Performance 4/2021 51

HR-Analytics People Analytics – Was spricht dafür, was dagegen? Über People Analytics wird seit über 15 Jahren diskutiert. Die Befürworter sehen darin den wichtigs- ten Erfolgsfaktor für die Zukunftsfähigkeit von HR. Die Gegner halten People Analytics für überbewer- tet und weisen auf überbordende Kontrollmöglichkeiten hin. Entlang einiger bekannter Zitate bzw. Bonmots werden in diesem Beitrag die wichtigsten Pro- und Contra-Argumente vorgestellt. Die Diskussion zu People Analytics ist in den ver- gangenen Jahren intensiver geworden. Das hat damit zu tun, dass die verfügbaren Daten und die Auswertungsmöglichkeiten durch den umfassen- deren Einsatz digitaler Technologien immer mehr und größtenteils auch besser werden. Vonseiten der Kritiker werden nicht nur Datenschutzbeden- ken angeführt, sondern auch die Sinnhaftigkeit der Vermessung der Arbeitswelt generell infrage gestellt. Nachfolgend werden das Für und Wider von People Analytics zusammengefasst. Was für People Analytics spricht 1. „Ich will nicht raten, ich nehm‘ Daten – und zwar firmenspezifische“ Daten sind das Fundament, auf dem alle empi- risch ausgerichteten Forscher und Manager ste- hen. Mit ihnen lassen sich Probleme systema- tisieren und Dritte können nachvollziehen, auf Basis welcher Daten eine Entscheidung getroffen wurde. Das hilft zum Beispiel bei der Begründung, warum ein Kandidat abgelehnt oder eine Mitar- beiterin (nicht) befördert wurde. Je eher die Spe- zifika der jeweiligen Organisation in den Daten berücksichtigt werden, desto besser passen die Ergebnisse und desto bereitwilliger werden die Empfehlungen aus den Analysen akzeptiert. 2. „You can’t manage what you don’t measure“ Das alte Mantra des Managements gilt zuneh- mend auch für die Personalarbeit. Mit People Analytics können HR Professionals datenbasiert Prioritäten setzen und Ressourcen auf die wich- tigsten Themen oder Maßnahmen lenken. Zum Beispiel gelingt die Optimierung von Stellenaus- schreibungen über unterschiedliche Recruiting- kanäle nur dann, wenn die jeweiligen Kosten und Erfolgswirkungen klar sind (zum Beispiel was eine Ausschreibung bei einer großen Stellenbör- se kostet und wie viele geeignete Bewerbungen dadurch generiert werden). Dass die Input- bzw. Kostenseite einfacher zu beziffern ist als der Out- put bzw. Erfolgswert, genügt nicht als Begrün- dung dafür, das Management-Spiel nicht mitzu- spielen. Auch andere Abteilungen haben keine perfekte Datenbasis und arbeiten mit Annahmen. 3. „All models are wrong but some are useful“ Nicht nur die Datenbasis ist imperfekt, auch die zur Auswertung verwendeten statistisch-ma- thematischen Modelle sind es – notwendiger- weise. Aber wie das Bonmot des Statistik-Profes- sors George Box klarmacht: Es lässt sich dennoch aus manchen Modellen etwas Nützliches ziehen. Dazu muss man ihre jeweiligen Möglichkeiten und Grenzen kennen, etwa, dass Decision Trees zur Überanpassung (Overfitting) neigen, Random Forests hingegen nicht. 4. „HR-Gestalter statt Verwalter sein“ – oder: „Ohne People Analytics kriegt HR keinen Platz am Tisch der Entscheider“ Ein Nebeneffekt des Einsatzes von People Analy- tics ist: HR lernt die Sprache, die am Tisch der Ent- scheider gesprochen wird. Mitreden zu können, ist nur der erste Schritt. Mit robusten Analysen und überzeugender Darstellung dürfen HR Pro- fessionals sogar bestimmen, was auf den Tisch kommt und wer zuerst isst. 52 HR Performance 4/2021

HR-Analytics Was gegen People Analytics spricht 1. „Not everything that can be counted counts and not everything that counts can be counted“ Es stimmt schon: Das HR-Geschäft ist eines, bei dem selten zählbare Produkte in harter Währung gehandelt werden. Stattdessen wimmelt es von Konzepten und Konstrukten, die man weder di- rekt beobachten noch zählen kann: Motivation, transformationale Führung, psychologische Si- cherheit, Vertrauen, Kultur und vieles (Zwischen-) Menschliche mehr. Es herrscht weitgehend Kon- sens, dass all das erfolgskritisch ist. Weniger ei- nig ist man sich, welche Faktoren den Konzepten zugrunde liegen und wie man ihren Erfolgsbei- trag misst (was auch daran liegt, dass „Erfolg“ je nach Situation immer etwas anders definiert wird). Wird man sich nicht wenigstens im eigenen Unternehmen darüber einig, was wie gemessen werden soll, lohnt sich der Aufwand für People Analytics nicht. 2. „Wo Menschen sind, da menschelt’s“ Selbst wenn eine Einigung über die Bedeutung der (Kenn-)Zahlen herbeigeführt wurde: Wer glaubt, dass am Tisch der Entscheider nur auf Basis von Zahlen entschieden wird, läuft Gefahr, mikropo- litische Machenschaften zu übersehen und zwi- schen ihnen aufgerieben zu werden. Auch Mana- ger sind soziale Wesen und als solche streben sie unter anderem nach Macht – und schrecken dabei vor Manipulation, Täuschung, Drohungen und vie- lem anderen nicht zurück. Weitere „sachfremde“ Aspekte sind beispielsweise Fairness, Anerken- nung, Reziprozität und Vertrauen. Sie sind gerade in komplexen und von Unsicherheit geprägten Ar- beits- und Entscheidungssituationen vorteilhaft, lassen sich aber nicht berechnen. Mehr noch: Wer hier rechnet und berechnend agiert, dem wird ge- rade nicht vertraut oder schnell mal ein Gefallen getan. 3. „Zahlen sprechen nicht für sich – wir verleihen ihnen einen Sinn“ Daten und noch mehr Informationen, die man aus Daten zieht, sind immer zu einem gewissen Grad manipuliert. Im Wortsinn meint das zunächst nur: etwas mit der Hand bearbeiten. Daten für People Analytics müssen immer angefasst und aufbe- reitet werden, weil fehlende Werte abgeschätzt, Ausreißer eventuell ausgeschlossen und insbe- sondere unstrukturierte Daten in rechenfähiges Format gebracht werden müssen. Die Realität sendet uns nicht einfach eine Botschaft mit der Wahrheit, sondern wir setzen Mittel ein, um ei- nen Aspekt zu erhellen, womit notwendigerweise andere Perspektiven ausgeblendet werden – und manche Phänomene ganz im Dunkeln bleiben. Wer beispielsweise nur die Kosten von Recrui- tingkanälen mit der Anzahl der eingegangenen Bewerbungen in Beziehung setzt, weiß danach nicht, ob es auch geeignete Kandidaten waren, ob diese tatsächlich ein Angebot angenommen haben und wie lange es gedauert hat, bis sie im Alltag ihre volle Leistung abrufen konnten. Zwar gibt es theoretisch für all diese Aspekte eigene Daten, aber welche als relevant erachtet werden, ist eine menschliche Zu-Tat. Genauso braucht es menschliche Urteils- und Schaffenskraft, um aus Analysen Handlungsempfehlungen abzuleiten. Rote Zahlen verraten einem nicht, wie man sie schwarz bekommt. 4. „Auch Algorithmen haben Vorurteile“ Dieser Satz stimmt, wenn Data Scientists in den Formeln der Machine-Learning-Algorithmen manchen Merkmalen bewusst ein höheres Ge- wicht zuschreiben. Allerdings führen die bewuss- ten oder unbewussten Vorurteile von Entwicklern eher selten zu verzerrten Ergebnissen. Eine gra- vierendere Rolle spielen verzerrte Datensätze, etwa wenn diese nicht repräsentativ und unaus- gewogen sind oder vorhandene Diskriminierun- gen einfach abbilden. Dann tritt die Schattenseite der Verwendung von firmeneigenen Daten ans Tageslicht: Wer nur die eigenen Daten nimmt, schmort im eigenen Saft. Die Algorithmen passen dann zu gut auf die vor- liegenden Daten, während andersartige Daten zu falschen Vorhersagen führen. Wurden in der Ver- gangenheit nur männliche Weiße zu Chefs beför- dert, dann sind das die Daten, mit denen der Al- gorithmus arbeiten muss, um Vorschläge oder Vorhersagen zu machen. Vor diesem Problem waren selbst die Datenprofis bei Amazon nicht gefeit. Es gibt dutzende Studien, wie es zu ver- zerrten Ergebnissen bei automatisierten Vorher- HR Performance 4/2021 53

HR-Analytics sagen und der Text-, Sprach- und Bilderkennung kommen kann – aber auch etliche Vorschläge, wie man dagegen vorgehen kann. Was nun und was tun? People Analytics hat sich in einigen Bereichen als nützlich für die Personalarbeit herausgestellt. Angefangen bei der Vorhersage, welche Recrui- tingmaßnahmen sich lohnen, über textbasierte Skill-Analyse für die strategische Personalpla- nung bis hin zu individualisierten Trainings, die einen höheren Lernerfolg ermöglichen. Manche Use Cases dienen der Kosteneinsparung, manche der Verbesserung der Personaldienstleistung. So oder so gilt: Wenn HR Professionals den (Mehr-) Wert der Personalarbeit beziffern können, lohnt es sich – für Mitarbeitende, das Unternehmen und die Personalabteilung bzw. die Karrieren von HR Professionals. Gleichzeitig ist klar, dass alle People-Analytics-Verfahren Schwächen haben, und nicht alles, was technisch möglich und öko- nomisch erwünscht ist, sollte und darf auch um- gesetzt werden. Welches der Bonmots ausschlaggebend für oder wider People Analytics ist, muss jede Organisati- on für sich herausfinden. Bei der Suche nach einer Antwort helfen Berater, Bücher und Besonnen- heit. Generell gilt, dass Menschen grundsätzlich besser als Algorithmen sind, wenn die Aufgabe sehr situationsspezifisch ist, sich völlig neue Situ- ationen ergeben und wenn Empathie, Kreativität und machtvolles Durchsetzen gefragt sind. Darü- ber hinaus sind Pauschalaussagen über die Sinn- haftigkeit von People Analytics sinnlos. Dieser Text ist eine Überarbeitung des Beitrags „Warum People Analytics HR (nicht) retten kann“, erschienen in changement!, 08/2020. Weitere Informationen, Studien und Artikel gibt es hier: https://smarthrm.de/ PROF. DR. CHRISTIAN GÄRTNER ist Professor für Human Resource Management und Digitalisierung der Arbeitswelt an der Hoch- schule München. Bewerbermanagement/Recruiting Sage GmbH Franklinstraße 61–63 60486 Frankfurt am Main Tel.: 0 69/5 00 07-0, Fax: 0 69/5 00 07-1 10 E-Mail: info@sage.de www.sage.de/hr Produkte/Dienstleistungen: Sage HR Suite Kurzbeschreibung: Mit dem Bewerbermanagement der Sage HR Suite veröffentlichen Sie Stellenanzeigen schnell und unkompliziert auf der eigenen Unterneh- menswebsite im individuellen Corporate Design. Eine zielgruppenge- rechte Gestaltung und Veröffentlichung von Ausschreibungen erhöht Ihre Erfolgschance für eine zeitnahe, passende Besetzung. Ein schlan- kes Bewerbungsformular hinterlässt bei Bewerbern einen positiven Eindruck. Durch die Onlinebewerbung automatisieren Sie zahlreiche Prozesse, wie die Digitalisierung der eingehenden Unterlagen oder die Verwaltung der Bewerberdaten. Unsere Pläne für die Zukunft: Gestaltung der Karriereseite – Mobile First Immer mehr interessierte Kandidaten informieren sich über mobile End- geräte, wie Smartphones oder iPads. Ein Argument, das responsible Design unverzichtbar macht. Referenzkunden: Fitness First Germany GmbH, Insel Sylt Tourismus-Service GmbH, RAUCH Landmaschinenfabrik GmbH 54 HR Performance 4/2021

Personalkennzahlen/ -kostenmanagement 1. Name des Produktes 2. Schnittstellen zu 3. Funktionalitäten – Budgetplanung, -kontrolle (Soll-Ist-Vergleich) – Einsatzplanung, Stellenbesetzung – Personalbestandsplanung – Jahresabgleiche – Personalkosten – Fluktuationsquote – Betriebszugehörigkeit – Personalentwicklung – Datawarehouse – Kennzahlen + Frühwarnsystem – variable Personalstatistiken – Personalabrechnung – Personalkennzahlen – Personalaufwand – Personalkostensimulation – Ad-hoc-Analysen – Arbeitszeit/-konten – Bildungscontrolling – Business Intelligence – Portalkomponente – Sonstige 4. Anzahl der Installationen 5. Aktueller Releasestand 6. Referenzkunden 7. Besonderheit des Systems Anbieter Software4You Planungssysteme GmbH Herr Stefan Hörmann Zielstattstraße 44 81379 München Tel.: 0 89/71 05 04-64 E-Mail: shoermann@software4you.com www.software4you.com 4PLAN HR SAP, PAISY, LOGA, SD Worx, HANSALOG und andere auf Anfrage ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Stellenplanung > 200 4PLAN 3.8 E.ON, Novartis, Henkel Bremer Rechenzentrum GmbH Herr Armin Rautenhaus Universitätsallee 5 28359 Bremen Tel.: 04 21/2 01 52-0 Fax: 04 21/2 01 52-88 E-Mail: vertrieb@brz.ag www.brz.ag BRZ-HR/BRZ-BUDGET diversen Systemen ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ > 200 diverse auf Anfrage Planung auf Basis aller entgeltrelevanten mitarbeitergenaue Planung und Kontrolle, Bestandteile der Echtabrechnung (z.B. Tarifsprünge, Beitragsbemessungsgrenzen) Abweichungsanalysen, automatische Einbeziehung von Rahmenbedingungen, monatlich rollierender Forecast HR Performance 4/2021 55

Personalmangel wird HR-BPO in Deutschland weiter befeuern Stabile Marktentwicklung bei großen Potenzialen im HR-Outsourcing HR-Outsourcing – eine wachsende Nische und Investitionsmittel für die Bildung eigener HR- Shared-Service-Center einsetzen. Seit 30 Jahren hat das Thema HR-Outsourcing in Deutschland Konjunktur, aber heißgelaufen ist der hiesige Markt bislang noch nie. Die Fremd- vergabe von Personalprozessen hat in Deutsch- land noch lange nicht den Stellenwert und das Volumen erreicht wie zum Beispiel Payroll Out- sourcing in den USA. Es ist mehr ein Speziali- täten-Geschäft, das sich abseits der großen Aufmerksamkeit vollzieht, da eher hiesige Mit- telständler oder Unternehmen aus dem sozialen Bereich den Weg ins HR-Outsourcing gehen. Die besonders im Fokus stehenden deutschen Groß- unternehmen arbeiten an ihren internationalen Standorten oft mit globalen HR-Outsourcern, scheuen aber für ihre inländischen Belegschaften zumeist diesen Schritt. Wozu auch, können sie doch aufgrund ihrer Größe sowohl Skaleneffekte intern realisieren, als auch ausreichend Experten Der Outsourcing-Markt ist extrem vielfältig, weil sich eine große Vielzahl von Anbietern mit ganz unterschiedlichen Geschäftsmodellen auf dem HR-Markt tummeln. Neben den klassischen HR- Outsourcern aus dem Bereich HR-Admin und Pay- roll, die vom regionalen Mittelständler bis zum weltumspannenden Konzern reichen, sind IT- Dienstleister, Zeitarbeitsunternehmen, Personal- berater und Marketing-Callcenter vertreten. Dies macht es für die Unternehmen, die eine potenzi- elle Verlagerung untersuchen, sehr schwierig, ei- nen geeigneten Partner für ihre oft sehr individu- ellen Anforderungen zu finden. Unterschiedliche Preis- und Liefermodelle erschweren die Auswahl zusätzlich. Rund um den Terminus „Outsourcing“ ist eine Vielzahl von weiteren Begriffs-Konstrukten ent- 56 HR Performance 4/2021

standen, die in der Tabelle 1 zusammengestellt wurden. Festzuhalten ist, dass es beim HR-Out- sourcing heute nicht mehr um komplette Per- sonalabteilungen geht, die ausgelagert werden, sondern zumeist um Teilprozesse wie Payroll, HR-IT oder – seit etwa zehn Jahren stark wach- send – den Personalbeschaffungsprozess. Motivation für ein HR-BPO Die Konzentration auf das Kerngeschäft ist ge- meinhin die erste strategische Option des BPO. Aber nun ist HR sicher in kaum einem Unterneh- men Kerngeschäft, sondern immer unterstüt- zender Prozess. Andererseits: Sollte nicht ge- rade vor dem Hintergrund des demografischen Wandels und des War for Talents die Gewinnung, Steuerung und Entwicklung der Human-Ressour- ce identitätsstiftende Kernprozesse eines Unter- nehmens bleiben? Schauen wir auf eine zwei- te strategische Positionierung: Kostensenkung mittels HR-BPO als Beitrag zu einer Preisführer- schaft des Unternehmens. Vor einer Auslagerung können die Kosten der Per- sonalarbeit bereits über verschiedene interne Maßnahmen verringert werden: Zu nennen wä- ren Prozessautomatisierung durch IT-Einsatz, Bündelung und Standardisierung von Leistungen sowie eine Flexibilisierung der Workforce. Gleich- wohl kann es sinnvoll sein, auf die Dienste eines Serviceproviders zurückzugreifen, der an einem weniger attraktiven Provinz- oder Offshore- Standort mit günstigerem Gehaltsniveau (soge- nannte Labor Cost Arbitrage) produzieren kann, als es ein Marktführer in einem deutschen Bal- lungsraum könnte. Gerade in der Pandemiezeit haben wir erfahren, dass in dieser Form der De- zentralisierung wieder eine große gesellschafts- politische Chance für den ländlichen Raum steckt. Daneben spielt der Aspekt der Variabilisierung von Fixkosten eine strategische Rolle. Die meisten Unternehmen können mit ihrem Stammpersonal nur langsam auf sich ändernde HR-Auftragsvolu- men reagieren. Eine Restrukturierungs- oder eine Einstellungswelle führen zu einer Unter- oder Überlastung der HR-Funktion. Ein großer und be- sonders ein international agierender Dienstleister mit vielen Standorten kann jedoch genau diese Flexibilität zu mengenbezogenen Verrechnungs- sätzen anbieten. Die administrativen Kosten einer ab- oder zunehmenden Anzahl von Mitarbeitern schlagen sich so unmittelbar auf den Kostenstel- len des Kunden nieder. Jedoch sind rein kostengetriebene Kunden für Outsourcer die schwierigsten Partner, weil die Zu- HR-Outsourcing Begriff HR-Outsourcing Business Process Outsourcing (BPO) Outtasking Offshoring Nearshoring HR-Shared Service Center Inhouse Outsourcing Erläuterung Bezug umfangreicher Personal-Dienstleis- tungen von einem rechtlich und wirtschaftlich selbstständigen Dritten Bezug eines speziellen (HR-)Prozesses von einem Dritten – z.B. Payroll Bezug einzelner Prozess-Schritte innerhalb eines HR-Prozesses von einem Dritten – z.B. Bewerbervorauswahl im Rekrutierungsprozess Vergabe von (HR-)Prozessen an einen Dienst- leister außerhalb der eigenen Landesgrenzen Variante des Offshorings; man bleibt dabei in der Nähe des Heimatstandorts – etwa in den osteuropäischen Staaten Bündelung von zentral und dezentral erbrach- ten HR-Produkten in einer (nicht notwendiger- weise ausgegliederten) internen Serviceeinheit Bezug von Personaldienstleistungen von einem Dritten, dessen Mitarbeiter-Ressourcen am Standort des Kunden tätig sind Tabelle 1: Kurzdefinition wichtiger Begrifflichkeiten sammenarbeit oft von falschen Erwartungen ge- prägt ist. Es müssen also noch andere Argumente als die reine Kostensenkung für eine BPO-Strate- gie gefunden werden. Mit BPO kann etwa das Ar- beitsaufkommen über saisonale Schwankungen hinweg nivelliert werden. Ein Großunternehmen beispielsweise hat die Gewinnung von Trainees an einen internationalen Dienstleister gegeben. Die einmalige Auftragsspitze mit über 1.000 Be- werbungen in kurzer Zeit kann so mit kurzen Re- aktionszeiten aufgefangen werden. Für kleinere Unternehmen ist oft der Mangel an Spezialisten ein ausschlaggebender Grund für das HR-BPO. Welcher Mittelständler kann etwa einen eigenen Spezialisten für steuer- und sozi- alversicherungspflichtige Fragen internationaler Beschäftigungsverhältnisse vorhalten? Oder wel- ches kleinere Unternehmen kann im Recruit ing ei- nen Experten für Active Sourcing und Social Me- dia Recruiting auslasten? Das Kleinheitsproblem verlagert sich mit dem Outsourcing auf die ande- re Seite des Anbieters: Erst ab 60 bis 80 Stellen- besetzungsvorgängen pro Jahr kann der Recrui- ting-Prozess wirtschaftlich sinnvoll von einem Dienstleister übernommen werden. Generell wird zukünftig der Personalmangel in Deutschland die weitere Verbreitung des HR-BPO befeuern. Wenn ein Payroll-Experte in Großstäd- ten wie in der Provinz mittlerweile fast genauso schwierig zu finden ist, wie ein Informatiker, dann kann ein Offshore-Standort eines Dienstleisters diese Lücke vielleicht eher füllen. HR Performance 4/2021 57

HR-Outsourcing Technische Entwicklungen und neue Chancen im BPO HR-Shared-Service-Center und HR-Dienstleis- ter partizipieren von denselben technischen Ent- wicklungen. Beide nutzen komplexe Customer- Relationship-Management-Systeme (= CRM), um Kundenanliegen und HR-Stammdaten zu ver- knüpfen. Waren diese CRM-Systeme bis vor zehn Jahren vor allem Ticketing-Tools, die die Arbeit des Dienstleisters unterstützten, orientieren sich moderne Servicetools, wie etwa ServiceNow, viel stärker am Kunden und seinen (funktionsüber- greifenden) Bedürfnissen. Unabhängig, ob es um eine Frage zum Langzeit- konto, die Bestellung eines Rechners oder die Ak- tualisierung einer Produktdatenbank geht – der Mitarbeiter soll über ein Portal all diese Service- vorgänge starten, abwickeln und kontrollieren können. Dazu bieten Servicetools Wissensdaten- banken für Kunden und Mitarbeiter des Dienst- leisters an und verbinden verschiedene Kom- munikationskanäle – von Sprache, über Instant Messenger bis zur E-Mail und natürlich alle pa- pierhaften Vorgänge, die es immer noch gibt. Ver- gleichbar einer Onlineverfolgung einer Sendung beim Paketdienst kann der Kunde sich jeder- zeit über den Status seines Auftrags an den HR- Dienstleister informieren. Ist das Servicetool erst einmal etabliert, bietet es durch die Bündelung der Interaktionskanäle wei- tere Automatisierungsmöglichkeiten. Spracher- kennung in Verbindung mit künstlicher Intelligenz macht es möglich, dass Kundenanfragen ohne menschliches Zutun abgearbeitet werden. Wobei es statt „künstlicher Intelligenz“ besser wäre von „Machine Learning“ zu sprechen, denn zu men- schenähnlicher Intelligenz wird den IT-Systemen noch lange die Emotion und der selbstständige Lernwille fehlen. Die „Maschine“ lernt aus den Bewertungen der Antworten auf Kundenanfra- gen durch den Mitarbeiter. Nach einer Analyse einer Vielzahl von Vorgängen werden so Muster erkannt, die dann von der Maschine auf vergleich- bare Fälle wieder angewandt werden. Der Schlüs- sel zum Erfolg von Machine Learning ist also eine große Zahl von Vergleichsfällen. Im HR-Umfeld wird dies ein Dienstleister mit einer Vielzahl an Kunden leichter erreichen, als ein in dieser Hin- sicht isolierter Mittelständler. Chancen und Risiken von Outsourcern Dienstleister können durch eine interne Speziali- sierung geringere Produktionskosten erreichen. Ein Beispiel ist ein internationaler Personaldienst- leister, der auch HR-BPO anbietet. Mit einem Ser- vice-Center in einer mittelgroßen deutschen Stadt und einem Service-Center in Polen kann er kosten- günstig differenzieren zwischen einem deutsch- sprechenden Front-Office, für die Kontakte zu den Mitarbeitern des Kunden, und einem kostengüns- tigen polnischen Back-Office, für die Abarbeitung von administrativen Vorgängen. Weitere Kosten- vorteile können erzielt werden, wenn die Service- 58 HR Performance 4/2021

Center gleichartige Aufträge verschiedener Kun- denunternehmen bündeln können. Dimension Strategischer Impuls Abgrenzung des BPO Andere Service-Center aus der Callcenter-Bran- che haben etwa eine hohe Kompetenz in der Kundenansprache und Kommunikation, die sie einsetzen können für den Erstkontakt mit Bewer- bern oder der oft schwierigen Vereinbarung von Interviewterminen in der Personalauswahl. An- dere Dienstleister können eine spezielle Technik- kompetenz einbringen. Etwa in der automatisier- ten Verarbeitung von papierhaften Belegen und E-Mail-Attachments mittels OCR-Technologie. Oder durch Kenntnisse in Data Analytics, um etwa Zugangskanäle von Bewerbern zu ermitteln. Demgegenüber steht die große Abhängigkeit vom Outsourcer. Die Verlagerung der Prozesse ist mit einem erheblichen Einmalaufwand für den Kun- den verbunden: Prozesse müssen erhoben, ange- passt und dokumentiert werden; Daten bereinigt und Strukturen angepasst. Dies sind notwendige und wichtige Maßnahmen, die allerdings mit Auf- wand und Veränderungs-„Schmerzen“ verbunden sind. Die Qualität des Dienstleisters muss schon den Qualitätsanspruch des Kunden erheblich und längerfristig unterschreiten, damit man sich eine Wiederholung eines solchen Verlagerungspro- zesses zumutet. Daneben wird mit dem Über- gang von HR-Prozessen viel strategisch wichtiges Know-how an den Dienstleister übergeben. Eine selbstständige Fortentwicklung der eigenen HR- Prozesse ist so oft nicht mehr möglich. Auftragsvergabe und Auswahlprozess Aus den oben angeführten Gründen stehen die Unternehmen, die sich entschlossen haben die Option „HR-BPO“ zu verfolgen, vor einem intensi- ven Prüfungsprozess. Wir haben einige der wich- tigsten Fragestellungen zusammengefasst (siehe Tabelle 2). Während es für traditionelle BPO-Leistungen, wie Payroll und HR-IT, etablierte Preismodelle der Anbieter gibt, ist das bei neueren Leistungen, wie etwa dem Social Media Recruiting, noch nicht so deutlich erkennbar. Oft werden Pauschalen ange- boten, wo Kunden jedoch ein fallbezogenes Preis- modell bevorzugen würden. Auf jeden Fall haben interessierte Kunden aber eine große Auswahl an geeigneten Anbietern. Ausblick Beim HR-BPO wird sich eine Zweiteilung des HR- Geschäftsmodells etablieren: Während umfas- sende HR-Services aufgrund der höheren Auto- HR-Outsourcing Fragestellung 1. Was ist der Kernauslöser der Überlegung und welches Problem soll gelöst werden bzw. was soll erreicht werden? 2. A) Isoliertes Vorhaben oder Multi-Tower (z.B. HR zusammen mit anderen Admin- Prozessen)? B) Welcher HR-Prozess/ggf. welche Pro- zess-Schritte eines HR-Prozesses (siehe Outtasking)? Wirtschaftlich- organisatorisch 3. Wie sieht der Business Case aus? 4. Wie läuft der Prozess der Vergabe (z.B. Rolle Einkauf)? Sondierung des Markts 5. Single-Sourcing od. Multisourcing (= verschiedene Dienstleister je Prozess)? 6. Welche Anbieter kommen überhaupt infrage? 7. Vergleichbarkeit der Angebote? 8. Gestaltung von BPO-Vertrag und Service- Level-Agreements? Vereinbarung Übergabe 9. Wie erfolgt die Erhebung, Anpassung und Dokumentation von Prozessen? 10. Gestaltung des Aktivitätensplits: welche Aktivitäten bleiben beim Kunden, welche gehen zum Dienstleister? 11. Know-how-Transfer, ggf. Workshadowing 12. Wie sieht die Organisation beim Kunden zur Steuerung des Dienstleisters aus? Laufender Betrieb nach Übergabe Tabelle 2: Zentrale Fragestellungen im Vergabeprozess matisierungsgrade und der höheren Effizienz verstärkt zugekauft werden, verbleiben alle HR- Leistungen, die zu einer Differenzierung am in- ternen wie am externen Arbeitsmarkt beitragen, weiterhin in den Unternehmen. Große Sprünge im Marktvolumen der HR-Dienstleistungen werden in Deutschland ausbleiben. Dafür wird der Markt stabil zulasten der internen HR-Leistungen wei- terwachsen. PROF. DR. WOLFGANG APPEL, Professor für Personalmanagement an der htw saar HR Performance 4/2021 59

Anbieter HR Outsourcing/HR on demand Firma Name des Produktes Einsatzbereiche Software zur Miete. Das Angebot beinhaltet: Fragen zum System Wie bieten Sie Ihre Personaldienstl. an? Payroll s m e t s y S s e d g n u t h c i r n i E d n u g n u l l e t s t i e r e B e l a h c s u a p s g n u t h c i r n i E e g i l a m n i E : g n u t s i e l t s n e i d r e v r e S t ä t i r a l u d o M e n i l t o H m u r t n e z n e h c e R s e n e g i e – m u r t n e z n e h c e r d m e r F – : n e t s o K e d n e l l a f n A r e t i e b r a t i M o r p – t a n o M o r p – i e l a h c s u a P e g g n ä h b a n u s n e m h e n r e t n U l h a z r e t i e b r a t i i M n o v g g n ä h b a n u e g e l f p s n o i t a k i l p p A d n u s e t a d p U m e t s y S n e z n e z i L r e z t u N n e z n e z i L e r a w d r a H g n i t s o H x – d n a m e d n O g n u g r o s r e v s r e t l A e h c i l b e i r t e B e t s n e i d v i h c r A , g n u r e i v i h c r A t n e m e g a n a m n e t s o k t i e Z n e s e w e d l e M s e h c s i n o r t k e l E n e l l e t s t t i n h c s d r a d n a t S g n u n h c e r b a e b o r P g n u n h c e r b a n e t s o k e s i e R t f a h c s t r i w t i e Z f f i r g u z n e t a D n e s e w s t h c i r e B g n u n h c e r b a l a n o s r e P g n i t r o p e R e t k a l a n o s r e P e l a t i g D i o – c i s s a l C g n i c r u o s t u O R H Bremer Rechenzentrum GmbH BRZ-HR Payroll, x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x Universitätsallee 5 Management, o o o o o o o o o o o o o 28359 Bremen PAISY-Entgeltabrechnung Tel.: 04 21/2 01 52-0 im Teil- oder Full-Service Fax: 04 21/2 01 52-88 mit dem Personal- E-Mail: vertrieb@brz.ag management-System www.brz.ag BRZ-HR Entgelt und Rente AG HR direkt Payroll, x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x Herr Jens Gustenhoven Admin, Solinger Straße 22 Management 40764 Langenfeld Tel.: 0 21 73/9 37 78-80 Fax: 0 21 73/9 37 78-99 E-Mail: jens.gustenhoven@er-ag.de www.er-ag.de Peras GmbH HR Outsourcing Payroll, x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x Herr Clemens Hennige Admin, o o o o o o o o o o o o o Zur Gießerei 18 Reisekostenabrechnung, 76227 Karlsruhe Zeitwirtschaft, Tel.: 07 21/62 73 78-7 00 Personaladministration, Fax: 07 21/62 73 78-7 41 Dokumentenerstellung E-Mail: vertrieb@peras.de www.peras.de SUMMIT IT CONSULT GmbH HR Entgelt, Payroll, x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x Frau Andrea Witte HR Manager, Admin, o o o o o o o o o o o o o Rue de Wattrelos 23 HR Recruitment, Management 52249 Eschweiler HR Zeit Tel.: 0 24 03/9 61 64 10 Fax: 0 24 03/9 61 64 77 E-Mail: andrea.witte@summit-it-consult.de www.summit-it-consult.de VEDA GmbH HR Payroll Service, Payroll, x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x Herr Udo Meyer ASP/Private Cloud, Admin, o o o o o o o o o o o o o Carl-Zeiss-Straße 14 VEDA Horizon Management, 52477 Alsdorf Recruiting, Tel.: 0 24 04/55 07-14 00 Zeit E-Mail: sales@veda.net www.veda.net 60 HR Performance 4/2021

Anbieter Sonstige Sonstige Personalwirtschaft Assessment/ Wissensmanagement Zugang Besonderheiten, Messepräsenz Services l g n u n a l p e g o f h c a N d n u - n h a b f u a L t n e m e g a n a m s g n u d l i b r e t i e W t n e m e g a n a m l a n o s r e P t n e m e g a n a M n o i t a s n e p m o C t n e m e g a n a M e c n a m r o f r e P l a t r o p b o J / e s r ö b b o J s l o o T - t n e m e g a n a M s e c i v r e S f l e S t n e m e g a n a M - n e t s o k l a n o s r e P t n e m e g a n a m r e b r e w e B t n e m e g a n a m n e l l e t S g n u t l a w r e v l a n o s r e P t n e m e g a n a m n e e d I t f a h c s t r i w t i e Z i g n n r a e L - E ) n e m m o k b a n e m h a r t l e g t n E ( A R E e h c ä r p s e g r e t i e b r a t i M r o t a r e n e g s i n g u e Z m m a r g n a g r O i t n e m e g a n a m n e t i e z l h e F m e t s y S - l i a M - E n i i g n u d n b n i e w o l f k r o W g n u g a r f e b r e t i e b r a t i M s e c i v r e S e t a i r t a p x E g n u k c i l w t n e l a n o s r e P g n u k c i l w t n e m a e T l h a w s u a l a n o s r e P i g n h c a o C i s g n n i a r T n e z n e t e p m o k s g n u r h ü F n e z n e t e p m o k s b e i r t r e V n e t i e k g i t r e F , n e s s i W n o i t a k i f i l a u Q t e n r e t n I t r e h c i s e g t r e h c i s e g t h c i n N P V s t n e i l C e t r e i z i f i t r e z r e s w o r B e h c i l b ü t k r a m r e b ü r a b n e i d e b x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x PAISY-Entgeltabrechnung Zukunft Personal o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o im Teil- oder Full-Service Europe Virtual, mit dem Personal- BRZ-Jahreskongress management-System am 07.12.2021 in Form BRZ-HR auf Basis eines Web-Streamings WEB-/SQL via (exklusiv für Kunden) Internet (Cloud) x x x x x x x x x x x x x x x x x Pensionsverwaltung Zukunft Personal Reconnect x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x o o o o o o o o o o o o o o o o o o o Personalkosten- x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x Ausbildungs- x x x x x x x x x Wir sind Ihr Prozess- planung o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o management o o o und Digitalisierungs- x o x o partner im Bereich Organigramm Personalwesen für x o HR Entgelt/ Zeitwirtschaft/ Manager/Recruitment/ RK. x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x VEDA HR – Zukunft Personal o o o o o o o o o o o o o o o o o o Entlastung von Europe Virtual administrativen Aufgaben und Begleitung der digitalen Transformation in Unternehmen HR Performance 4/2021 61

HR-Outsourcing Disruptive Veränderungen in Human Resources meistern Wer administrative und sich wiederholende HR-Tätigkeiten ausgliedert und stattdessen intelligente Automatisierungslösungen über einen Dienstleister nutzt, treibt die digitale Transformation voran. So wird Outsourcing zu einem wichtigen Werkzeug, um strategische Ziele und Aufgaben in Personal- abteilungen zu erfüllen. Digitalisierung und Outsourcing ergänzen sich nicht nur, sondern beflügeln einander. Wer repe- titive Prozesse an einen spezialisierten Dienst- leister auslagert, profitiert von dem erweiterten Know-how und kann sich intern der strategischen Weiterentwicklung widmen. Durch Outsourcing ergeben sich freie Ressourcen für anspruchsvol- le Aufgaben oder andere Projekte zur digitalen Transformation im Unternehmen. Dabei geht es nicht nur um die Auslagerung von einzelnen Auf- gaben. Mithilfe eines externen Partners lassen sich ganze Prozesse abbilden. Dazu gehören un- ter anderem vollständige Bewerbungsprozesse. Von der Kandidatenauswahl über das Onboarding bis hin zur Vertrags- und Zeugniserstellung nach Vertragsende lassen sich Tätigkeiten durch einen spezialisierten Personaldienstleister abdecken. Spezialisierung ist hierbei das Schlagwort. Im aus dem Fachkräftemangel entstandenen „War for Talents“, geht es nicht nur darum, Bewerber auf das Stellenangebot aufmerksam zu machen, son- dern sie durch das Aufzeigen von Karriere- und Entwicklungsmöglichkeiten zu überzeugen. Die- ser Trend ist branchenübergreifend zu spüren und wirkt sich auch auf die zukünftige Arbeit der Personalabteilungen aus. Doch es müssen nicht nur die richtigen neuen Mitarbeitenden gefun- den und überzeugt werden, vielmehr wird HR zum zentralen Dreh- und Angelpunkt in der Unter- nehmenskommunikation und für die Betreuung der Menschen im Unternehmen. Das Problem: Die strategische Ausrichtung und Personalent- wicklung sind nur möglich, wenn die Administra- tion funktioniert. Hier kommen HR-Outsourcer ins Spiel, die mithilfe automatisierter Lösungen HR- Abteilungen entscheidend entlasten. HR-Arbeit im Wandel: Einsatz von künstlicher Intelligenz Das Potenzial für eine Zusammenarbeit von HR- und IT-Abteilungen wird in vielen Unternehmen nicht optimal genutzt. Kommunikation auf Augen- höhe und gegenseitiges Verständnis der Erwar- tungen ist für die Implementierung von Prozessen und neuen Tools entscheidend. Dafür müssen an- gehende Personalverantwortliche jedoch ein Ver- ständnis für IT entwickeln. Ein Ansatz wäre, diese Thematik bereits im Studium oder in der Ausbil- dung als festen Bestandteil in den Lehrplan zu integrieren. Nur so lassen sich Forderungen und Anforderungen von beiden Seiten klar formulie- ren und ideal umsetzen. Die Scheu vor Informationstechnologie zeigt sich in der verhaltenen Nutzung von künstlicher Intel- ligenz (KI) im HR-Bereich. Weniger als ein Viertel der Befragten einer IDG Studie setzt KI in ihrer Ar- beit ein. Dabei liegt die Zukunft in der intelligen- ten Automatisierung von Geschäftsprozessen. KI kann beispielsweise grob strukturierte Texte ver- arbeiten. Das kommt zum Beispiel dem Bewer- bermanagement zugute. HR-Mitarbeitende legen vorab Kriterien für eine Vorauswahl durch die KI fest. Anschließend werden aus den Bewerbungs- anschreiben Informationen extrahiert und struk- turiert. Dabei geht es nicht nur um bestimmte Schlüsselwörter, sondern um ganze Muster und Bedeutungskontexte. Mit jedem weiteren Text und jeder darauffolgenden Verarbeitung lernt 62 HR Performance 4/2021

das System dazu und wird immer präziser und leistungsfähiger. Die Integration dieser Systeme muss dabei nicht zur internen Belastungsprobe der Zusammenarbeit von HR und IT werden, denn innovative HR-Dienstleister nutzen bereits diese Technologie, um ihren Kunden schnell und effizi- ent zum Ziel zu verhelfen. Digitalisierungsansatz: Outsourcing Der Weg zu einer erfolgreichen Transformati- on liegt in einer ganzheitlichen Betrachtung der technischen und inhaltlichen Möglichkeiten. Per- sonalverantwortliche, die auf der Suche nach dem perfekten Digitalisierungskonzept sind, soll- ten sich das Thema Outsourcing ganz genau an- sehen. Die Ausgliederung ganzer Prozessketten führt sehr schnell zu freien Kapazitäten in den ei- genen Teams. Bei der Auswahl des richtigen Part- ners ist dabei nicht nur der Einsatz modernster Automatisierungswerkzeuge entscheidend, son- dern auch die fachliche Expertise. Der Partner sollte die Digitalisierungsstrategie der HR-Abtei- lung mittragen und das digitale Know-how zur Verfügung stellen. Denn die rein inhaltliche und technische Durchführung komplexer adminis- trativer Abläufe ist für HR-Outsourcer das Kern- geschäft. Daher legen sie ihren Fokus vollständig auf die Entwicklung von Lösungen für Spezialauf- gaben. Beim Kunden entstehen so Synergie- und Skaleneffekte. Auf dem Weg in die digitale Transformation bringt das HR-Outsourcing mit einem effizienten Zu- sammenspiel zwischen menschlichen und tech- nologischen Ressourcen besondere Vorteile. Es entstehen messbare Erleichterungen für Perso- nalabteilungen. So lassen sich z.B. durch mobi- le Apps, die das Abfotografieren und Einreichen von Belegen ermöglichen, Prozesszeiten merk- bar verkürzen. Selbst bei fehlerhaften Eingaben können Mitarbeitende einen Vorgang schneller abschließen, da Basisdaten automatisiert einge- lesen werden. Diese Automatisierung von Hinter- grundprozessen bringt Effizienz und Sicherheit. Ein weiterer nicht zu unterschätzender Vorteil des Outsourcings besteht darin, dass durch den Auslagerungsprozess keine Investitionen in die eigene IT-Infrastruktur notwendig sind. Darüber hinaus fallen keine Schulungen für Mitarbeiten- de an, denn Unternehmen profitieren von der fun- dierten Expertise des Dienstleisters. Neu-Orientierung oder Neu-Positionierung? Das Personalwesen muss sich verändern, weg von einer operativen und verwaltenden Tätigkeit, HR-Outsourcing hin zu einem Treiber der digitalen Transformation und des Change-Managements. Das heißt auch, dass HR einen Beitrag zur Margensteigerung ei- nes Unternehmens erbringen soll. Das kann so- wohl durch eine konsequente Optimierung von Kern- und Unterstützungsprozessen mithilfe zu- kunftsorientierter Technologie geschehen oder durch die Abbildung standardisierbarer Prozesse über Outsourcing-Konzepte. Durch die Digitalisierung von Personalabteilun- gen erhalten HR-Mitarbeitende mehr Raum für ihre zukünftigen Arbeiten, zu denen administra- tive Routineaufgaben sicherlich nicht gehören. Der Fokus kann vollständig auf die strategische Personalentwicklung gelegt werden, um Mitar- beitende zu fördern und an das Unternehmen zu binden. Durch den Dreiklang aus Menschen, Pro- zessen und Technologien kann der Arbeitsplatz von morgen schon heute zu einem Ort werden, an dem es vorrangig um die Mitarbeitenden geht. Denn die administrativen Prozesse laufen rei- bungslos beim Outsourcer. OLIVER WIBBE, Geschäftsführer von Swiss Post Solutions Deutschland HR Performance 4/2021 63

HCM Vom Human Capital Management zum Human Experience Management Wie sich HR für die Arbeitswelt der Zukunft fit macht und mithilfe von IT die Individualität von Mitarbeitenden in den Fokus stellt. Studien belegen, dass Unternehmen, die in ihre Mitarbeitenden investieren, erfolgreicher sind. Da- her setzt in den HR-Abteilungen ein Perspektiv- wechsel ein: Das Bild vom menschlichen Kapital, das wie andere Ressourcen behandelt wird, weicht einem Ansatz, der die Diversität im Unternehmen fördert und den Wert des einzelnen Menschen mit seinen sowohl individuellen als auch sozialen Er- fahrungen in den Mittelpunkt stellt. Um diesem Wandel gerecht zu werden, hat SAP bereits 2019 damit begonnen, Lösungen für Human Capital Ma- nagement (HCM) auf ein Human Experience Ma- nagement (HXM) zu erweitern bzw. umzustellen. Am Beispiel der Zeitwirtschaft zeigt der Gastbei- trag von Udo Ley, Manager Human Experience Management Consulting der NTT DATA Business Solutions AG, was diesen Wandel ausmacht und wie HXM-Lösungen HR-Abteilungen dabei unter- stützen, die Erwartungen von Mitarbeitenden in Einklang mit den Geschäftsinteressen des Unter- nehmens zu bringen. Neue Wege mit HXM Jeder von uns kennt das: Fühlen wir uns wohl, fällt die Arbeit leichter. Dann gelingt es uns, mit Stress besser umzugehen, sodass wir auch fle- xibel auf Dinge reagieren können, die so nicht erwartet oder geplant waren. Ob wir uns wohl- fühlen, bestimmen nicht allein die äußeren Um- stände, sondern ist letztlich immer etwas Subjek- tives, das geprägt ist von unseren individuellen Erfahrungen und Bedürfnissen. Daher gestalten wir unsere Arbeitsumgebung gern individuell, ge- hen an Aufgaben anders heran als andere und verständigen uns instinktiv mit Teammitgliedern auf jeweils ganz eigene Weise. Um unsere indivi- duellen Stärken auszuspielen, brauchen wir ent- sprechende Freiräume. Unternehmen wissen das, sind zugleich aber da- rauf angewiesen, dass alle Beteiligten im Betrieb so effektiv wie möglich die Geschäftsziele errei- chen. Traditionell werden die Leistungen der Mit- arbeitenden deshalb vor allem an ihrer Effizienz und Produktivität gemessen. Klassische Human- Capital-Management-Programme orientieren sich daran und bieten nur wenig Möglichkeiten, die Erfahrungen und Bedürfnisse der Angestell- ten zu erfassen und zu berücksichtigen. Fälsch- licherweise entsteht allein oft schon dadurch der Eindruck, die Freiräume der Mitarbeitenden stün- den den Geschäftszielen entgegen. Mit einem Wechsel von HCM- zu HXM-Lösungen setzen Unternehmen an genau dieser Stelle an: Human-Experience-Management-Lösungen er- möglichen es, sowohl die Ziele des Unternehmens im Blick zu behalten als auch die Erfahrungen und Wünsche der Mitarbeitenden einzubeziehen. Wie der Wechsel von HCR- auf HXM-Lösungen gelingt und welche Vorteile sich daraus ergeben, lässt sich exemplarisch an der Zeitwirtschaft in Unter- nehmen zeigen. Zeitwirtschaftsprozesse attraktiv für alle Beteiligten gestalten Klassischerweise beschränkt sich die aktive Mit- wirkung von Arbeitnehmenden an den Zeitwirt- schaftsprozessen des Unternehmens darauf, die eigenen An- und Abwesenheitszeiten zu erfas- sen. Je nach Tätigkeit sind mitunter auch Arbeits- stunden für einzelne Projekte festzuhalten. Die eingesetzten Tools klassischer HCM-Lösungen bieten dabei in aller Regel Mitarbeitenden nicht die Möglichkeit selbst einzusehen, wie viele Ur- laubstage noch offen sind, wie viele Überstun- den ausgeglichen werden können oder mit wem eine Schicht getauscht werden könnte. Um solche Informationen zu erhalten, bleibt meist nur der Weg über Vorgesetzte und/oder die Personalab- teilung. Häufig werden dann auch bereits auf Ver- dacht Urlaubs- oder Ausgleichsanträge gestellt. Ob diese berechtigt sind, muss dann durch die Vorgesetzten und/oder die HR-Abteilung geprüft 64 HR Performance 4/2021

und das Ergebnis wieder an die Mitarbeitenden übermittelt werden. Ähnlich aufwendig ist die Korrektur von Fehlbuchungen. Durch die fehlende Mitwirkungsmöglichkeit erleben Mitarbeitende ausgerechnet den sehr individuellen Bereich des eigenen Arbeitszeitmanagements als intranspa- rent. So entsteht schnell das Gefühl, selbst bei einfachsten Fragen abhängig von Vorgesetzten zu sein und an eigenen Belangen nur wenig mit- wirken zu können, was sich negativ auf die Em- ployee Experience auswirken kann. Auf der an- deren Seite sind Personalverantwortliche mehr mit Anfragen und Anträgen beschäftigt, als sie es sein müssten. Eine Lösung für diese Situation besteht darin, die Zeitwirtschaftsprozesse für alle Beteiligten so zu gestalten, dass dabei sowohl das Bedürfnis des Unternehmens nach Lenkung von Arbeitszeiten als auch das der Mitarbeitenden nach Eigenver- antwortung berücksichtig wird. Moderne Zeit- wirtschaftssysteme setzen daher auf Workflows mit intuitiv bedienbaren Self-Services, durch die sowohl Arbeitgeber als auch -nehmer gemäß ei- nes vorab festgelegten Berechtigungskonzeptes am Zeitwirtschaftsprozess mitwirken. Die Self- Services bieten größtmögliche Transparenz auf der jeweiligen Berechtigungsstufe. Mitarbeitende können durch Employee-Self-Services Arbeitszei- ten erfassen, Arbeitszeitwünsche eingeben, ihre Dienstpläne einsehen, neue Stammdaten eintra- gen und vieles mehr. Führungskräfte und HR-Mit- arbeitende erledigen über Manager-Self-Services Anfragen mit wenigen Klicks und erhalten ebenso einfach Zugriff auf Auswertungen von Personal- daten. Zudem schaffen die Self-Services die entspre- chenden Voraussetzungen, um die Zeitwirt- schaftsprozesse an die immer flexibler werden- den Arbeitsmodelle und -zeiten anzupassen, die sich gerade die besonders stark umworbenen qualifizierten Mitarbeitenden von ihren Unter- nehmen wünschen. Daher sind zeitgemäße Zeit- wirtschaftssysteme auch mobilfähig und remote, sodass mit ihnen zeit- und ortsunabhängig gear- beitet werden kann – ob im Homeoffice, auf der Arbeitsstelle, im Coworking Space oder von un- terwegs. Zeitwirtschaft mit hybrider IT-Lösung aus Cloud und „Vor-Ort“- bzw. „On-Premises“-Lösung Für viele Unternehmen stellen die neuen Anfor- derungen an die Zeitwirtschaft jedoch eine He- rausforderung dar. Die bestehenden klassischen HCM-Lösungen, wie die „SAP HCM Zeitwirtschaft“, HCM i s n o i t u l o S s s e n s u B A T A D T T N © : k fi a r G setzen auf einer On-Premises-Infrastruktur auf. Das erschwert die Einbindung mobiler Anwen- dungen wie sie etwa die App von „SAP Success- Factors“ bietet. Unternehmen, die aus guten Gründen an ihrer On-Premises-Lösung festhalten wollten, kamen an diesem Punkt bislang oft nicht weiter. Mit dem Add-on „it.people time manager“ lässt sich die „SAP HCM Zeitwirtschaft“ nun je- doch in das cloudbasierte „SAP SuccessFactors“ integrieren. Dadurch können die Vorteile beider Systeme in einer Hybrid-Lösung miteinander ver- bunden werden. Über die Self-Services arbeiten die Anwendenden dabei dank angepasstem Lay- out nahtlos beiden Systemen zu. Das Beispiel Zeitwirtschaft zeigt, wie IT-Lösun- gen dazu beitragen können, Mitarbeitenden Frei- räume bei der Gestaltung ihrer Arbeitsmodelle und -zeiten zu gewähren und dabei zugleich die Effektivität von Vorgesetzten und der HR-Abtei- lung im Bereich von Zeitwirtschaftsaufgaben ge- steigert wird. HXM-Lösungen stellen den Men- schen in den Mittelpunkt und ermöglichen es so allen im Unternehmen, die Geschäftsziele im Blick zu behalten. UDO LEY, Manager Human Experience Management Consulting, NTT DATA Business Solutions AG i s n o i t u l o S s s e n s u B A T A D T T N © : o t o F HR Performance 4/2021 65

Anbieter Human Capital Management Wie ist die Lösung Welche HR-Module/Teilprozesse verfügbar? bildet die Lösung ab? Self-Service-Funktionen Merkmale Self- Service-Funktionen Firma Name des Software- Produkts/ Hersteller des Software-Produkts/ im Einsatz seit … i n e m h e n r e t n U m g n u s ö l z t a p e z n E i l l i n e m h e n r e t n U m g n u s ö l z t a p r h e M l g n i t r o p e R / n e s e w s t h c i r e B g n u n h c e r b a t l e g t n E i n o i t a r t s i n m d a a n o s r e P l e c i v r e S - P S A e r e t i e W ? t r e i s a b b e w g n u s ö L e r h I t s I t f a h c s t r i w t i e Z e v i s s a P Für Beschäftigte Für Führungs kräfte Für Sac h bearbeiter t n e m e g a n a m t n e a T l l a t r o P - e c i v r e S - f l e S l n e t s o k a n o s r e P e r e t i e W t f a h c s t r i w t i e Z e v i t k A g n u n h c e r b a t l e g t n E n a g n u l t t i m r e b Ü . u g n u r e h c i e p s n e t a D m o t u A . e r e t i e W g n u l i l i e t b a a n o s r e P e d h c r u d g n u h c a w r e b Ü . u g n u r e u e t s s f f i r g u Z n e d n a h r o v n e l l o r r e z t u n e B / m e t s y s s g n u g i t h c e r e B t r O m e d e j n o v r e d n e w n A n e d r ü f g n a g u Z r e t r e i l l o r t n o K HR4YOU AG 4 4 4 4 4 4 4 4 Stammdaten und Genehmigungs- To-do-Listen, 4 4 4 4 Herr Matthias Frisch Dokumente prozesse, Cockpitfunktion, Breitenbacher Straße 12a bearbeiten, Teamkalender, Prozess- 91320 Ebermannstadt Abwesenheiten Checklisten überwachung Tel.: 0 91 94/725 22-0 beantragen, abarbeiten, Fax: 0 91 94/725 22-20 Gehalts- Mitarbeiter- E-Mail: sales@hr4you.de entwicklungen gespräche www.hr4you.de nachvollziehen führen Sage GmbH Sage HR Suite/ 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 Beantragung von Freigabe von Beteiligung von 4 4 4 4 4 Franklinstraße 61–63 Sage GmbH/ Urlaub, Einreichen Urlaubsanträgen, Managern und 60486 Frankfurt am Main 1995 von Reisekosten, Vornehmen von Mitarbeitern an HR- Tel.: 0 69/5 00 07-0 Einsicht der digitalen Genehmigungen, Prozessen, Ablage Fax: 0 69/5 00 07-1 10 Personalakte, Zugang zu Auswer- von Dokumenten in E-Mail: info@sage.de Erfassen von tungen und der digitalen www.sage.de Arbeitszeiten Statistiken, Mit- Personalakte arbeiterbeurteilung 66 HR Performance 4/2021

Merkmale Personal - abrechnung Merkmale Personal - adminis tration Merkmale Talentmanagement Merkmale Zeitmanagement Merkmale Personal - kostenplanung . s i t a m o t u a M A T S L E d n u A T O K A D . l t h c i s n h t s i i n e s e w e d e M l s a D b a e g ä r t r e v f i r a T e l l a t k c e d e r a w t f o S e D i n e g n u s ö L . g l l a . v g n u z t u N r u z n o i t k n u f e t a p m e T t e t e b e r a w i l t f o S e s s i n b e g r e s g n u n h c e r b A r e d g n u r e v h c r A e h c s i t a m o t u A i i e r e t i e W g n u r e i r t e m a r a P e l l i i i e u d v d n m u h c i s t l e d n a h s E V W A m e g . i i n e g n u g n e h c s e B n e h c i l d r ö h e b . v g n u l l . e t s r E m o t u A i n r e t l a t s n a r e v r a n m e S d n u t t i r t f u a b e W m e n e g e n o v g n u d n b n E i i i n e t i e z l h e F d n u - s t i e b r A e r e t i e W i n e g n u r a b n e r e v e Z / n e g n u i l l i e t r u e B l h a w s u a r e b r e w e B r e d i e b G G A g n u g i t h c i s k c ü r e B l h a w s u a r e b r e w e B r e d i e b g n u z t ü t s r e t n U i g n u b e r h c s e b n e l l e t S / g n u n a p n e l l l e t S g n u t l a w r e v r e b r e w e B l g n u n a p s f r a d e b a n o s r e P l e r e t i e W g n u d l i b r e t i e W d n u - s u A e l l e d o m n e t h c i h c S i s l a n m r e t s g n u s s a f r e t i e Z n o v g n u d n b n A i g n u n h c e r h c o h n e t s o k a n o s r e P l e r e t i e W e l l o r t n o k s t t i r t u Z n e g n u l i e t b a h c a F d n u R H r ü f s t r o p e R l ) P E P ( g n u n a p z t a s n e a n o s r e P l i n e i r a n e z S n o v e h c i e g r e V h c r u d e s y a n A l l n e l l l e t s n a P n o v g n u g i t h c i s k c ü r e B g n u l l e t s r a D e h c s i f a r G l e c x E / d r o W n i t r o p x E e l l e d o m t i e z t i e G l l e t k a a n o s r e P e a t i g d n i l i e t n e m u k o D r e g b e i i l e b g n u l l e t s n E i Anbieter Bemerkungen r a b r e t i e w r e l e b i x e l f t s i s i s a b n e t a D e i D u z s i s a b n e t a D e l a r t n e z e n i e f u a n e f i e r g e l u d o M e l l A n e d r e w t r e i n i f e d n e n n ö k e l u d o M e n e g i E n e g n u d n e w n a d r a d n a t S r ü f s w o l f k r o W n e t r e i n i f e d r o v t i m m e t s y S - w o l f k r o W n i e t b g s E i e r e t i e W 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 Die Sage HR Suite ist eine modulare und skalierbare Komplettlösung. Sie ist für Unternehmen konzipiert, die sich ihr HR-System ganz nach dem persönlichen Bedarf und entsprechend dem „Mitarbeiter-Lebenszyklus“ zusammenstellen wollen. HR Performance 4/2021 67

Digitale Ausbildung s e g a m I _ y t t e G / z e r a v l A s u L © i : o t o F Duale Ausbildung: digitale Berufe mit Zukunft Für die Zukunft bedarf es in den Unternehmen an Mitarbeitenden, die in der Lage sind, digitale Prozesse zu managen und digitale Geschäftsmodelle zu entwickeln – das duale Ausbildungsmodell ermöglicht beides. Die Schlagworte „Digitale Transformation“ und „Digitalisierung“ beherrschen seit Jahren die De- batte über die Zukunft der Arbeit. Neue Arbeits- weisen und Unternehmenskulturen werden durch den digitalen Wandel ermöglicht, während be- reits existierende Geschäftsprozesse ebenfalls zunehmend digital abgebildet werden. Insbesondere die Auswirkungen der Corona-Pan- demie haben gezeigt, dass die Digitalisierung nicht mehr aus dem Arbeitsleben wegzudenken ist. Um die Digitalisierung von Prozessen zu ma- nagen und die dafür benötigten „Werkzeuge“ zu entwickeln, bedarf es jedoch zukunftsorientiert ausgebildeter Fachkräfte mit entsprechender Ex- pertise. Das duale Ausbildungsmodell schafft Fachkräfte Ein Studium ist dafür nicht immer notwendig: Durch die Kombination aus Theorie und Praxis bringt das Modell der dualen Ausbildung exzel- lent ausgebildete Fachkräfte für die Wirtschaft hervor. Gerade für die Entwicklung und prakti- sche Umsetzung von Digitalisierungsmaßnah- men werden Arbeitnehmende mit Praxisorientie- rung gebraucht. Auf diese Entwicklungen hat die 68 HR Performance 4/2021

berufliche Bildung bereits reagiert und wird auch künftig Veränderungsprozesse fest im Blick be- halten. Mit dualen Ausbildungsberufen beispielsweise im E-Commerce, im Digitalisierungsmanagement und in der Softwareentwicklung bietet das dua- le Ausbildungssystem zukunftsorientierte Kar- riereperspektiven. Im Rahmen der Informations- offensive „Die Duale – Berufsbildung mit System“ macht das Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) auf www.die-duale.de auf die Stärken und Perspektiven der dualen Ausbildung aufmerksam. Berufsbilder am Puls der Zeit Technologische Entwicklungen und gesellschaft- liche Innovationen werden nicht nur durch Un- ternehmen geprägt, sondern spiegeln sich auch in den Berufsbildern wider. Bestehende Ausbil- dungsinhalte werden in Abstimmung mit Arbeit- nehmer- und Arbeitgebervertretern mit Blick auf die Anforderungen der digitalen Berufs- und Ar- beitswelt kontinuierlich auf ihre Aktualität hin geprüft und bei Bedarf überarbeitet. Dem The- ma „Digitalisierung“ wird aber nicht nur durch die Modernisierung bestehender Ausbildungsord- nungen Rechnung getragen. Darüber hinaus entstehen bedarfsorientiert auch völlig neue innovative Ausbildungsberufe, die junge Menschen für neuartige berufliche Anfor- derungsprofile in einer sich wandelnden Arbeits- welt qualifizieren. Drei von ihnen werden nachfol- gend vorgestellt. Boomender Onlinehandel: Kaufleute im E-Commerce Bereits seit mehreren Jahren zeigt sich im Be- reich des Handels, wie ein Wirtschaftszweig durch den digitalen Wandel erneuert wird und damit eine neue Form der Kundenbeziehung ent- steht: Die Möglichkeiten des Onlinehandels sor- gen einerseits für ein verändertes Einkaufsver- halten bei Verbrauchern und Verbraucherinnen, andererseits vollzieht sich auch in Unternehmen ein Wandel in den Verkaufsstrategien – ein Trend, der nicht zuletzt durch die Corona-Pandemie be- schleunigt wurde. Seit 2018 existiert der auf diese Entwicklung aus- gerichtete duale Ausbildungsberuf „Kaufmann/- frau im E-Commerce“, der insbesondere in Un- ternehmen im Groß-, Einzel- und Außenhandel ausgebildet wird. Auch bei Betrieben und Dienst- leistern in der Touristik- und Verkehrsbranche, die Digitale Ausbildung über einen digitalen Verkaufsauftritt verfügen, sind Auszubildende dieser Fachrichtung gefragt. Der Fokus der Ausbildungsinhalte liegt auf der Vermittlung kaufmännischer Fähigkeiten für digi- tale Geschäftsmodelle. Für den Ein- und Verkauf von Produkten und Dienstleistungen auf Inter- netplattformen erlernen die Auszubildenden eine große Bandbreite an Fähigkeiten: von der Analy- se und Gestaltung von Vertriebskanälen über die digitale Bewirtschaftung des Sortiments bis hin zur Kundenkommunikation und dem Onlinemar- keting. Das breitgefächerte Aufgabenspektrum des Be- rufs, das sich in den Ausbildungsinhalten wider- spiegelt, sorgt dafür, dass die Auszubildenden als Generalisten und Generalistinnen wertvolle Unterstützung für das Unternehmen bieten. Auf- bauend auf diesem Ausbildungsberuf wurde 2019 zudem die neue berufliche Fortbildung „Fach- wirt/-in im E-Commerce“ geschaffen, die vielfäl- tige Möglichkeiten der weiteren Qualifizierung in diesem Bereich bietet. Schnittstelle zwischen IT und Wirt- schaft: Kaufleute für Digitalisierungs- management Jedoch unterliegt nicht nur der Handel den Ver- änderungen des digitalen Wandels: Je stärker die Digitalisierung voranschreitet, desto wichtiger ist es für Unternehmen aller Branchen, mit den Neu- erungen mitzuhalten. Damit ein Unternehmen digital für die Zukunft aufgestellt werden kann, müssen geeignete Unternehmensbereiche für die Implementierung neuer Strukturen identifiziert und der Prozess anschließend professionell be- Die Duale – Berufsbildung mit System Mit einer breit angelegten Informationsoffensive stärkt das Bundesmi- nisterium für Bildung und Forschung (BMBF) die duale Berufsausbildung. Über 300 anerkannte Ausbildungsberufe bieten jungen Menschen vielfäl- tige Chancen und beeindruckende Karrieren: Mit einer Berufsausbildung bestehen ebenso gute Karriereperspektiven wie mit einem Studium. Das duale System gilt als deutsches Erfolgsmodell, das international ei- nen guten Ruf genießt und für den wichtigen Nachschub von Fachkräf- ten sorgt. Die Wirtschaft in Deutschland profitiert somit immens von der dualen Berufsausbildung. Das Bundesministerium für Bildung und Forschung macht mit der Kam- pagne „Die Duale – Berufsbildung mit System“ die Attraktivität der du- alen Berufsausbildung sichtbar. Auf dem Portal die-duale.de werden wichtige Informationen und persönliche Einblicke in die duale Berufs- ausbildung zur Verfügung gestellt. HR Performance 4/2021 69

Digitale Ausbildung gleitet werden. Um der neuen Komplexität dieser Anforderungen gerecht zu werden, ging im Jahr 2020 aus der zuvor bestehenden dualen Ausbil- dung zum/zur Informatikkaufmann/-frau die du- ale Ausbildung zum/zur Kaufmann/-frau für Digi- talisierungsmanagement hervor. Dieser Beruf legt mit der Kombination aus kauf- männischem Fachwissen und IT-Kenntnissen den Grundstein für die nötige Expertise: Die aus- gebildeten Fachkräfte analysieren die Daten und Prozesse in ihren Unternehmen im Hinblick auf dessen Wirtschaftlichkeit und finden passge- naue IT-Lösungen, um die Digitalisierung der Ge- schäftsprozesse auf operativer Ebene zu mana- gen. Gleichzeitig unterstützen sie die Mitarbeiten- den bei der Unterweisung in neue Software oder Hardware und verantworten darüber hinaus die generelle Einhaltung der Datenschutzbestim- mungen, der Informations- und IT-Sicherheit. Die kaufmännischen Fähigkeiten kommen in der Ver- tragsgestaltung und im Controlling des entspre- chenden Finanzbudgets zum Einsatz. Somit bil- den Kaufleute für Digitalisierungsmanagement eine wichtige Schnittstelle zwischen verschiede- nen Abteilungen und treiben die Modernisierung veralteter Strukturen voran. Digitalisierung braucht Fachleute in der Programmierung Doch Digitalisierungsmaßnahmen können nicht ohne entsprechende Werkzeuge umgesetzt wer- den. Kaufleute für Digitalisierungsmanagement und Kaufleute im E-Commerce sind darauf an- gewiesen, dass passende IT-Lösungen zur Ver- fügung stehen, um den digitalen Wandel voran- zutreiben. Für Unternehmen und Einrichtungen 70 HR Performance 4/2021 spielen diese eine große Rolle, um Arbeitspro- zesse effizienter zu gestalten und bei komplexen Aufgaben zu helfen – zum Beispiel in der Buch- haltung, Zeiterfassung und im Warenmanage- ment. IT-Fachkräfte aus verschiedenen dualen Ausbil- dungsberufen kommen bei der Schaffung und Im- plementierung dieser Lösungen zum Einsatz. In diesem Zusammenhang ist zum Beispiel die duale Ausbildung zum/zur mathematisch-technischen Softwareentwickler/in gefragt, die in der heuti- gen Form seit 2007 existiert. Komplexe Probleme lösen: mathema- tisch-technische/r Softwareentwick- ler/in (MATSE) Die von mathematisch-technischen Software- entwicklern und -entwicklerinnen erschaffenen Programmstrukturen bilden die Grundlage für den erfolgreichen Einsatz innovativer IT-Lösun- gen in Unternehmen. Mithilfe der Kombination von Fachwissen aus der Informatik und der Ma- thematik mit praktischer Programmiererfahrung sind Fachkräfte dieses Berufs in der Lage, Prob- leme wissenschaftlich zu analysieren und Lösun- gen zu erarbeiten. In der dualen Ausbildung zum/zur „MATSE“ ler- nen die Auszubildenden, wie sie mithilfe mathe- matischer Modelle und Programmiersprachen die passenden Softwarelösungen für individu- elle Problemstellungen konzipieren, entwickeln, warten und dokumentieren. Mit ihren Fähigkeiten erleichtern mathematisch-technische Software- entwickler und -entwicklerinnen somit die Arbeit anderer Beschäftigter. Fazit Immer mehr Ausbildungsberufe vermitteln Fähig- keiten, die für den erfolgreichen digitalen Wan- del unerlässlich sind. Eine duale Ausbildung bie- tet daher eine praxisorientierte Alternative zum Studium mit spannenden Karriereperspektiven. Für Unternehmen lohnt es sich, in diesen Berufen auszubilden: Ihr eigener Fachkräftenachwuchs hilft bei der zukunftsorientierten Ausrichtung. QUELLE: Das Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF), www.die-duale.de

Digitale Ausbildung Zweiter virtueller Digiscouts-Round Table Im Rahmen des virtuellen Round Table zum 2. Deutschen Digitaltag diskutierte Dr. Armgard Wippler aus dem Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (BMWi) mit Vertretern der Industrie- und Han- delskammern sowie vier Digiscouts-Betrieben über die Relevanz von Digitalisierung in kleinen und mittelständischen Unternehmen und den hohen Stellenwert der dualen Ausbildung. Das RKW Kompetenzzentrum hatte zum zwei- ten virtuellen Round Table eingeladen, an dem sich neben Dr. Armgard Wippler die Vertreter ver- schiedener Digiscouts-Betriebe sowie Dr. Niko- laus Paffenholz, Geschäftsführer und Leiter Un- ternehmensservice der IHK für Düsseldorf und Christoph Engelhardt, Leiter des Kompetenzzen- trums 4.0 für Maschinen-Anlagenbau und Auto- motive der IHK zu Coburg, beteiligten. Im Fokus dieser Gesprächsrunde zum 2. Deutschen Digital- tag standen die Umsetzung digitaler Azubi-Pro- jekte sowie aktuelle Maßnahmen zur Unterstüt- zung kleiner und mittelständischer Unternehmen bei der dualen Ausbildung. Digitalisierung ist eine große Chance Dr. Armgard Wippler, Unterabteilungsleiterin Mit- telstandspolitik, Dienstleistungswirtschaft, Coro- na-Programme im Bundesministerium für Wirt- schaft und Energie betonte: „Digitalisierung ist eine große Chance für die Berufsausbildung. Gera- de in der Pandemie hat sich gezeigt, wie wichtig di- gitale und soziale Kompetenzen sind. Diese rasan- te Entwicklung lässt sich nicht mehr zurückdrehen. Es gilt daher, die duale Ausbildung zukunftsorien- tiert und partnerschaftlich zu gestalten, beispiels- weise mit Initiativen wie den Digiscouts. Im BMWi sorgen wir gemeinsam mit den Sozialpartnern da- für, dass die Ausbildungsordnungen an die neuen digitalen Anforderungen angepasst werden.“ Wie digitale Projekte auch im Mittelstand gelin- gen und in welcher Weise Unternehmen von digi- talen Azubi-Projekten profitieren, darüber spra- chen Dr. Alexander Arndt von der Laserline GmbH aus Koblenz, Nico Grosselfinger von der WSW Software GmbH aus München, Stephanie Roicke von der Hörgeräte Akustik Flemming und Kling- beil GmbH aus Berlin und Lukas Scheele von der Möbel Hesse GmbH aus Hannover. Der größte Ge- winn für die Auszubildenden und die Unterneh- men sei neben der Förderung digitaler Kompeten- zen vor allem die schrittweise Digitalisierung des Betriebs. Projekt Digiscouts Warum nicht das Interesse der Jugendlichen an Digitalisierung nutzen, um die duale Ausbildung im Betrieb attraktiver zu gestalten und zugleich für das Unternehmen Nutzen gewinnen? Diese Idee steckt hinter dem Digiscouts-Projekt: Jeweils mindestens zwei Azubis in einem Unternehmen finden im Rahmen des Proprojekts heraus, wo im Betrieb Potenzial für Digitalisierung steckt. Es geht um digitale Lösungen, die beispielsweise Ab- läufe und Prozesse effizienter, schneller, kunden- freundlicher oder wirtschaftlicher machen. Begleitet werden die Digiscouts und die Betrie- be durch das RKW Kompetenzzentrum, das das Projekt deutschlandweit initiiert und eine elek- tronische Lernplattform sowie die nötigen Wis- sensbausteine und Tools für die Projektarbeit zur Verfügung stellt. RKW Coaches prüfen, ob das Projekt sinnvoll umsetzbar ist. Dabei berück- sichtigen sie auch die „normalen“ Anforderungen an die Auszubildenden in Schule und Betrieb. Die Ausbildungsverantwortlichen sind in alle Pro- jektphasen eingebunden und jederzeit auf dem aktuellsten Stand. Gefördert wird das Digiscouts- Projekt vom RKW Kompetenzzentrum aus Mit- teln des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie. Mehr zu dem Projekt finden Sie unter www.digiscouts.de. QUELLE: www.rkw.de HR Performance 4/2021 71

Datenschutz und HR Gilt das Fernmeldegeheimnis am Arbeitsplatz? Die Anwendung des neuen TTDSG im Beschäftigungsverhältnis Das vom Bundestag am 20.5.2021 verabschiede- te Gesetz zur Regelung des Datenschutzes und des Schutzes der Privatsphäre in der Telekom- munikation und bei Telemedien (TTDSG)1 ist am 1.12.2021 in Kraft getreten. Das Gesetz ist Teil des auch eine Neufassung des Telekommunika- tionsgesetzes (TKG) enthaltenen Telekommu- nikationmodernisierungsgesetzes (TKModG). Inwieweit das nunmehr im TTDSG verankerte Fernmeldegeheimnis (§ 3 TTDSG) auch gegen- über Beschäftigten Anwendung findet, lässt das Gesetz weiter offen. Die Neuregelung des TTDSG Mit dem Inkrafttreten der DS-GVO stellte sich die Frage, ob der Datenschutz beim Einsatz elektro- nischer Medien durch das bis dato bestehende datenschutzrechtliche Trio aus Telekommunika- tionsgesetz (TKG), Telemediengesetz (TMG) und Bundesdatenschutzgesetz trotz der grundsätz- lich vorrangigen europäischen Regelung fort- bestehen könnte. Der Gesetzgeber sah nunmehr zumindest klarstellenden Regelungsbedarf. Mit dem TTDSG werden die bereichsspezifischen Da- tenschutzregeln des TKG und des TMG unter An- passung an die Vorgaben der DS-GVO und der ePrivacy-Richtlinie2 in ein eigenständiges Gesetz 1 TTDSG, BGBl. I; 2021-Nr. 35 v. 28.6.2021 2 RiLi 2002/58/EG in der durch die RiLi 2009/136/EG geänder- ten Fassung überführt.3 Der sachliche Anwendungsbereich (§ 1 Abs. 1 TTDSG) umfasst Themen wie das Fern- meldegeheimnis, Abhörverbote oder den Umgang mit Cookies. Das Fernmeldegeheimnis Ausgangspunkt des Datenschutzes, d.h. der Ver- traulichkeit bei Telekommunikationsdiensten, ist nach wie vor das verfassungs- (Art. 12 GG) und strafrechtlich (§ 206 StGB) abgesicherte Fern- meldegeheimnis (§ 3 Abs. 1 TTDSG). Die zur Ach- tung des Fernmeldegeheimnisses Verpflichteten ergeben sich aus § 3 Abs. 2 TTDSG. Neben Anbie- tern von öffentlich zugänglichen Telekommuni- kationsdiensten (§ 3 Abs. 2 S. 1 Nr. 1 TTDSG) ge- hören hierzu auch ansonsten ganz oder teilweise geschäftsmäßig tätige Anbieter solcher Diens- te (§ 3 Abs. 2 S. 1 Nr. 2 TTDSG). Wenn also – wie das bei einem Hotelier gegenüber seinen Gäs- ten geschieht – jemand Dritten geschäftsmäßig Telekommunikation ermöglicht, ist ein solches Anbieter-Nutzerverhältnis gegeben. Von Ge- schäftsmäßigkeit ist auszugehen, wenn ein nach- haltiges Angebot für Dritte mit oder ohne Ge- winnerzielungsabsicht vorliegt. Damit greift, wenn die Beschäftigten innerbe- triebliche Kommunikationstechniken oder Unter- nehmensnetze im Rahmen ihrer Arbeit nutzen, das Fernmeldegeheimnis des § 3 TTDSG nicht. Das Bereitstellen der betrieblichen Infrastruktur und i.d.R. die Pflicht zu ihrer aufgabenerforderli- chen Nutzung sind kein geschäftsmäßiges „Ange- bot“ an die Beschäftigten. Fraglich ist jedoch, ob Beschäftigte, die für priva- te Zwecke die betriebliche Kommunikationstech- nik – erlaubterweise – nutzen, von einem oben aufgezeigten Angebot des Arbeitgebers Gebrauch machen. Trifft dieses zu, so unterliegt der Arbeit- geber dem Fernmeldegeheimnis, womit ihm – un- ter Androhung strafrechtlicher Sanktion (§ 206 StGB) – untersagt ist, sich oder anderen über das 3 Schwartmann/Benedikt/Reif, Entwurf zum TTDSG: Für einen zeitgemäßen Datenschutz?, MMR 2021, 99 72 HR Performance 4/2021

Datenschutz und HR für das Erbringen der Dienste erforderliche Maß hinaus Kenntnis vom Inhalt, von den Beteiligten oder von den näheren Umständen der Telekom- munikation zu verschaffen (§ 3 Abs. 3 TTDSG). Des Weiteren sind Anbieter von ganz oder teilwei- se geschäftsmäßig angebotenen Telekommuni- kationsdiensten zur Wahrung der Regelungen zur Verarbeitung von Verkehrsdaten (§ 9 TTDSG), zur Entgeltermittlung und -abrechnung (§ 10 TTDSG), zum Einzelverbindungsnachweis (§ 11 TTDSG) und zur Störungs- und Missbrauchsverhinderung (§ 12 TTDSG) verpflichtet. Der Arbeitgeber als Adressat des Fernmeldegeheimnisses Vor Inkrafttreten des TTDSG gab es kein einheitli- ches Meinungsbild, ob das damals in § 88 TKG mit identischem Inhalt geregelte Fernmeldegeheim- nis auch im Arbeitsverhältnis bei der „privaten“ Nutzung der betrieblichen Kommunikationstech- nik Wirkung entfaltet. Daran hat sich mit Inkraft- treten des TTDSG nichts geändert. Eine Ursache dafür ist, dass das BAG noch keine Gelegenheit hatte, sich mit der in dieser Frage unterschiedli- chen Instanzrechtsprechung zu beschäftigten.4 Aktuell hat das LG Erfurt5 geurteilt, dass die pri- vate Nutzung betrieblicher E-Mail-Accounts den Arbeitgeber nicht zum Diensteanbieter werden lässt und ein Zugriff auf die E-Mails daher unter besonderen Voraussetzungen auch ohne Einwilli- gung des Betroffenen zulässig sei.6 A.A. vertreten die Aufsichtsbehörden.7 Danach ist ein Zugriff auf den durch das Fernmeldegeheimnis geschützten privaten E-Mail-Verkehr dem Arbeitgeber grund- sätzlich nur mit Einwilligung der betreffenden Be- schäftigten erlaubt.“ Eine andere Ursache der Rechtsunsicherheit ist, dass eine einschlägige Zuordnungsregelung auch im TTDSG fehlt. Wenn also der Arbeitgeber zur Kenntnisnahme dienstlicher E-Mails – wozu er zweifelsohne befugt ist – auf das auch priva- te Nachrichten enthaltene E-Mail-Postfach eines 4 Für eine Bindung des Arbeitgebers an das Fernmeldege- heimnis u.a. LAG Hessen, Urt. v. 21.9.2018 – 10 Sa 601/18. 5 Urt. v. 28.4.2021 – 1 HK O 43/20 6 LAG Berlin-Brandenburg, Urt. v. 14.1.2016 – 5 Sa 657/15 und v. 16.2.2011 – 4 Sa 2132/10; VG Karlsruhe, URT: v. 27.5.2013 – 2 K 3249/12; LAG Hamm; Urt. v. 10.7.2012 – 14 Sa 1711/10; LAG Niedersachsen, Urt. v. 31.5.2010 – 12 Sa 875/09; VGH Hessen, Urt. v. 19.5.2009 – 6 A 2672/08.Z; ArbG Düsseldorf; Urt. v. 29.10.2007 – 3 Ca 1455/07) Beschäftigten zugreift, besteht ein nicht uner- hebliches Risiko, dass dies als eine strafbewehrte Verletzung des Fernmeldegeheimnisses bewertet wird. Kompetenz zur Regelung durch den nationalen Gesetzgeber Dass es an einer Regelung zum Schutz von mit dienstlicher Technik geführter privater Kommu- nikation im TTDSG fehlt, mag seine Ursache da- rin haben, dass es fraglich ist, ob der nationale Gesetzgeber überhaupt befugt ist, Anbieter von geschäftsmäßig angebotenen Telekommunikati- onsdiensten speziellen Regelungen zu unterwer- fen, da weder Art. 95 DS-GVO noch die ePrivacy- Richtlinie das Merkmal der Geschäftsmäßigkeit kennen. In der Literatur mehren sich insofern Stimmen,8 die die Datenverarbeitung von Arbeit- gebern, welche die Privatnutzung von Telefon, In- ternet und/oder E-Mail gestatten, ausschließlich an der DS-GVO messen. Zentraler Unterschied ist die Möglichkeit, Datenverarbeitungen auch auf eine Interessenabwägung (Art. 6 Abs. 1 S. 1 lit. f DS-GVO) stützen zu können. Insofern ist dann auch für das Tatbestandsmerkmal „unbefugt“ in § 206 Abs. 1 StGB auf die Erlaubnisnormen der DS- GVO abzustellen. Jedenfalls bleibt es dabei, dass eine Klärung zur Geltung des Fernmeldegeheimnisses bzw. des TTDSG bei privater Nutzung betrieblicher Kom- munikationstechnik durch höchstrichterliche 8 Zeh, https://jowecon.de/duerfen-unternehmen-die-priva- 7 DSK, Orientierungshilfe der Datenschutzaufsichtsbehörden zur datenschutzgerechten Nutzung von E-Mail und anderen Internetdiensten am Arbeitsplatz“, S. 8 ten-e-mails-ihrer-beschaeftigten-einsehen; Bürger/Nelder, https://seitzblog.de/privatnutzung-von-smartphone-ver- bot-nach-neuen-ttdsg-fuer-beschaeftigte HR Performance 4/2021 73

Datenschutz und HR Rechtsprechung bislang nicht herbeigeführt wur- de und es der Gesetzgeber bei der Neufassung des Fernmeldegeheimnisses im TTDSG versäum- te, eine nicht nur klarstellende, sondern auch pra- xisgerechte Lösung zu schaffen. Lösung angesichts der Rechtsunsicherheit Bei der Entscheidung darüber, ob die Privatnut- zung dienstlicher Endgeräte und Infrastruktur im Unternehmen gestattet oder geduldet wird, geht es auch um eine Entscheidung für oder gegen eine „moderne“ Arbeitskultur. Bevor sie getroffen wird, hat der Arbeitgeber das damit verbundene straf- rechtlichen Risiko bzw. dessen Vermeidung zu klären. Für den Arbeitgeber bieten sich verschiedene Möglichkeiten, um die Problematik eindeutig zu regeln. Die rechtssicherste Variante besteht weiterhin darin, die Privatnutzung dienstlicher Geräte und Technik durch Beschäftigte komplett zu verbieten und auch, nicht entgegen anders lautender Vor- gabe, doch – wenn auch in Grenzen – zu dulden, um insoweit das Entstehen einer betrieblichen Übung von vornherein auszuschließen.9 Von einer betrieblichen Übung ist allerdings nur auszuge- hen, wenn der Arbeitgeber das für ihn erkennbare Verhalten seiner Mitarbeiter schon über längere Zeit, das können etwa zwei bis drei Jahre sein, für die Beschäftigten durchgängig geduldet hat. Soll sie ausgeschlossen sein, bedarf es andererseits der Dokumentation dieses Willens des Arbeitge- bers durch datenschutzkonforme Kontrollen. Da dies allerdings in den wenigstens Unterneh- men tatsächlich so „gelebt“, wird, bietet sich für den Arbeitgeber die Möglichkeit an, die private Nutzung durch Beschäftigte zu gestatten, hierzu aber Regelungen in einer internen Richtlinie bzw. Betriebsvereinbarung aufzustellen und gleichzei- tig eine Einwilligung10 zum Zwecke der Aufhebung der Beschränkungen des Fernmeldegeheimnisses einzuholen. Die Einwilligung wäre zwar nicht er- forderlich, falls die „Kommunikationskontrolle“ auf Art. 6 Abs. 1 S. 1 lit. b bzw. f DS-GVO gestützt 9 Vgl. im Einzelnen bei Gola, Handbuch Beschäftigtendaten- schutz, Rn. 1297 10 Gola, Handbuch Beschäftigtendatenschutz. Rn. 1375 ff. werden könnte. Gleichwohl bleibt die Einholung der Einwilligung das sicherste und „saubers- te“ datenschutzrechtliche Vorgehen. Sie ist auch bei Abschluss einer zwingend abzuschließen- den Betriebsvereinbarung (§ 87 Abs. 1 Nr. 1 und 6 BetrVG)11 geboten, da Betriebsvereinbarun- gen keine gesetzlichen Vorschriften sind, die zur Durchbrechung des Fernmeldegeheimnisses er- forderlich wären. Exemplarische Regelungsgegenstände einer Richtlinie können dabei sein: • Vorgabe der strikten Trennung privater und dienstlicher Daten; • Umsetzung einer getrennten Infrastruktur für private Daten, z.B. durch als „privat“ gekenn- zeichnete Ordner, verbunden mit der Vorgabe, ausschließlich solche als Ablage zu verwen- den; • Klarstellung gegenüber den Beschäftigten, dass die Privatnutzung unter der Bedingung steht, dass eine Sichtung der privaten Daten in speziellen Konstellationen (behördliche An- ordnungen, gerichtliche Beschlüsse, interne Ermittlungen) möglich ist; • Vorgaben für die Archivierung, bzw. Löschkon- zepte. Aus praktischer Sicht bleibt daher vor allem von Bedeutung, eine Privatnutzung betrieblicher Kommunikationsmittel nicht einfach zu dulden, sondern, wenn eine solche erlaubt werden soll, dies explizit zu tun und zugleich klare „Spielre- geln“ und Kontrollmechanismen aufzustellen, z.B. per Betriebs-/Dienstvereinbarung und hie- rauf Bezug nehmende Einwilligungen der einzel- nen Beschäftigten. 11 Gola, Handbuch Beschäftigtendatenschutz, Rn. 1381 ff. PETER GOLA, u.a. Herausgeber eines Kommentars zur DS-GVO und des bei DATAKONTEXT erschienenen Hand- buchs zum Beschäftigten- datenschutz 74 HR Performance 4/2021

29. Internationale Fachmesse und Kongress zur Digitalisierung der Lern- und Arbeitswelt New Work – New Learning: Digitale Bildung erleben! Jetzt Kongressticket sichern unter learntec.de/tickets Keynote Keynote Dirk Röhrborn, Mitglied im Präsidium Bitkom e.V. und Co-Founder von Communardo Software GmbH Disruptive Digitalisierung durch Blockchain, KI & Co. – wie bereiten wir Unternehmen und Belegschaft darauf vor? Dr. Julia Christensen, Neurowissenschaftlerin Mind the gap: Mit analogen Gewohnheiten von gestern fit für die digitale Welt von Morgen learntec.de

Management Hannes im Smartoffice „Hannes managt“ ist eine Geschichten-Serie mit feinsinniger Satire aus den und über die Management-Etagen. Neuerungen kommen oft spontan Smartoffice Es gibt im Jahr zwei heikle Zeitpunkte, an denen jedes Mitglied der Geschäftsleitung mit etwas mehr Spannung an die montägliche Sitzung pil- gert. Klar, schlechte Geschäftsaussichten sind nie schön, eine hohe Mitarbeiterfluktuation sucht auch niemand, aber solche Situationen hat man unterdessen emotional im Griff. Man hat diesbe- züglich ja etwas Routine. Zweimal im Jahr aber liegt ein Hauch mehr Span- nung in der Luft, wenn der Chef zur allgemeinen Begrüßung ansetzt und zum ersten Tagungsord- nungspunkt übergeht. Dann nämlich, wenn er in den Sommerwochen in den Ferien war oder im Herbst auf der Technologiemesse. Die Sitzung nach den Ferien ist ganz delikat, vor allem dann, wenn der Chef aus fernen Landen und nicht bloß aus Strand- oder Alpenferien zurück- kommt. Jedes Mal entdeckt er eine revolutionäre Neuerung, die es bei uns oder zumindest in sei- nem Unternehmen nicht gibt. Davon lässt er sich anstecken und hofft auf selbiges bei seinen Ge- schäftsleitungsmitgliedern. So kam einst der Kleinstbildschirm an jedem Spind und an jedem Büroarbeitsplatz zu seiner Einführung, der zeitnah über den laufenden Auf- tragseingang informiert. Wer in der Garage auf den Lift wartet, weiß bevor er überhaupt ans Arbeiten denkt, dass während der Nacht in der Niederlassung in Shanghai ein großer Auftrag hereinkam. Am Tee-Ausgabegerät in der Entspan- nungszone erfährt man, dass etwas Ähnliches in Texas geschehen ist. In Frankreich war so etwas in Gebrauch, damals, als der Chef in der Norman- die in den Ferien war. Heute war wieder so ein Tag. Es ist Herbst, die Technologiemesse für administrative Dienste in Industrieunternehmen war vergangene Woche. Der Chef war dort. Heute ist in den Traktanden TOP 1: „Chef berichtet über die Technologiemes- se“. Es herrscht Alarmstufe 1 und die Masterfrage lautet: „Was hat er diesmal vor?“ Kaum gedacht, blitzt die erste Folie auf mit dem Titel „Smartcity in der Administration senkt Kos- ten“. Smartcity? Das ist doch das System, mit dem man mit akustischen Signalen den Backofen zu Hause einschalten kann, sinniert Hannes. Genau, kaum gedacht, erklärte der Chef, er habe sich Folgendes vorgestellt: Wer nicht überlegen müsse, wo er den Einschaltknopf für den PC-Dru- cker suchen muss, habe geistige Kapazitäten frei, über Innovationen nachzudenken. Und darum habe er bereits ein Konzept angedacht. Die PowerPoint-Folien offenbaren, wie dieses aussieht. Wer am Morgen als erster ins Büro kommt, schaltet die Klimaanlage von Nacht- auf Tagbetrieb um. Das geht ganz schlank mit einer mindestens 80 aber maximal 100 Dezibel lau- ten Aussage „Klima on day“. 80 Dezibel muss es sein, damit das System nicht Wortfetzen des Rei- nigungspersonals in normaler Lautstärke bereits als Tagesbeginn interpretiert. Über 100 Dezibel ist Schallgrenze. Das bedeutet, dass dann das Sys- tem nicht die Klimaanlage auf Tagbetrieb schal- tet, sondern die Klangbrecher an der Decke in Sekundenschnelle automatisch mit einem Hoch- druck-Hydrobetrieb in die Stellung geschossen werden, um die Lautstärke zu dämpfen. Selbstkorrektur des Systems Schließlich weiß das System, dass es jetzt zu laut ist. Wenn die Lautstärke über 120 Dezibel ist, wer- den krasse und kalte Sofortmaßnahmen eingelei- tet. Ein feiner Wasserstrahl, der säuberlich sämt- liche PC-Arbeitsplätze ausspart und lediglich die Häupter der sprechenden Personen durch einen Laserabtaster findet, erinnert die Laut-Sprecher daran, wieder unter 100 Dezibel zu kommen. Der Chef verschweigt auch die Schwachstellen des Systems nicht. In einer Unternehmung wurde ein Programmier-Problem akut, als ein unachtsa- mer Mitarbeiter mit einem „Fenster öffnen“ wohl den richtigen Befehl gab, von der Straßenbaustel- le draußen aber Presslufthammer-Lärm ins Büro drang. Das System meldete über 120 Dezibel, die Sprinkleranlage sprang an. Aber da das System 76 HR Performance 4/2021

Management keinen Lärmverursacher ausfindig machen konn- te, ergoss sich die feuchte Lautstärken-Erinne- rung über sämtliche Mitarbeitenden, die sich be- reits eingeloggt hatten. tionsleiter damit beauftragt, das System jetzt für alle Eventualitäten zu programmieren und zu ins- tallieren. Die Mitarbeitenden sind zum Mitdenken aufgefordert. Deshalb sollte das System zusätzliche Funktio- nen erhalten: Eine Sicherheitsschaltung am PC in der eigens dafür angereicherten App kann von allen eingesetzt werden, die für Kundentermine eine top gestylte Frisur brauchen. Dafür mach- te sich der Gleichstellungsbeauftragte stark. Die App muss aber zwingend mit dem Outlook syn- chronisiert sein, damit kein Missbrauch betrie- ben wird. Schließlich kann man durchaus um 16.00 Uhr einen Kunden empfangen, auch wenn man morgens um 8.00 Uhr nass wurde. Ja, das Konzept macht Sinn. Digitalisierung in Ehren, aber nur um der Technik willen, bringt es nichts. Aber mit einem solchen System kann end- lich auch der administrative Bereich einen Schritt nach vorn tun. Jetzt wird’s konkret So hat der Chef bereits einen Vorschlag vorbe- reitet, den er Hannes übergibt. Er ist als Produk- „Drucker ein jetzt“ – „Papierstau beheben jetzt“ – „Licht dimmen jetzt“ – „Kaffeemaschine mit et- was mehr Milch jetzt“. Die Liste wird länger und länger. Die Ansprüche der Kolleginnen und Kolle- gen beginnen sich in Kampf-Kreativität zu über- bieten. Nun versucht Hannes nur noch, eine passende Programmierung zum Stichwort „Budget erhöhen jetzt“ zu finden … STEFAN HÄSELI, Keynote-Speaker, Kommunikationstrainer und Kabarettist, E-Mail: stefan.haeseli@ stefanhaeseli.ch, www.stefanhaeseli.ch HR Performance 4/2021 77

Service VORGESTELLT Isabella Grabner 78 HR Performance 4/2021 Profil: Vorname, Name: Isabella Grabner Firma, PLZ/Ort: WU Wien, 1020 Wien Position/Tätigkeit: Professorin für Unternehmensführung und Controlling Kontaktdaten: E-Mail: isabella.grabner@wu.ac.at linkedin.com/in/isabella-grabner-05110787 https://short.wu.ac.at/wrmc Persönliches Welchen Berufswunsch hatten Sie als Kind? Fußballkommentatorin. Ein guter Tag beginnt … … am Meer. Am liebsten beschäftige ich mich mit … … meiner Familie und meinen Freund*innen. Wenn Sie einen persönlichen Wunsch freihätten, würden Sie … … erreichen, dass unseren Entscheidungsträger*innen die Dringlichkeit einer konsequenten Klimapolitik endlich klar wird. Beschreiben Sie sich mit drei Worten: Energiebündel. Loyal. Ambitioniert. Was schätzen Ihre Freunde/Ihr/e Partner/in an Ihnen? Dass wir sehr viel gemeinsam lachen. Zum Beruf Wie sind Sie zu dem gekommen, was Sie heute machen? Interessanterweise habe ich während meines Studiums selbst nie an eine wissenschaftliche Karriere gedacht, weil ich – wie viele Frauen – mir das gar nicht erst zugetraut hät- te. Ich habe dann gegen Ende meines Diplomstudiums als Studienassistentin für meinen Controlling-Professor ge- arbeitet, der mich dann gefragt hat, ob ich nicht Interesse an einer Promotion habe – das Talent dazu hätte ich, wie er meinte. Ohne genau zu wissen, was da eigentlich auf mich zukommt, habe ich dann diesen Weg eingeschlagen und es seither keinen einzigen Tag bereut. Dies zeigt aber einmal mehr, wie wichtig es ist, starke Mentor*innen im Leben zu haben, die nicht nur moralisch unterstützen, sondern auch aktiv fördern. Was schätzen Sie an Ihrem Job am meisten? Die Vielseitigkeit der Aufgaben – kein Tag ist wie der ande- re. Die Freiheit, mich mit Themen auseinanderzusetzen, die mich selbst brennend interessieren – meine Forschung ist mein schönstes Hobby. Den Impact auf junge Menschen, d.h.

Was würden Sie gern in Ihrem nächsten Leben machen? Genau das Gleiche, aber alles etwas relaxter angehen. Entweder … oder: Service Was ist für Sie im Leben wichtig? Meine Familie und meine Freiheit. Was ist der beste Ratschlag, den Sie je erhalten haben? Von meiner Mama: Lache, wenn es regnet! Weil, wenn du nicht lachst, regnet es auch! Worüber können Sie lachen? Über so ziemlich alles, aber vor allem über mich selbst. Wobei können Sie am besten abschalten? Bei Reisen in spektakuläre Landschaften. Langes Wochenende. Kurztrip. Wohin und mit wem? Mit meinem Partner nach Hause nach Kärnten. Sie bekommen 1.000 Euro geschenkt. Was machen Sie damit? Eine Party schmeißen, vor allem jetzt nach COVID. Was bedeutet Ihnen Sport? Wichtiger Ausgleich zum „Denksport“ im Job, an Grenzen gehen. Welche Musik hören Sie gern? Von The Killers bis Reinhard Fendrich ist da alles dabei. Hier können Sie ein Buch empfehlen: Die Chemie des Todes von Simon Beckett. die Entwicklung meiner Studierenden mitgestalten zu dür- fen, ist eine große Bereicherung. Zusammengefasst: Es ist kein Beruf, sondern eine Berufung. Was sollte in Ihrem Tätigkeitsbereich noch erfunden wer- den? Der Ausschaltknopf für das Gehirn. Forscherin ist man mit Leib und Seele, und nicht nur acht Stunden am Tag. Die star- ke Verknüpfung von Beruf und Privatvergnügen hat den Nachteil, dass man eigentlich nie mit der Arbeit „fertig“ ist, und es sehr schwierig ist, wirklich abzuschalten. Es funktio- niert auch, aber viel zu selten. Ihre Botschaft an unsere Leser*innen? Wir stehen in der heutigen Zeit vor großen Herausforde- rungen, die sowohl die Unternehmenswelt als auch unsere Gesellschaft maßgeblich verändern. Unternehmen können die dadurch resultierenden Probleme oft nicht allein lösen, gleichzeitig können Forscher*innen diese ohne den tiefge- henden Dialog mit der Praxis unzureichend erforschen. Ich würde mir eine verstärkte Zusammenarbeit zwischen Praxis und Wissenschaft zur Entwicklung von Lösungen wünschen. Tee oder Kaffee? Kaffee in jeglicher Form (Café Latte, Espresso Martini). Hund oder Katze? Katze. Berge oder Meer? Beides unverzichtbar. Sommer oder Winter? Sommer. Fahrrad oder Auto? Fahrrad. (Nacht)Eule oder Lerche? Definitiv Lerche (zum Leidwesen meines Partners). Kino oder DVD? Netflix. HR Performance 4/2021 79

Service Buchvorstellungen Mit dem Arbeitszeitgesetz gut leben Praxisleitfaden Homeoffice und mobiles Arbeiten Smart HRM Dr. Andreas Hoff Stefan Scheller und Christian Beck Prof. Dr. Christian Gärtner Das deutsche Arbeitszeitgesetz (ArbZG) ist von wachsender Bedeu- tung: Weil immer weniger Betriebe tarifgebunden sind und Betriebsräte haben, gibt es für die betrieblichen Ar- beitszeitsysteme immer öfter nur den arbeitszeitgesetzlichen Rahmen. Die- ses Essential unterstützt alle, die für die Gestaltung und Praktizierung von betrieblichen Arbeitszeitsystemen verantwortlich sind und/oder diese steuern. Die Tätigkeit im Homeoffice hat durch die Corona-Virus-Krise schlagartig eine immense Bedeutung, gleichzei- tig aber auch eine große Akzeptanz in vielen Unternehmen erlangt. Pro- duktives Arbeiten im Homeoffice er- fordert neben richtiger Ausstattung insbesondere auch passende Füh- rungs- und Arbeitsmethoden. Das mo- bile Arbeiten offenbart aber auch eine Vielzahl von organisatorischen sowie arbeits- und steuerrechtlichen Frage- stellungen, die es kurzfristig zu be- wältigen gilt. Dieses Buch zeigt anwendungsnah, welche digitalen Tools und Methoden sich in der Personalarbeit bewährt ha- ben: von People Analytics über Chat- bots und Robotic Process Automation bis hin zu Augmented und Virtual Rea- lity. Dabei werden nicht nur Praxisbei- spiele vorgestellt, sondern auch die Möglichkeiten und Grenzen anhand wissenschaftlicher Studien sowie rechtlicher und ethischer Aspekte dis- kutiert. Bei „Smart HRM“ geht es näm- lich nicht nur um digitale Tools, son- dern um deren kluge Anwendung. Unternehmen und Personalverantwortliche Arbeitgeber und Arbeitnehmer sowie HR-Fachkräfte HR-Professionals, Studierende und Digital-Interessierte • Mit detaillierten Praxis-Tipps zu den wichtigsten ArbZG-Bestim- mungen • Praxisorientierten Erläuterungen zu Höchstarbeitszeiten, Mindest- ruhezeiten, Arbeit an Sonn- und Feiertagen • Erläuterungen zur Arbeitszeit- Aufzeichnung • Tipps zur Einführung und Etablie- rung des mobilen Arbeitsplatzes • Behandlung von Arbeits-, Gesund- heits- und Datenschutz sowie Haftungsfragen • Überblick über die digitalen Tools in der Personalarbeit: Wie Ihnen Matching- und Empfehlungsalgo- rithmen, Chatbots sowie Augmen- ted und Virtual Reality helfen • Rechte und Pflichten des Arbeit- • Mit vielen praktischen Beispielen gebers zum besseren Verständnis Verlag: Springer Gabler Auflage: 1. Auflage 2021 Umfang: 58 Seiten Einband: Taschenbuch ISBN: 978-3-658-34423-8 Verlag: DATEV Auflage: 1. Auflage 2021 Umfang: 191 Seiten Einband: Taschenbuch ISBN: 978-3-96276-048-9 Verlag: Springer Gabler Auflage: 1. Auflage 2021 Umfang: 236 Seiten Einband: Taschenbuch ISBN: 978-3-658-29430-4 l e t i T r o t u A t l a h n I e p p u r g l e Z i e l i e t r o V n e t a D e h c s fi a r g o i l b B i s i e r P 14,00 Euro 19,99 Euro 37,99 Euro 80 HR Performance 4/2021

Das waren Ihre Themen(-hefte) 2021 Hauptheft: Ausgaben 1 bis 4 Special: Ausgaben 1 bis 4 ISSN: 1866-3753 · datakontext.com SPECIAL September 3/2021 HRPerformance #Netzwerk_für_digitale_HR Mitarbeiterbindung – Vergütung – Work-Life-Balance – baV – Well-Being Compensation & Beneﬁ ts Juni 1/2021ISSN: 1866-3753 · datakontext.comSPECIALHRPerformance#Netzwerk_für_digitale_HRMANAGEMENTGESUNDHEITTECHNIKSOZIALESDuales StudiumDas Erfolgs- modell für Ihr nachhaltiges RecruitingWir sind die Experten für Duales Studium.Nachwuchs gewinnenMärz 1/2021ISSN: 1866-3753 · datakontext.comSPECIALHRPerformance#Netzwerk_für_digitale_HRNachwuchs gewinnenAzubimanagement, Bewerbermanagement, Talentmanagement

Vorschau/Impressum HR Performance 1/2022 – März (geplante Themen) Homeoffice und New Work Workforce Management Recruiting und War for Talents Zeitwertkonten Personalmarketing/Talentmanagement Jobbörsen und Portale Special: Nachwuchs gewinnen Schon gewusst? Mit unseren kostenfreien Angeboten bleiben Sie immer bestens informiert: • 4 Ausgaben HR Performance als E-Paper • alle Themenspecials als E-Paper • Webinare und Webkonferenzen • Aktuelles zu Digitalisierung und HR Veranstaltungen Jahreswechsel in SAP 13. Januar in Köln www.datakontext.com oder Tel. 0 22 34/9 89 49-40 LEARNTEC 2022 1. bis 3. Februar 2022 in Karlsruhe www.learntec.de Datenschutz und Betriebsrat 17. Februar in Stuttgart www.datakontext.com oder Tel. 0 22 34/9 89 49-40 Beschäftigtendatenverarbeitung nach DS-GVO & BDSG 8. März in Köln www.datakontext.com oder Tel. 0 22 34/9 89 49-40 Datenschutz International 12. April in Frankfurt/M. www.datakontext.com oder Tel. 0 22 34/9 89 49-40 Elektronische Personalakte 12. April in Berlin www.datakontext.com oder Tel. 0 22 34/9 89 49-40 Mit nur einer Anmeldung für unseren Newsletter erhalten Sie kostenfreien Zugriff auf alle Inhalte: hrperformance-online.de/newsletter Aktuelle Infos und Änderungen finden Sie auf der Internet- seite www.datakontext.com. Impressum HRPerformance #Netzwerk_für_digitale_HR Verlag: DATAKONTEXT GmbH Augustinusstraße 9d 50226 Frechen-Königsdorf Tel.: 0 22 34/9 89 49-30 Fax: 0 22 34/9 89 49-32 www.hrperformance-online.de Chefredaktion: Franz Langecker (Fla.) Tel.: 0 22 34/9 89 49-75 E-Mail: langecker(at)datakontext.com Redaktion: Michael Dullau Prof. Dr. Wilhelm Mülder Hans-Günter Böse Online-Redaktion: Lisa Bieder E-Mail: redaktion(at)datakontext.com Jessica Herz E-Mail: herz(at)datakontext.com Silvia Klüglich E-Mail: klueglich(at)datakontext.com Chiara Schönbrunn E-Mail: chiara.schoenbrunn(at) datakontext.com Vertrieb: Dieter Schulz E-Mail: dieter.schulz(at)datakontext.com Abo-Service: Verlagsgruppe Hüthig Jehle Rehm GmbH Abonnentenservice Hultschiner Straße 8 81677 München Tel.: 0 89/21 83-71 10 Fax: 0 89/21 83-76 20 E-Mail: aboservice(at)hjr-verlag.de Abonnement: 154,00 Euro Jahresabonnement: Einzelheft: 24,00 Euro Jeweils inkl. MwSt. und Versandkosten Der Abonnementspreis wird im Voraus in Rechnung gestellt. Das Abonnement verlängert sich zu den jeweils gültigen Bedingungen um ein Jahr, wenn es nicht mit einer Frist von acht Wochen zum Ende des Bezugszeit raumes ge- kündigt wird. Anzeigen-/Mediaberatung und Sonderdrucke: Dagmar Varga Tel: 0 22 34/9 89 49-91 E-Mail: dagmar.varga(at)datakontext.com Nachdruck: Nachdruck nur mit ausdrücklicher Genehmigung des Verlages und unter voller Quellenangabe. Für eingescann- te Manuskripte und Bildmaterialien, die nicht ausdrücklich angefordert wurden, übernimmt der Verlag keine Haftung. Herstellung: Dieter Schulz E-Mail: dieter.schulz(at)datakontext.com Satz/Layout: M-O-P-S, Kirsten Pfaff Königskauler Straße 1, 53773 Hennef Tel.: 0 22 42/91 68 20 E-Mail: firmamops(at)t-online.de Druck: QUBUS media GmbH Uwe Schacht Beckstraße 10, 30457 Hannover E-Mail: u.schacht(at)qubus.media Druckauflage: 6.200 Stück 29. Jahrgang 2021 ISSN 1866-3753 Erscheinungsweise: Vier Ausgaben + Specials Beilage: DATAKONTEXT GmbH Bildnachweis: Firmenbilder; DATAKONTEXT;; (~ Bitter ~, Andrii Yalanskyi, apinan, comzeal, Daniel Berkmann, denisismagilov, Dmitry Kovalchuk, fotomek, frank peters, goku4501, gojalia, Gorodenkoff, j-mel, kentoh, Monster Ztudio, nik0.0kin, Nils, Pasko Maksim, pathdoc, putilov_denis, rangizzz, Robert Kneschke, shane, Tierney, vegefox.com, VideoFlow, wladimir1804, Yingyaipumi)/stock. adobe.com 82 HR Performance 4/2021

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