HR Performance 1-2020 Spezial Recruiting

DEUTSCHLANDS GRÖSSTER SOCIAL RECRUITING KONGRESS DEUTSCHLANDS GRÖSSTER SOCIAL RECRUITING KONGRESS DEUTSCHLANDS GRÖSSTER SOCIAL RECRUITING KONGRESS DEUTSCHLANDS GRÖSSTER SOCIAL RECRUITING KONGRESS 2 DAYS 3 KEYNOTES 50+ SPEAKERS 500+ PARTICIPANTS THEMEN Sourcing, Recruitment Analytics & AI, Talent Attraction & Candidate Journey, Employer Branding & Employee Experience WWW.SOCIALRECRUITINGDAYS.DE 06/07 OKTOBER BERLIN

EDITORIAL ZWISCHEN BAUCHGEFÜHL UND HIGHTECH Was sind Erfolgsfaktoren im Recruiting? Von Social Media, Chatbots und der überragenden Wichtigkeit des Menschen im Recruiting-Prozess berichtet der HR-Blogger Stefan Scheller ab S. 4. Zusammen mit der Universität Bayreuth und der Strate- gieberatung The Ringsight GmbH hat er die Studie „Digital Candidate Journey 2019/2020“ durchgeführt. Demnach favorisieren Studierende für die Ansprache seitens der Unternehmen die Business-Plattform LinkedIn – noch vor XING. Digitale Kontaktaufnahme via Chatbot, virtuelle Karrieremessen oder Videointerviews begeistern nur wenig. „DU KANNST DIE WELT NICHT RETTEN, ABER …“ Wie die Ansprache vor allem jüngerer Zielgruppen gelingen kann, zeigt die Uniklinik Köln mit ihrer bunten Azubi-Kampagne „Du kannst die Welt nicht retten, aber …“ ab S. 20 f. Mit kreativ gestalteten Postkarten und Mitarbeiter-Filmen, die Einblicke in den Berufsalltag geben, zeigen die Auszubildenden, warum sie gerne in ihrem Job arbeiten, und setzen damit ein Statement gegen den Fachkräftemangel im Gesundheitswesen. Das Thema Gesundheit rückt in der Gesellschaft immer stärker in den Fokus. Insbesondere beim Sportangebot für die Mitarbeiter sollte man allerdings auf Individualität achten, meint Diplom-Psychologe Felix Berghöfer. Warum der Grundstein jeder Arbeitgebermarke die Unternehmenskultur ist und wie diese bei Urban Sports aussieht, beschreibt er ab S. 10 f. Eine spezielle Gruppe bei den Arbeitgebern hat Harald Ackerschott, Leiter der Workgroup 5 „Recruiting“ im technischen Komitee „Human Resource Management“ der ISO, in seinem Beitrag im Fokus. Über das „Recruiting für den Mittelstand – zwischen Bauchgefühl und Hightech“ schreibt er auf S. 24. Ein immer größeres Thema ist – natürlich insbesondere in puncto persönlicher Bewerberdaten – der Datenschutz. Wie man gleich beim ersten Kontakt sauber und übersichtlich die erforderlichen Einwilligungen beim Bewerber zur Datenspeicherung und -verwendung einholt, erläutert Gerhard Schickel, Head of Recruitment Solutions bei der fecher GmbH im Gespräch auf S. 17. Ihre Lisa Bieder Stellvertretende Chefredakteurin HR Performance INHALT EDITORIAL .................................................................. ERFOLGSFAKTOREN BEIM RECRUITING .............. DREI FRAGEN AN ANDREA SUDFELD .................... DENN SIE WISSEN NICHT, WAS SIE TUN … Zur Beurteilung der Aussagekraft von (intelli genten) Verfahren in der Personaldiagnostik ................................... UNTERNEHMENSKULTUR FÖRDERN UND TALENTE GEWINNEN .................................... 10 INDEX RECRUITING REPORT 2020 ...................... 12 ADVANCED ONBOARDING Entwicklung eines strategieorientierten Onboardingkonzepts .................................................... 14 DANK SOFTWAREUNTERSTÜTZUNG ZUM INTELLIGENTEREN RECRUITING ................. EINE ERFOLGREICHE AUSBILDUNG BRAUCHT QUALIFIZIERTE AUSBILDENDE FACHKRÄFTE ............................... 18 BUNTE AZUBIKAMPAGNE DER UNIKLINIK KÖLN .......................................... 20 ANBIETERÜBERSICHT BEWERBERMANAGEMENT .................................. 22 RECRUITING DIE STRKEN DES MITTELSTANDES IM WETTBEWERB .......... 24 PRAXISTAG HR UND PERSONAL 2020 ............. 25 DER BREITE EINSATZ VON PEOPLEANALTICS ............................................ 26 DREI FRAGEN AN RECRUITINGSPEZIALISTEN ........................ 28 KARRIEREWEBSITES MÜSSEN VOM KANDIDATEN HER GEDACHT WERDEN ........... 30 ANBIETERÜBERSICHT TALENTMANAGEMENT ........................................ 34 KLARTEXT | IMPRESSUM .................................... 35 HR Performance 1/2020 ▶ Recruiting 3

ERFOLGSFAKTOREN ERFOLGSFAKTOREN BEIM RECRUITING BEIM RECRUITING VON SOCIAL MEDIA, CHATBOTS UND DER ÜBERRAGENDEN WICHTIGKEIT DES MENSCHEN IM RECRUITING-PROZESS Stefan Scheller baut seinen HR-Blog im Jahr 2020 weiter zum HR-Portal für Praktiker aus. Schon heute gehört Persoblogger.de zu den bekanntesten Online-Medien mit Schwerpunkt Personalmarketing, Employer Branding und Recruiting im DACH-Raum mit bis zu 80.000 Lesern monatlich. Pablo Neder, der Studienleiter ist Co-Founder und CEO der Strategieberatung The Ringsight GmbH. Plattformen für die Ansprache der Studieren- den allerdings immer unübersichtlicher. Einige Portale eignen sich dabei deutlich besser für eine Ansprache zur Personalgewinnung als andere. Denn Studierende trennen Berufliches und Privates auch online, wie nachfolgende Grafik (Abb. 1) zeigt. Abbildung 1 Prof. Dr. C.C. Germelmann von der Universität Bayreuth, Lehrstuhl für Marketing & Konsumentenverhalten Die repräsentative Studie „Digital Can- didate Journey 2019/2020“ von Ste- fan Scheller, Betreiber des bekannten HR-Portals und Blogs unter Persoblogger.de, in Kooperation mit dem Lehrstuhl Marketing & Konsumentenverhalten der Universität Bay- reuth und der Strategieberatung The Ringsight GmbH, untersuchte die Frage: „Wie digital wollen studentische Talente wirklich rekru- tiert werden?“. Die Ergebnisse zeigen vor allem die überragende Bedeutung des persönlichen Kontakts im Recruiting-Prozess. BERUFLICHES UND PRIVATES WIRD AUCH ONLINE GETRENNT Studierende zählen zu den sogenannten Digital Natives. Als Berufseinsteiger gehören sie zu den am intensivsten umworbenen Zielgruppen im Recruiting. Denn der Bedarf an akademisch ausgebildetem Nachwuchs ist hoch. Daher setzen Unternehmen immer häufiger auf die gezielte Ansprache direkt an der Hochschule sowie in der Online-Welt. Gerade mit Blick auf Social Media wird das Angebot an möglichen 4 HR Performance 1/2020 ▶ Recruiting

Abbildung 2 Haben Studierende auf den Businessplatt- formen XING oder LinkedIn ein Profil, wol- len dort auch 92 Prozent der LinkedIn- und 84 Prozent der XING-Nutzer unter den Be- fragten von Unternehmen auf offene Stellen angesprochen werden. Facebook hingegen wird eher als privater Kanal betrachtet. Dort akti- ve Studierende befürworten eine Ansprache durch Arbeitgeber nur zu knapp 30 Prozent. Bezogen auf Instagram sind es etwas mehr als 24 Prozent. Eine Ansprache durch Personaler über SnapChat ist dagegen nicht im Interesse der Zielgruppe. Der Zuspruch hierzu ist klei- ner als zwei Prozent. DIGITALE ANSPRACHEN VIA CHAT- BOT, VIRTUELLE KARRIEREMESSEN ODER VIDEOINTERVIEWS BEGEISTERN NUR WENIG Dass Digital Natives vor allem über moder- ne Kommunikationsmittel von Unternehmen angesprochen werden wollen, ist ein gängiger Irrtum. Dies liegt unter anderem am wachsen- den Markt digitaler Lösungen. Anbieter wol- len Chatbots, Recruiting-Apps oder sonstige HR-Kommunikationslösungen verkaufen. In gleichem Maße empfehlen Berater die Nut- zung möglichst ausgefallener Lösungen, um sich als Unternehmen besonders innovativ zu präsentieren. Die Ergebnisse der Studie Digital Candidate Journey zeigen hingegen noch große Skepsis der Studierenden. Insbesondere der Einsatz ei- nes Chatbots in der Kommunikation zwischen Unternehmen und Studierenden schneidet auf einer Skala von 1 (= gefällt mir überhaupt nicht) bis 7 (= gefällt mir besonders) mit einem Wert von 2,43 sehr schlecht ab. Sobald eine menschliche und damit persönliche Kompo- nente in der Kommunikation hinzukommt, wie beispielsweise beim Chat mit Personalern (3,73) oder einem Live Video-Interview via Skype, erhöhen sich die Zustimmungswerte auf der gleichen Skala auf immerhin 4,30 (Abb. 2). VERTRAUEN UND SYMPATHIE HABEN EINE GROSSE BEDEUTUNG BEI DER HERAUSGABE VON KONTAKTDATEN befragten Studierenden nennt Sympathie als Nummer-eins-Voraussetzung für eine Daten- überlassung. Dies entspricht auf der gezeigten Skala von 1 bis 7 einem Wert von 5,13 (Abb. 3). Menschliche Werte, wie Vertrauen und Sym- pathie, punkten auch in einer zunehmend digi- talen Welt bei virtuellen Begegnungen. Deren herausragende Rolle zeigt sich insbesondere bei der Erstansprache, wenn es darum geht, überhaupt mit den Studierenden in einen wei- teren Austausch einzutreten. So beispielsweise mit Blick auf den Datenschutz bei der Eingabe von persönlichen Daten in digitale Formulare von Unternehmen. Auch die grundlegende Motivation, Daten an potenzielle Arbeitgeber weiterzugeben, hängt deutlich von der empfundenen Sympathie ge- genüber den im Recruiting-Prozess beteiligten Unternehmensvertretern ab. Ein Drittel der Sogar der häufig massive Einsatz von Wer- begeschenken auf Karriereveranstaltungen kommt lediglich auf einen Wert von 2,54 auf der siebenstufigen Beliebtheitsskala. Auch Gewinnspiele, mit denen Unternehmen an die Adressdaten von Studierenden gelangen wollen, liegen mit 2,93 deutlich hinter dem Faktor menschliche Sympathie. WENN FREUNDE UND ARBEITGEBER- BEWERTUNGSPLATTFORMEN DIE ARBEITGEBERWAHL BEEINFLUSSEN Mit Blick auf die Auswahl des passenden Ar- beitgebers legen rund 59 Prozent der Befragten Abbildung 3 HR Performance 1/2020 ▶ Recruiting 5

Wert auf den Ruf des Unternehmens bei ihren Freunden. Etwa zwei Drittel der Studierenden holt sich die Meinung ihrer Freunde bei der Entscheidung sogar aktiv ein (Abb. 4). Immerhin 44 Prozent der Studierenden infor- mieren sich darüber hinaus bei der Jobsuche auf Arbeitgeberbewertungsplattformen, wie kununu und glassdoor. Unternehmen sind somit gut beraten, diese Plattformen aktiv für eine Kommunikation im Rahmen ihres Employer Brandings zu nutzen. Persönliche und konkrete Stellungnahmen zu eingehenden Bewertungen zeugen von einer offenen und kritikfähigen Kommunikation mit entsprechenden Rück- schlüssen auf die gesamte Unternehmenskultur. DIGITALE KOMMUNIKATION DIENT NUR DER VORBEREITUNG DES PERSÖNLICHEN KONTAKTS Vermutlich die bedeutendste Erkenntnis der Digital Candidate Journey Studie betrifft die Meta-Ebene: Die Menschen, in diesem Fall am Prozess der Personalgewinnung betei- ligte Unternehmensvertreter, haben eine ge- wichtige Bedeutung und massiven Einfluss auf den Recruiting-Erfolg. Man könnte sogar behaupten, dass moderne digitale Kommu- nikationsmedien lediglich den persönlichen Kontakt von Mensch zu Mensch vorbereiten. Für die zentrale Frage der Digital Candidate Journey Studie, wie digital Studierende von Abbildung 4 Unternehmen angesprochen werden wollen, lautet die Antwort: Gerne digital. Allerdings mit Bedacht und möglichst viel individueller menschlicher Note. Oder wie Schirmherr der Studie, Prof. C. C. Germelmann, es formuliert: „Erfolgreiche Arbeitgeber verstehen, dass Studierende zwar offen für digitale Tools im Recruiting sind – aber nur, wenn es dadurch schneller und gezielter zu echten persönlichen Kontakten kommt. Diese Kontakte zahlen dann auf die Employer Brand ein, wenn das Mindset aller am Recruiting beteiligter Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter klar marken- und kundeno- rientiert ist. Hier lohnen sich Investitionen! ▪ l i e x p w a R / m o c . s o t o h p t i s o p e d © 6 HR Performance 1/2020 ▶ Recruiting ÜBER DIE STUDIE Im Herbst 2018 startete die erste Stufe der Studie mit einer HR-Experten-Befragung. Schriftliche Interviews mit Personalern aus Unternehmen sowie Recruiting-Kennern der Szene legten die Grundlage für das Design der finalen Studie. Im Zeitraum von Dezember 2018 bis März 2019 erfolgte die Online-Befragung als zweite Stufe. In der Online-Befragung wurden durch sorgfältige Streuung der Fragebögen und die syste- matische Gewichtung der Ergebnisse ein repräsentatives Bild der Zielgruppe „studen- tische Talente“ gewonnen. Wissenschaftlicher Partner der Studie sind der Lehrstuhl für Marketing & Konsumen- tenverhalten von Prof. Dr. C.C. Germelmann an der Universität Bayreuth und Dr. Pablo Neder. Studienleiter Pablo Neder ist Co- Founder und CEO der Strategieberatung The Ringsight GmbH, die er zusammen mit seinem Mitgeschäftsführer C.C. Germel- mann gegründet hat. Die komplette 55-seitige Aufbereitung der Studienergebnisse steht zum kosten- freien Download bereit unter: http://bit.ly/SDCJ1920 DIGITAL CANDIDATE JOURNEY Uni Bayreuth | The Ringsight | Persoblogger.de Folie 1 | 2019 | Dr. Pablo Neder | Stefan Scheller 2019/2020 STUDIE

Drei Fragen an … … Andrea Sudfeld. Sie ist seit Kurzem Director of People Development, Recruiting & Communication bei der GCH Hotel Group. HRP: Welche Tools, Apps oder Produkte sind für Sie in der Personalarbeit wichtig? Sudfeld: Jeder spricht über digitale Transformation – in na- hezu allen Bereichen. Uns ist wichtig, ein möglichst einfaches System zu haben, auf das alle Mitarbeiter gleichzeitig Zugriff haben, damit wir schnell, gäste- und kundenorientiert arbei- ten können. Prozesse müssen auf das Notwendige beschränkt werden, damit Mitarbeiter sich auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren können. Momentan erarbeiten wir für 2021 ein neues Lern- und Trainingsprogramm, das bereits in den Onboarding-Prozess integriert wird. HRP: Wie sieht für Sie die Personalarbeit zukünftig aus? Sudfeld: Wir werden zunehmend Unternehmens-Coaches und nehmen keine Position ein, sondern sorgen dafür, dass Spielregeln eingehalten werden. Wir müssen auch die Wer- te des Unternehmens immer kritisch hinterfragen und Pro- blembewusstsein schaffen. Dadurch werden wir zu stabilen Brücken in der Welt des Changemanagements. Wir schaffen aus den Perspektiven aller Mitarbeiter neue Spielregeln und Unternehmenswerte. Für unsere Roadmap ist dafür der Ver- haltensscan MapsTell beispielsweise eine wichtige Grundlage. HRP: Frau Sudfeld, vielen Dank für das Gespräch. HR Performance 1/2020 ▶ Recruiting 7 7 HRP: Welche Veränderungen streben Sie bei der GCH Hotel Group an, speziell im HR-Bereich? Andrea Sudfeld: Wir sind im Umbruch und stellen alles auf den Prüfstand, damit wir optimal für die VUKA-Welt gewapp- net sind. Zusammen mit unseren Mitarbeitern erfassen und integrieren wir „New Work“ in allen Bereichen. Damit ist kein Billardtisch im Pausenraum oder Homeoffice gemeint. Selbst- ständigkeit und Eigeninitiative stehen im Fokus – das Motto lautet: weg von Standardisierung hin zu selbstständigem Ar- beiten und Entscheiden, mit intensiven Feedbackgesprächen sowie Zielvorgaben für und von Mitarbeitern. softgarden e-recruiting GmbH Tauentzienstraße 14 10789 Berlin Tel.: 030/884940400 E-Mail: anfrage@softgarden.de www.softgarden.de Produkte/Dienstleistungen: Die Karriereseite – das Herzstück der Candidate Journey Kurzbeschreibung: softgarden optimiert entlang der Candidate Journey das Kandidaten- erlebnis. Bewerberorientierte Prozesse sind längst zum Erfolgsfaktor für Arbeitgebermarken geworden. Performance im Recruiting bedeutet für uns nicht nur intelligente Bewerbermanagement-Software. Wir ver- stehen worauf es ankommt, denn der wertvollste Kanal zur Einstellung neuer Mitarbeiter ist die Karriereseite Ihres Unternehmens. Mit der Karriereseite Pro erstellen Sie einen Online-Arbeitgeberauftritt, welcher Jobinteressenten zu Bewerbern macht. Unsere Pläne für die Zukunft: Unser Anspruch: die richtigen Talente gewinnen, das Employer Bran- ding fördern sowie die Online-Reputation verbessern. Einfacher für Recruiter wie auch Bewerber. Wer wir sind: softgarden ist die zeitgemäße Lösung für einfaches Recruiting. Ausgezeichnet mit dem HR Excellence Awards 2019 in der Kategorie HR Software bedienen wir bereits über 900 renommierte Unter- nehmen.

DENN SIE WISSEN NICHT, WAS SIE TUN … ZUR BEURTEILUNG DER AUSSAGEKRAFT VON UNG DER AUSS (INTELLIGENTEN) VERFAHREN IN DER PERSONALDIAGNOSTIK (INTELLIGENTEN) VERFAHREN IN DER PERSONALDIAGNOSTIK Prof. Dr. Charlotte von Bernstorff ist Professorin für Personalpsychologie an der BSP - Business School Berlin. Sie forscht, lehrt und berät zur Anwendung von Datenanalysen im Personalbereich. Das Angebot softwaregestützter und intel- ligenter HR-Lösungen wächst rasant und verspricht Großes für die Personaldiagnos- tik: Die Möglichkeit, Eignung auf „Knopfdruck“ zu bestimmen – durch automatisierte Laufbahnprofile auf Basis von Facebookdaten, durch Persönlichkeitsmessung mittels künstlicher Sprach- und Stimmanalysen oder durch Bewerberinter- aktionen mit intelligenten Bots. Trotz aller noch vorherrschenden Skepsis gegenüber KI in Deutschland und in Deutschlands Personalabteilungen: Intelligente Technologien werden den Recruiting- und Diagnostikprozess in nur wenigen Jahren bestimmen (IW-Trends 2019, Deloitte-Studie 2019). Ob künstliche Intelligenz tatsächlich für bessere Personalentscheidungen sorgt, ist eine ganz andere Frage. Häufig (ver)locken die Technologien durch zeitliche und personelle Ersparnisse, nicht aber durch mehr Aussa- gekraft. Dass eine Software verbale Äußerungen schnell(er) erkennen und zerlegen kann, bedeutet nicht, dass sie damit auch die Persön- lichkeit eines Menschen korrekt erfasst (Kanning, 2020), selbst wenn dies versprochen wird. Ganz abgesehen davon, dass von den Ergebnissen eines Verfahrens häufig falsche Schlüsse im Hinblick auf den beruflichen Erfolg ge- zogen werden (ebd.). Gerade letzteren zu erfassen, ist jedoch das Anliegen der Personaldiagnostik. Die Eignung einer Person für eine bestimmte Stelle fest- zustellen, bedeutet: Personalverantwortliche müssen vorhersagen, ob diese Person in etwa das mitbringen, zeigen und leisten wird, was zuvor in einem Anforderungsprofil als erfolgsversprechend definiert und gefordert wurde. Im Grunde geht es immer wieder um dieselbe zentrale Frage, die für jede Bewerberin und jeden Bewerber möglichst sorgfältig beantwortet werden muss: WIRD DIE PERSON AUF DER ZIELPOSITION ERFOLGREICH SEIN? Dafür muss natürlich zunächst definiert werden, was „Erfolg“ auf der Zielposition heißt: Geht es um (Umsatz-)Zielerreichung (z. B. in Prozent)? Um Anwesenheit oder Gesundheit (z. B. Fehltage), Akqui- seaufwand (z. B. Kundengespräche pro Tag)? Aussagekräftig ist ein Vorgehen oder Verfahren dann, wenn es nach- weislich zur Prognose des relevanten Erfolgskriteriums beiträgt. Das tut es, wenn es die zwei abgebildeten Anforderungen erfüllt, die Pe- ter F. Drucker als „Doing the right things“ und „Doing things right“ bezeichnet hätte: 8 HR Performance 1/2020 ▶ Recruiting l p a h e d e o N / m o c . s o t o h p t i s o p e d ©

„Analysing the right things“ „Analysing things right“ Das Verfahren muss die richtigen Das Verfahren muss die Informationen Informationen erfassen. richtig erfassen. htig erfassen. Es soll (nur) solche Daten auswerten, die nachweislich etwas mit den Kriterien für den späteren Berufserfolg zu tun haben. Das Verfahren sollte zudem nachweisen, dass es den Berufserfolg von Personen mindestens so gut vorhersagen kann wie bestehende Verfahren, die dasselbe beanspruchen. Wissenschaftlicher Fachbegriff: Kriteriumsvalidität (Prognostische Validität) Es soll die Daten, deren Auswertung es verspricht, auch angemessen erfassen. Das Verfahren sollte zudem nachweisen, dass es die versprochene Information mindestens so gut erfassen kann wie bestehende Verfahren, die dasselbe beanspruchen. Wissenschaftlicher Fachbegriff: Konstruktvalidität einem neuen Trend oder einer guten Marke- tingmaschinerie. Die kritische Beurteilung der Aussagekraft setzt die Bereitschaft voraus, Da- ten zu generieren, auszuwerten, zu prüfen und differenziert zu interpretieren. Leider steht dieser Anspruch aber dem vorherr- schenden Selbstverständnis von Personalverant- wortlichen stark entgegen. Nach wie vor setzt man in der Personaldiagnostik weitestgehend auf das Bauchgefühl, um die Qualität von Verfahren und damit auch die Eignung von Personen zu beurteilen. Das zeigt sich in der starken Verbrei- tung unstrukturierter Interviews (von Bernstorff & Nachtwei, 2017), fragwürdiger Typentests (Freudenstein, Strauch, Mussel & Ziegler, 2019) und teurer, aber wenig aussagekräftiger Assessment Center (Kanning, 2016). Das Resultat sind Fehlentscheidungen, deren Kosten zum Bei- spiel bei Führungspositionen jeweils zwischen 200.000 und 600.000 Euro betragen (von Bernstorff, 2018). Viele Anbieter neuer HR-Technologien tun nun ironischerweise nichts anderes: „Bewährte“ Vorgehensweisen werden automatisiert und intuitive Ideen davon, was erfolgreiche Kandidaten ausmacht, durch Algorithmen erfasst. Der einzige Unterschied: Das Verfahren kommt jetzt nicht mehr als schnöder Test oder verstaubte Case Study daher, sondern in einem vorzeigbaren KI-Gewand. Letzteres dürfte es Anwendern im Personalbereich aber nur noch schwerer machen, zu verstehen, was das Verfahren tut und was nicht. Fehler, die „ohne KI“ gemacht wurden, werden „mit KI“ schlicht reproduziert. Perso- nalverantwortliche (ohne Datenexpertise) befinden sich somit in ei- nem Dilemma: Bei zunehmender Verbreitung von KI-Technologien fehlen die Kenntnisse, um taugliche von untauglichen Verfahren zu unterscheiden, welche nun wichtiger sind denn je. Solange sich in der Personaldiagnostik ungeprüfte Gefühle und Ideen davon, wer auf einer Position die oder der Erfolgreichste sein wird, hartnäckig halten, haben Anbieter neuer technischer Lösungen – völ- lig unabhängig von deren Qualität – leichtes Spiel. ▪ Ausgewählte Literatur von Bernstorff, C. (2018). Wenn HR die Falschen sucht. HR Performance Special 4/2018, 40-41. von Bernstorff, C. & Nachtwei, J. (2017). „Assessment Center zur Identifizierung der Führungspersönlichkeiten – Möglichkeiten und Grenzen.“ In C. von Au (2017), Leadership und angewandte Psychologie. Berlin: Springer. Bühner, M. (2011). Einführung in die Test- und Fragebogenkonstruktion (2. Aufl.). Mün- chen: Pearson. Demary, V. & Goecke, H. (2019). Künstliche Intelligenz. IW-Trends 4/2019. Fichter, L. & von Bernstorff, C. (2020). Kaltes Wasser oder Warmschwimmen? Welche Rolle Berufs- und Führungserfahrung bei erfolgreichen Gründungen spielt. StartupValley Magazine (online). Freudenstein, J.-P., Strauch, C., Mussel, P., & Ziegler, M. (2019). Four personality types may be neither robust nor exhaustive. Nature Human Behaviour, 3(10), 1045-1046. Frank, F. & Kanning, U. P. (2014). Lücken im Lebenslauf – Ein valides Kriterium der Perso- nalauswahl? Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie, 58, 155-162. ahl? Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie, 58, 155-162. Kanning, U. P. (2020). Chancen und Risiken der Digitalisierung in der Personaldiagnostik. Personalpsychologische Schriften (im Druck). Nachtwei, J., Uedelhoven, S., von Bernstorff, C. & Liebenow, D. (2017). Evidenz statt Voodoo. Personalmagazin 12/2017, 34-37. Varelmann, L. & Kanning, U. P. (2018). Personalauswahl: Praktiker überschätzen Validität von Auswahlverfahren. Wirtschaftspsychologie aktuell, 1, 43-47. HR Performance 1/2020 ▶ Recruiting 9 Anforderungen, die aussagekräftige diagnostische Verfahren erfüllen müssen. (Zur Vertiefung siehe z.B. Bühner (2011)). Ob ein Verfahren diese Anforderungen erfüllt, das heißt beruflich relevante Informationen zutreffend erfasst, ist keine Frage der per- sönlichen Überzeugung eines Anbieters, sondern von nachgewiese- nen statistischen Zusammenhängen. Dazu seien hier zwei Beispiele vereinfacht dargestellt: (1.) Wenn umfangreiche Studien mit etablierten Testverfahren wiederholt nahelegen, dass hohe Leistungsmotivation bei Managern mit mehr Jobwechseln einhergeht, geringe Team- orientierung zu mehr Vertriebserfolg oder hohe Belastbar- keit zu höherer Berufszufriedenheit führt (von Bernstorff & Nachtwei, 2017, Nachtwei, Uedelhoven, von Bernstorff & Liebenow, 2018), dann sind solche Zusammenhänge ein wahr- scheinlicher Garant dafür, dass es sich bei diesen Persönlich- keitsmerkmalen um erfolgsrelevante Kompetenzen („right things“) handelt, die ein Verfahren auch erfassen sollte. Wenn in weiteren Studien deutlich würde (!), dass sich die Persönlichkeitsmerkmale ebenso zutreffend oder noch angemessener anhand von intelligenten Sprachanalysen oder Gesichtserkennung ablesen lassen wie durch fundierte Test- verfahren, so wären Personalverantwortliche gut beraten, auf diese neue Technologie umzuschwenken (sofern diese einen mindestens vergleichbaren Zeit- und Kostenaufwand mit sich brächte). (2.) Oder: Wenn in Studien wiederholt deutlich wird, dass die Dauer der Berufserfahrung für die berufliche Zielerreichung keine Relevanz hat (z. B. Fichter & von Bernstorff, 2020, Kanning, 2016) und Lücken im CV ebenso wenig etwas über die Persönlichkeit aussagen wie Tippfehler (Varelmann & Kanning, 2018, Frank & Kanning, 2014), dann lässt sich bei solchen Informationen kaum von „the right things“ sprechen. Verfahren oder Vorgehensweisen, bei denen diese Informati- onen dennoch (und womöglich auch zutreffend) erfasst und fälschlicherweise für beruflich relevant gehalten werden, sind nicht zu empfehlen. Die Aussagekraft eines Verfahrens – ob Testverfahren oder Techno- logie – hängt also von sehr viel mehr Faktoren ab als lediglich von

ADVERTORIAL UNTERNEHMENSKULTUR FÖRDERN I n den letzten 20 Jahren hat sich auf dem Arbeitsmarkt einiges getan. Während sich Unterneh- men früher noch aus zahlreichen Bewerberinnen und Bewerbern ihren Favoriten aussuchen konnten, spitzt sich der „War for Talents“ immer wei- ter zu: Unternehmen suchen verzwei- felt nach guten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und sind sich bewusst, dass sie dafür ein außergewöhnlich gutes Arbeitsumfeld bieten müssen. Gut kann dabei nahezu alles bedeu- ten – vom Homeoffice über ein Büro im Stadtzentrum, Massagen und Yoga vor der Arbeit bis hin zur Tisch- tennis-Platte. GRUNDSTEIN JEDER ARBEITGEBERMARKE: DIE UNTERNEHMENSKULTUR Neben den genannten Benefits be- einflusst vor allem ein respektvoller und ehrlicher Umgang mit den Kolle- ginnen und Kollegen das Arbeitsklima – und damit langfristig auch die Un- ternehmenskultur. Alle Routinen und Gewohnheiten, die im alltäglichen Arbeitsprozess entstehen, prägen die Unternehmenskultur und damit das Wahrnehmen, Denken, Handeln und Fühlen der Mitarbeiterinnen und 1010 HR Performance 1/2020 ▶ Recruiting Auf dem Arbeitsmarkt herrscht derzeit ein erheblicher Fachkräftemangel. Unternehmen kämpfen regelrecht darum, qualifizierte und engagierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu finden. Zwar spielt das Gehalt weiterhin eine wichtige Rolle, ist aber längst nicht mehr der einzige Grund, warum sich Menschen für einen Job entscheiden. Eine attraktive Unternehmenskultur wird daher immer bedeutender. Felix Berghöfer verantwortet als VP People die Personal- und Organisationsentwicklung bei Urban Sports Club und stärkt die mitarbeiterorientierten Unternehmensstrukturen. Mitarbeiter. Firmen bemühen sich deshalb zurecht, ihre Arbeitgeber- marke zu definieren. Denn sie haben erkannt, dass eine gute Unterneh- menskultur einen entscheidenden Vorteil auf dem Arbeitsmarkt schafft und dabei hilft, neue Talente anzuzie- hen. Sie legen ihre zentralen Werte fest und suchen nach Arbeitskräften mit der gleichen Einstellung – dem richtigen „cultural fit”. Gleichzeitig soll die Arbeitgebermarke natürlich auch nach außen getragen werden. Unternehmen wollen sich mit ihr in der Öffentlichkeit positionieren. Studien zeigen nicht nur, dass viele Menschen Produkte mit „purpose“ wählen, sondern auch, dass sie für eine Firma arbeiten wollen, die dazu beiträgt, die Welt in irgendeiner Form zu verbessern. Will eine Firma die besten Talente, muss sie also eine attraktive Un- ternehmenskultur schaffen. Desto besser sich die Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer mit ihr identifizie- ren können, desto länger bleiben sie der Firma erhalten. Daher sollte sich das Arbeitsumfeld immer den Ange- stellten anpassen und alle Facetten der verschiedenen Kulturen erken- nen und berücksichtigen – nicht um- gekehrt. Leider herrscht noch immer

ADVERTORIAL ein großer Unterschied zwischen dem, was Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern wichtig ist und dem, was Arbeitgeber aktuell anbieten. GESUNDHEITSTRENDS IN DEN ARBEITSALLTAG EINBINDEN Das Thema Gesundheit rückt in der Gesellschaft immer stärker in den Fokus. Bewusste Ernährung und Trendsportarten, wie Yoga und Pi- lates, erleben einen regelrechten Boom. Auf sich selbst zu achten und auch neben dem Beruf ein erfülltes Leben zu haben, wird zunehmend wichtiger. Unterstützt ein Arbeitge- ber seine Mitarbeiterinnen und Mit- arbeiter dabei, sich gesund zu ernäh- ren, mehr zu bewegen und an ihrer Fitness zu arbeiten, ist das für bei- de Seiten eine Win-win-Situation – nicht nur auf dem Arbeitgebermarkt. Die Arbeitnehmer werden auch leis- tungsfähiger und belastbarer. Sie fühlen sich durch das Engagement ihres Unternehmens wertgeschätzt und belohnen diese Fürsorge dann mit einer stärkeren Arbeitsmotiva- tion, einem geringeren Krankheits- stand und wachsender Produktivität. Besonders beliebt, um eine gesunde Unternehmenskultur voranzutreiben, sind betriebliche Sportangebote. Sie sorgen für eine optimale Work-Life- MEINE LEIDENSCHAFT IST ES, DIE BALANCE ZWISCHEN DEN INTERESSEN DES UNTERNEHMENS UND DENEN DER MITARBEITER HERZUSTELLEN, UM EINE KULTUR ZU SCHAFFEN, IN DER ALLE BETEILIGTEN IHRE ZIELE ERREICHEN.“ Der Diplom-Psychologe Felix Berghöfer beschäftigt sich seit über 15 Jahren mit dem Thema Menschen in Organisationen. Balance und sind die perfekte Ergän- zung zum Arbeitsalltag. Dabei steht nicht der Wettbewerbscharakter im Vordergrund, sondern vielmehr Prä- ventionsangebote, die den Erhalt der Gesundheit, das Vorbeugen von Krankheiten und das kollegiale Mitei- nander fördern. Mit einem breit aufgestellten Sport- angebot heben sich Firmen nicht nur von der Konkurrenz ab und punkten so auf dem Arbeitsmarkt. Mitarbei- terinnen und Mitarbeiter lernen sich auch außerhalb des Arbeitsumfeldes näher kennen. Wenn zum Beispiel ab- teilungsübergreifend eine Fußball- oder Volleyball-Firmenmannschaft entsteht, können sich daraus ganz neue Synergien ergeben. Es entste- hen Kontakte und eine Vernetzung, von der das Unternehmen profitiert. Die Leidenschaft für einen gemein- samen Sport verbindet, und das kollegiale Verhältnis wird durch eine freundschaftliche Ebene vertieft. Da- mit trägt das Sportangebot nicht nur dazu bei, das Betriebsklima erheblich zu verbessern, sondern sorgt auch für eine produktive und effektive Zu- sammenarbeit der Teams, die letzt- endlich zum Erfolg des Unterneh- mens beiträgt. BEIM SPORTANGEBOT AUF INDIVIDUALITÄT ACHTEN Betriebliche Sportangebote sind zu- dem eine einfache Lösung, die Zufrie- denheit der Angestellten zu steigern. Sie wirken sich nicht nur körperlich und mental positiv auf Mitarbeite- rinnen und Mitarbeiter aus, sondern zeigen dem Team, dass dem Unter- nehmen das Wohlergehen der Ange- stellten am Herzen liegt. Arbeitgeber können so das Stresslevel reduzieren und die Balance zwischen dem Ar- beitsumfeld und dem persönlichen Alltag aufbauen. Das Sportangebot muss dabei jedoch über das eines Fußballteams hinausgehen und ver- schiedene Möglichkeiten bieten, um die individuellen Interessen jedes ein- zelnen zu beachten. Hier bieten Sport- und Fitness-Flat- rates wie Urban Sports Club einen entscheidenden Vorteil zu anderen betrieblichen Sportangeboten: Sie erweitern die Work-Life-Balance mit der Option, seine Freizeit nach individuellen Bedürfnissen sportlich aktiver zu gestalten. Denn sie verei- nen in einer Mitgliedschaft zahlrei- che Sportarten. Von Yoga über Rü- ckengymnastik bis hin zu Klettern und regelmäßigen Fußballspielen, das Angebot passt sich den indivi- duellen Wünschen der Mitarbeite- rinnen und Mitarbeitern an. Mit nur einem Kooperationspartner erhalten die Unternehmen so die Option auf eine Vielzahl gesundheitsfördernder Sportangebote. Arbeitgeber können die Mitgliedschaft ihrer Arbeitneh- mer entweder komplett übernehmen oder zum Teil bezuschussen. Das ist einerseits ein großer Wettbe- werbsvorteil auf dem Arbeitsmarkt. Und auch für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hat die Mitgliedschaft ei- nen großen Nutzen: Die einen fühlen sich beim Teamsport am wohlsten, während andere lieber alleine trai- nieren und wieder andere die Aktivi- täten zusammen mit ihrer Familie pla- nen. Egal ob es unter der Woche mit den Arbeitskolleginnen und -kollegen in der Mittagspause zum Yoga geht, morgens vor der Arbeit zum Schwim- men oder als kleine Belohnung für ein gelungenes Projekt in die Wellness- Oase – die Optionen der Sport- und Fitness-Flatrates sind so vielfältig, dass jeder das findet, wonach er sucht. ▪ HR Performance 1/2020 ▶ Recruiting 11 11

INDEX RECRUITING-REPORT 2020: Die aktuellen Herausforderungen und Chancen in der Personalgewinnung An der Recruiting-Umfrage der index Gruppe haben in Deutschland 634 Personalverantwortliche teilgenommen. Das sind die Kernergebnisse: DER ARBEITSMARKT In diesen Bereichen hatten Unternehmen die größten Schwierigkeiten, offene Stellen zu besetzen: 22,7 % 17,4 % 17,3 % 16,9 % 15,5 % IT & Software- entwicklung Vertrieb & Kunden- betreuung Medizin, Pﬂ ege & Gesundheit Technik & Produktion Handwerk & Bau Mehrfachnennung möglich TRENDS UND THESEN Employer Branding ist zwar Top-Trend, aber es besteht noch Handlungs bedarf: 42 % Für gehört Employer Branding zu den drei wichtigsten Trends in den nächsten 12 Monaten. Aber bewerten die Außendarstellung ihres Unternehmens als optimierungsbedürftig. 43 % RECRUITING 4.0 So digitalisiert ist die Personalgewinnung schon: 57 % denken, dass das Thema Künstliche Intelligenz im Recruiting erheblich an Bedeutung gewinnen wird. 42,7 % schalten Inserate oder Kampagnen in den sozialen Medien. Nur 16,3 % halten Google for Jobs für einen der drei wichtigsten Recruiting-Trends. „Recruiting über Facebook oder Instagram bringt wenig qualiﬁ zierte Bewerbungen“ – dieser Aussage stimmten jedoch 64 % der Teilnehmer zu. Zum index Recruiting-Report 2020: Die Studie wurde von der index Gruppe mit Sitz in Berlin konzipiert und durchgeführt. Mehr Infos unter: hr-marketing.index.de/recruiting-report-2020/ © index Internet und Mediaforschung GmbH · Januar 2020 · Foto: iStock/Orbon Alija 12 HR Performance 1/2020 ▶ Recruiting

* t 2 0 % R a b a t * J e t z t a n m e l d e n u n d m i t d e m C o d e H R - P E R F O R M A N C E 2 0 2 0 % R a b a t t s i c h e r n ! HR Performance 1/2020 ▶ Recruiting 13

ADVANCED ONBOARDING ENTWICKLUNG EINES STRATEGIEORIENTIERTEN ONBOARDINGKONZEPTS Implementierung am Beispiel der Continental Automotive GmbH Die Unternehmen sind in einem von Volatilität, Unsicherheit, Komplexi- tät und Ambiguität geprägten Ar- beitsumfeld (VUCA-Welt) gezwungen, sich kontinuierlich an ihre Umgebung anzupassen. Dabei spielen die Mitarbeiter eine tragende Rolle, die somit immer häufiger mit Verän- derungsprojekten konfrontiert werden. Um diese Herausforderung zu meistern, bedarf es einer Personalarbeit, die den Mitarbeitern strategische Wege aufzeigt und sie auf Verän- derungen vorbereitet. Eine Schlüsselfunktion der Personalarbeit, die auch die Continental Automotive GmbH für sich bereits identifiziert hat, ist das Onboarding neuer Mitarbeiter. Dabei ist es nicht ausrei- chend die klassischen Ziele, wie beispielweise Einarbeitung und Mitarbeiterbindung zu ver- folgen. Gefragt ist ein Onboardingkonzept nach einer neuen Logik, ein Advanced Onboarding, welches das Arbeitsumfeld von heute berück- sichtigt und den Blick frühzeitig auf die Er- reichung der Unternehmensstrategie richtet. „THE GREATEST DANGER IN TIMES OF TURBULENCE IS NOT THE TURBULENCE; IT IS TO ACT WITH YESTERDAY’S LOGIC.“ PETER DRUCKER (1980) gehen zur Implementierung eines Advanced Onboardings entwickelt. Der Leitfaden umfasst fünf Schritte (Abb. 1) und kann in Unterneh- men jeder Branche und Größe angewendet werden. Voraussetzung für die Anwendung ist ein bestehendes Basic Onboardingkonzept, wodurch beispielweise das Arbeitsplatz-Setup und die fachliche Einarbeitung sichergestellt sind. Das Advanced Onboardingkonzept greift weiter und legt den Fokus auf die soziale und kulturelle Ebene der Integration. Diese Vor- gehensweise wurde bei der Continental Au- tomotive GmbH im Bereich Research & De- velopment (R&D) angewendet, der mit einer vierstelligen Mitarbeiterzahl verteilt auf circa 20 Standorte weltweit eine strategisch wich- tige Rolle spielt. Annika Weigel besitzt einen Master of Arts in Human Resource Management und ist Personalreferentin bei der Südwestdeutschen Medienholding in München, E-Mail: annika.weigel@gmx.de 1 2 3 4 5 Identifizierung strategischer Handlungsfelder des Onboardings Wahl der Onboardingstrategie auf Basis der Unternehmensstrategie Ermittlung des Handlungsbedarfs zur Abdeckung der Handlungsfelder Auswahl und Gestaltung von Onboardingmaßnahmen Berücksichtigung von Erfolgsfaktoren Mit dieser Herausforderung habe ich mich in meiner Masterarbeit beschäftigt und ein Vor- Abbildung 1: Leitfaden - Entwicklung eines strategieorientierten Onboardingkonzepts (Quelle: eigene Darstellung) 14 HR Performance 1/2020 ▶ Recruiting

‘Intrapreneurial Behaviour’ Kenntnisse zum Unternehmens- kontext Interaktion & Netzwerke Denkmethodik & Technikaffinität Selbstwirksamkeit & -reflexion Problemlösungs- & Entscheidungs- fähigkeit ‘Intrapreneurial Culture’, anspruchsvolle Aufgaben, Ressourcen & Unterstützung Abbildung 2: Einflussfaktoren auf die Bereitschaft und Fähigkeit zu ‚Intrapreneurial Behaviour‘ (Quelle: eigene Darstellung) Schritt 1: Zu Beginn erfolgte eine Analyse der Unternehmensstrategie, um ein Verständnis über die zukünftigen Herausforderungen für Mitarbeiter zu erhalten. Anschließend wurde an das mittlere Management der weltweiten R&D-Standorte die Frage gerichtet, welches Mindset neue Mitarbeiter benötigen, um die strategischen Ziele ihrer Bereiche erreichen zu können. Dabei wurden die Bereitschaft und Fähigkeit zu Change, Collaboration und In- trapreneurship als strategische Handlungsfelder identifiziert. betroffenen Mitarbeiter entscheidend. Beim Handlungsfeld Collaboration steht das Bilden von Vertrauen im Mittelpunkt, was durch eine ausreichende Kommunikation, ein gemeinsa- mes Zielverständnis und durch interkulturel- le Empathie erzeugt wird. Das Intrapreneurial Behaviour kann erzeugt werden, indem die Mitarbeiter über Kenntnisse zum Unterneh- menskontext verfügen, stark vernetzt sind, moderne Denkmethoden, wie beispielweise Design Thinking, beherrschen und eine offene Haltung zu technischen Trends haben (Abb. 2). CHANGE, COLLABORATION UND INTRAPRENEURSHIP ALS STRATEGISCHE HANDLUNGSFELDER BEI CONTINENTAL Literaturbasiert konnten geeignete Metho- den und Ansätze gefunden werden, um das Mindset der Mitarbeiter auf diese drei Hand- lungsfelder auszurichten. Beispielweise ist für die Erzeugung und Förderung eines positiven Mindsets gegenüber Change vor allem der In- formationsfluss, die Einbindung und sozia- le Unterstützung der von der Veränderung Schritt 2: Die Wahl der Onboardingstrategie richtet sich nach der Unternehmensstrategie. Unterschieden wird dabei zwischen einer eher hierarchischen und einer eher agilen Ausrich- tung (Abb. 3). Das Basic Onboardingkonzept der Continental Automotive GmbH war bis- her überwiegend hierarchisch ausgerichtet. Es muss zukünftig in eine agile Ausrichtung übergehen, um im Einklang mit der Unter- nehmensstrategie zu stehen. positiv auf die identifizierten Handlungsfelder und somit auf die Erreichung der Unterneh- mensziele einwirken. Demnach waren eine Analyse des Ist-Zustands sowie eine Mitarbei- terbefragung erforderlich, um das Basic On- boardingkonzept hinsichtlich seiner Wirkung auf die drei Handlungsfelder zu untersuchen. Hierzu wurde bei Continental eine Online- Befragung unter rund 1.000 Mitarbeitern der weltweiten R&D-Standorte durchgeführt, die sich zu diesem Zeitpunkt in der Onboarding- phase befanden. Die Auswertung und Inter- pretation der Ergebnisse lieferten wichtige Erkenntnisse für den Handlungsbedarf. Bei- spielweise wurde festgestellt, dass die neuen Mitarbeiter nach neun Monaten noch nicht über ausreichende Kenntnisse zum Unterneh- menskontext verfügten, was für die Erzeugung eines Intrapreneurial Behaviours essentiell ist. Außerdem wurden einzelne Schwachstellen bei der Zusammenarbeit in globalen, virtuel- len Teams aufgedeckt, was sich auf das Hand- lungsfeld Collaboration auswirkt. Schritt 3: Ermittelt wurde nun der konkrete Handlungsbedarf, mit dem Ziel, ausschließlich Onboardingmaßnahmen durchzuführen, die Schritt 4: Anhand des identifizierten Hand- lungsbedarfs konnten geeignete Onboarding- maßnahmen ausgewählt und gestaltet werden. Hierarchische Ausrichtung Agile Ausrichtung kurzfristig fachlich Zeithorizont Inhalt langfristig zwischenmenschlich Schonstrategie Einarbeitungsstrategie Wurf-ins-kalte-Wasser-Strategie Führungskraft Verantwortung Neuer Mitarbeiter und Kollegen Abbildung 3: Dimensionen einer hierarchischen und agilen Onboardingstrategie (Quelle: eigene Darstellung) HR Performance 1/2020 ▶ Recruiting 15

Advanced Onboardingmaßnahmen bei Continental 1. Erarbeitung des Einarbeitungsplans in Tandemarbeit Produktinformationen Produktinformationen 2. Bereichsübergreifendes Training zur Vermittlung von Unternehmens-, Schnittstellen- und Produktinformationen sowie Prozesse und Schnittstellen innerhalb einer Organisationseinheit 3. Feedback & Evaluation Sessions zum Onboardingfortschritt 4. Frühwarnsystem zur Sicherstellung einer optimalen Auslastung und Förderung 5. Training zur Vermittlung kultureller Kompetenzen 6. Training zur Vermittlung von Fremdsprachenkenntnissen (Business Sprache) 7. Persönliche Meetings international verteilter Teams 8. Network & Orientation Challenge zur Förderung der selbstständigen Integration 9. Bereichsübergreifende Onboardingveranstaltung zur Sensibilisierung für die Strategie, Wettbewerbssituation, Trends, New Work Methoden und als Teambuildingmaßnahme 10. Austausch persönlicher Steckbriefen zur Beschleunigung der sozialen Integration ins Team 11. Code of Collaboration als Rahmen für die Zusammenarbeit in (virtuellen) Teams 12. Virtuelles Kick-Off Meeting zur Förderung der Zusammenarbeit in virtuellen international verteilten Teams Abbildung 4: Entwickelte Maß nahmen für ein Advanced Onboardingkonzept bei Continental (Quelle: eigene Darstellung) Hierzu zählt auch die bewusste Entschei- dung, bestehende Maßnahmen nicht mehr durchzuführen. Für den Bereich R&D wur- de die Entscheidung getroffen, zwei beste- hende Maßnahmen mit geringerer Priorität durchzuführen. Hingegen wurde eine andere bestehende Maßnahme, ein E-Learning, wel- ches zur Vermittlung von Informationen zum Unternehmenskontext dient und damit auf die Handlungsfelder Change und Intrapreneurship abzielt, als äußerst bedeutend identifiziert und höher priorisiert. Insgesamt wurden zwölf neue Maßnahmen (Abb. 4) definiert, welche die drei Handlungsfelder fördern und nach den Grundlagen einer agilen Onboardingstrategie gestaltet wurden. Für die Stärkung des Handlungsfelds Col- laboration wurde beispielweise ein virtuelles Kick-off-Meeting für virtuelle Teams initiiert und ein Code of Collaboration entwickelt, der das virtuelle Teambuilding unterstützt und den Rahmen für die Zusammenarbeit setzt. Zusätzlich wurden Maßnahmen zur Einfüh- rung des Advanced Onboardingkonzepts de- finiert, wie beispielweise die Gestaltung einer Informationsseite im Intranet, Erstellung ei- nes Rollout-Konzepts sowie die Etablierung eines Evaluationskonzepts. Wichtig ist, dass die Maßnahmen immer individuell für das Unternehmen und die Rahmenbedingungen angepasst werden. FÜNF ERFOLGSFAKTOREN FÜR ONBOARDINGMASSNAHMEN ▪ Neue Mitarbeiter in die Planung miteinbeziehen ▪ Vorgesetzte und Teamkollegen in die Verantwortung nehmen ▪ Genügend Zeit für die Onboarding- maßnahmen einplanen ▪ Onboardingkonzept intern und extern vermarkten ▪ Maßnahmen und Prozesse regelmäßig evaluieren nicht ausreichend ist, Onboardingkonzepte aus dem Lehrbuch oder Best-Practice-Maßnahmen anderer Unternehmen zu übernehmen. Jedes Unternehmen muss ein individuelles Onboar- dingkonzept auf Basis seiner eigenen strate- gischen Ziele entwickeln und kontinuierlich im selben Zyklus der Strategieausrichtung überarbeiten. Nur dann kann ein Unterneh- men seine strategischen Ziele erreichen und dem Wettbewerb langfristig standhalten. ▪ Für Continental wurde zur Erstellung des Einarbeitungsplans beispielweise eine Tan- demarbeit vom neuen Mitarbeiter und der Führungskraft vorgesehen und die Kollegen in die Vorbereitung der Network & Orienta- tion Challenge für ihren neuen Kollegen mit- einbezogen. Im Mai 2019 wurde das Onboardingkonzept für die Continental Automotive GmbH fertig- gestellt. Bis heute wurden im Bereich R&D be- reits sieben der zwölf Maßnahmen erfolgreich eingeführt. Das Konzept dient allerdings nicht nur der Integration neuer Mitarbeiter, sondern kann auch im Sinne eines Reboardings ange- wendet werden, um das Mindset bestehender Mitarbeiter in Zeiten großer Veränderungen auf neue Handlungsfelder und die Unterneh- mensziele auszurichten. ONBOARDINGKONZEPTE AUS DEM LEHRBUCH SIND AUF DAUER NICHT ZIELFÜHREND Literaturauswahl: Armutat, S.; Bartholomäus, N.; Franken, S.; Herzig, V.; Helbich, B. (Hg.) (2018): Personalmanagement in Zeiten von Demografie und Digitalisierung. Herausforderungen und Bewältigungsstrategien für den Mittelstand. Wiesba- den: Springer Gabler. Bauer, T. N.; Erdogan, B. (2011): „Organizational soci- alization: The effective onboarding of new employees“. In: S. Zedeck (Hg.): APA Handbooks in Psychology. APA handbook of industrial and organizational psychology. Maintaining, expanding, and contracting the organization, Bd. 3. Washington DC: American Psychological Association, S. 51–64. Bradt, G. B.; Vonnegut, M. (2009): Onboarding. How to get your new employees up to speed in half the time. Hoboken, NJ: Wiley. Furst, S. A.; Cable, D. M. (2008): Employee Resistance to Organizational Change: Managerial Influence Tactics and Leader-Member-Exchange. In: Journal of Applied Psycholo- gy 93 (2), S. 453–462. Jarvenpaa, S. L.; Leidner, D. E. (1999): Communication and Trust in Global Virtual Teams. In: Organization Science 10 (6), S. 791–815. Pinchot, G. (1988): Intrapreneuring. Mitarbeiter als Unter- nehmer. Wiesbaden: Gabler. Sims, D. M. (2011): Creative onboarding programs. Tools for energizing your orientation program. New York: McGraw-Hill Companies Inc. Stein, M.; Christiansen, L. (2010): Successful onboarding. A strategy to unlock hidden value within your organization. New York: McGraw-Hill Companies Inc. Schritt 5: Um Maßnahmen möglichst erfolg- reich auszugestalten, sollten grundsätzlich folgende Faktoren beachtet werden: Die Ergebnisse dieser wissenschaftlichen Ar- beit und der praktischen Anwendung bei der Continental Automotive GmbH zeigen, dass es 16 HR Performance 1/2020 ▶ Recruiting

DANK SOFTWARE-UNTERSTÜTZUNG DANK SOFTWARE-UNTERSTÜTZUNG ZUM INTELLIGENTEREN RECRUITING ZUM INTELLIGENTEREN RECRUITING Ein Interview mit Gerhard Schickel, Head of Recruitment Solutions bei der fecher GmbH, über intelligente Recruiting-Software und den Einsatz von KI HRP: Welche Erfahrungen hat fecher mit dem Thema Recruiting? Gerhard Schickel: Mit der Recrui- ting-Software „hunter“ unterstützen wir seit über 20 Jahren Recruiting- Professionals, anfangs Personalbera- ter und Recruiter jeder Größe, heute vermehrt auch HR-Abteilungen, die Active Sourcing betreiben und einen eigenen Talentpool aufbauen wollen. In engem Kontakt mit den Nutzern hat sich die Software entsprechend weiterentwickelt. HRP: Wo liegen dabei die fachli- chen Schwerpunkte? Schickel: Zunächst einmal geht es darum, die Arbeitsabläufe im Re- cruiting bestmöglich zu organisieren. Da müssen Aufgaben verteilt und deren Erledigung überwacht, alle Beteiligten über den aktuellen Stand des Projektes informiert, Meilenstein- pläne verfolgt werden. Das geht nur, wenn jede E-Mail, jedes Telefonat, jeder Brief und jeder persönliche Kontakt im System dokumentiert ist. Dann lässt sich auch die Reaktions- zeit gegenüber Auftraggebern und Kandidaten beschleunigen. Letztlich ist es ja das Ziel, den optimalen Kandidaten zu finden und die Stelle möglichst schnell zu besetzen. HRP: Wie wird „hunter“ in die bestehenden IT-Landschaften der Kunden integriert? an, bei dem der Kunde keine eigene Serverinfrastruktur benötigt. In der rei- nen Browser-Lösung entfällt zusätzlich die Installation auf dem Client, und der Kunde ist völlig frei in der Wahl seiner Plattform – ob Windows-PC oder Mac, ob Desktop oder Mobilgerät. Eine Vielzahl von Schnittstellen ermög- licht es, bereits vorhandene Software weiterhin zu nutzen. So kann „hunter“ etwa direkt mit der vorhandenen E- Mail-Infrastruktur zusammenarbeiten, Auswertungen in Excel zur Verfügung stellen, Briefe mit Word schreiben, Ter- mine in Outlook eintragen, wenn das die bereits eingesetzten Werkzeuge sind. Wo diese fehlen, etwa auf Mobil- geräten, wird „hunter“ einfach autark genutzt – beispielsweise mit dem integrierten Mail-Client. Schickel: „hunter“ passt in jede IT- Landschaft. Wir bieten ein Mietmodell HRP: Wie können Recruiting-Tools beim „War for Talents“ helfen? Schickel: Zunächst einmal ganz klassisch durch den Aufbau eines Talentpools. Kandidaten, die bei einer Besetzung nicht berücksich- tigt werden konnten, stehen dann für zukünftige Besetzungsprojekte zur Verfügung. Allerdings muss man dazu auch regelmäßig in Kontakt bleiben. Mit einem Werkzeug, wie „hunter“, lässt sich das alles bequem automatisieren. Mit ein paar Kniffen lassen sich aber auch online noch neue Talente finden, nur sind die dazu notwendigen Suchtechniken recht komplex. Ein cleveres Recrui- ting-Tool hilft durch eine einfach be- dienbare Oberfläche dabei, schnel- ler und zielführender zu Ergebnissen zu kommen. HRP: In der aktuellen „hunter“- Version ist Google for Jobs ein- gebunden. Welche Herausfor- derungen bedeutet dies für den Datenschutz? Schickel: Durch die Einbindung von Google for Jobs erscheinen die veröffentlichten Stellenausschrei- bungen in den Job-Ergebnissen von Google, sodass sie von den richtigen Kandidaten besser gefunden werden. Gleich beim ersten Kontakt initiiert „hunter“ ein DS-GVO-konformes Double-Opt-in-Verfahren und holt die erforderlichen Einwilligungen für den Datenschutz ein. Der Einwilli- gungs-Status wird durch eine Ampel dargestellt und ist so in der Software gleich erkennbar. Alle Schritte werden sauber dokumentiert und die Daten nach Ablauf der gesetzten Fristen da- tenschutzkonform gelöscht. HRP: Lassen Sie uns noch kurz in die Zukunft schauen: Was plant fecher künftig? Schickel: Die Digitalisierung schrei- tet auch im Recruiting immer weiter voran. Wo wir heute bereits etwa durch CV-Parsing manuelle Daten- eingabe minimieren, wird schon bald Künstliche Intelligenz (KI) zum Einsatz kommen, die den menschlichen Entscheider gleich durch passende Vorschläge unterstützt. Wer im heuti- gen Markt noch erfolgreich recruiten will, muss der Konkurrenz um eine Nasenlänge voraus sein. Intelligente Recruiting-Software kann da den ent- scheidenden Unterschied machen. HRP: Herr Schickel, vielen Dank für das Gespräch. HR Performance 1/2020 ▶ Recruiting 17

EINE ERFOLGREICHE AUSBILDUNG BRAUCHT QUALIFIZIERTE AUSBILDENDE FACHKRÄFTE Hauptamtliche Ausbilder müssen laut Berufsbildungsgesetz persönlich und fachlich geeignet sein. Zudem be- nötigen sie den erfolgreichen Abschluss der Ausbildereignungsprüfung. Reicht es aus, wenn die Ausbilder über diese Qualifikation ver- fügen? Für ausbildende Fachkräfte ist diese keine Pflicht. Was ist mit den Mitarbeitern, die die Auszubildenden in den Fachbereichen betreuen? Auch diese müssen persönlich und fachlich geeignet sein. Aber werden diese in den Ausbildungsbetrieben auch ausreichend dafür qualifiziert? AUSBILDENDE FACHKRÄFTE BENÖTIGEN KOMPETENZEN UND UNTERSTÜTZUNG Ausbildende Fachkräfte übernehmen den gro- ßen wenn nicht größten Teil der betrieblichen Ausbildung. Sie bilden die Auszubildenden bei sich am Arbeitsplatz aus. Dazu benötigen diese viele Kompetenzen und Unterstützung. Für die Motivation und Wertschätzung dieser Personen ist dies enorm wichtig und wird sich 18 HR Performance 1/2020 ▶ Recruiting Sabine Bleumortier macht Ausbildungsbetriebe zu Azubiflüsterern. Sie hält Trainings für Ausbilder wie ausbildende Fachkräfte und bereichert Ausbildungsveranstaltungen durch ihre Vorträge. Als Autorin hat sie bereits drei Bücher veröffentlicht. Ihr neues Buch mit „44 Tipps zur Azubibindung“ ist Anfang 2019 erschienen. Mehr unter: www.bleumortier.de zudem auf die Motivation der Auszubildenden übertragen. Denn die zukünftigen Fachkräfte aus den eigenen Reihen sind am Ende nur so gut, wie diese von den ausbildenden Fachkräf- ten ausgebildet wurden. ausbildender Fachkräfte online befragt. Auf einige Ergebnisse gehe ich im Beitrag ein, die aufzeigen, wie diese Mitarbeiter zurzeit qualifiziert werden. Im Moment bietet etwas mehr als die Hälfte (55 %) der Betriebe Trainingsmaßnahmen für ausbildende Fachkräfte an. Gründe dafür, dass keine Trainings angeboten werden, sind fehlender Bedarf, die Unternehmensleitung sieht keine Notwendigkeit, Zeitmangel und Kosten. Bei einem Teil der Befragten sind entsprechende Trainings in Planung. Wenn Trainings für Azubibetreuer durchge- führt werden, finden diese meistens einmal im Jahr statt (54 %). Bei 17 Prozent werden diese zweimal jährlich, bei sechs Prozent dreimal und bei fünf Prozent viermal jährlich durchgeführt. ☛ Empfehlung: Zweimal im Jahr sollten Qualifizierungsmaßnahmen für ausbil- dende Fachkräfte angeboten werden. i l x p e ﬀ e u r t / m o c . s o t o h p t i s o p e d © Im Frühjahr 2019 habe ich Ausbilder wie aus- bildende Fachkräfte wieder zur Qualifizierung Die Trainings werden in 95 Prozent der Be- triebe während der Arbeitszeit verwirklicht, : n e n o i t a r t s u l l I

beim Rest findet ein Teil außerhalb der Ar- beitszeit statt. VERSCHIEDENE ARTEN DER TRAININGS Wenn wir uns die Form der Trainings ansehen, dann fällt auf, dass 88 Prozent der Unterneh- men das Präsenztraining wählen. Dies wird gefolgt vom Coaching durch einen Coach (21 %), einer Kombination aus Präsenztrai- ning und Video/Webinar/Onlinebausteinen (9 %). Reine Webinare, Online-Kurse oder ein Perspektivenwechsel, bei dem Azubibetreuer als „Azubi“ in einer anderen Abteilung hos- pitieren, werden so gut wie nicht angeboten. neration Z und Lehrmethoden. Eine geringe Rolle spielen kulturelle Themen, die Digitali- sierung/Medienkompetenz und das Coaching von Auszubildenden. 30 Prozent der Befragten führen die Trainings selbst beziehungsweise durch einen internen Trainer durch. 27 Prozent nutzen einen exter- nen Trainer und 42 Prozent variieren hier (das heißt interne und externe Trainer). Die Maßnahmen finden hauptsächlich am Standort des Ausbildungsbetriebs statt, ein Drittel nutzt externe Räumlichkeiten, wie zum Beispiel in Hotels. In welcher Form werden diese Trainings im Moment durchgeführt? Präsenztrainings 88 % Kombination aus Präsenztrainings und Video/Webinar/Onlinebausteinen 9 % Webinar 1 % Training/Coaching on the job durch einen Coach 21 % Online-Kurs 2 % Perspektivenwechsel (z. B. Azubibetreuer als „Azubi“ in anderem Fachbereich) 2 % Sonstiges 3 % @ Sabine Bleumortier – ERFOLGREICH AUSBILDEN *Mehrfachantworten möglich 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Abbildung: In welcher Form werden diese Trainings im Moment durchgeführt? Ausbildende Fachkräfte stehen der Kombinati- on von Präsenztrainings mit Onlinebausteinen sehr aufgeschlossen gegenüber. Den Transfer in den Ausbildungsalltag kann diese Methode besonders unterstützen. ☛ Empfehlung: Für die Zukunft sollten verstärkt Kombinationen aus Präsenz- trainings mit Onlinebausteinen konzi- piert werden. Spitzenreiter bei den Inhalten der Trainings sind: Aufgaben/Rolle der ausbildenden Fach- kraft, Kommunikation mit Auszubildenden, Beurteilungsgespräche führen, Konfliktma- nagement, Motivation von Auszubildenden, rechtliche Grundlagen, Umgang mit der Ge- ☛ Empfehlung: Eine Durchführung außerhalb des Firmenstandorts sorgt für mehr Konzentration auf das Thema und weniger Unterbrechungen durch den Gang in die Abteilung in den Pausen. Zudem zeigen Ausbildungsbetriebe den ausbildenden Fachkräften dadurch noch mehr Wertschätzung. Fast die Hälfte der Ausbilder (45 %) macht die Qualifizierungsmaßnahmen für ausbildende Fachkräfte zu Pflichtveranstaltungen. DIE ZIELE DER TRAININGS- MASSNAHMEN Welche Ziele werden mit diesen Trainingsmaß- nahmen verfolgt? Die Antworten reichen vom Sichern einer hohen Ausbildungsqualität, dem Qualifizieren und Unterstützen von ausbilden- den Fachkräften, über einem einheitlichen und gemeinsamen Verständnis der Ausbildung, dem Erfahrungsaustausch, der Motivierung und Wertschätzung der ausbildenden Fachkräfte bis zur Entwicklung von guten Fachkräften mit dem Ziel der Übernahme. Es muss nicht immer gleich ein Training sein. Auch Treffen zum Erfahrungsaustausch, Info- veranstaltungen, Vorträge oder Events (wie z. B. ein gemeinsames Frühstück oder ein Grillfest) bereichern die Zusammenarbeit. ☛ Empfehlung: Fragen Sie die ausbil- denden Fachkräfte, welche weiteren Veranstaltungen sich diese neben den Trainings wünschen. Ausbildende Fachkräfte können auch mit wei- teren Maßnahmen unterstützt werden. Das sind Checklisten zum Azubieinsatz oder die zu vermittelnden Inhalte für jeden Fachbereich, die bereits bei 69 bzw. 72 Prozent der Befragten vorhanden sind. Die Informationen können auf Intranetseiten speziell für die Azubibetreuer gestellt, in einem eigenen Laufwerk oder ei- nem Ordner in Papierform abgelegt werden. In Zeiten der Digitalisierung hilft auch ein digitales Tool zum Ausbildungsmanagement, auf das die ausbildenden Fachkräfte ebenso Zugriff haben. ☛ Empfehlung: Prüfen Sie den Einsatz eines digitalen Tools zum Ausbildungs- management und entscheiden Sie, was digitalisiert werden sollte und was bewusst analog bleibt. ▪ Die Umfrage wurde in der Zeit vom 1. Februar bis 30. April 2019 online durchgeführt. Es haben sich 192 Ausbildungsleiter beteiligt. Ein ausführliches Ma- nagement Summary mit vielen weiteren Befragungs- ergebnissen kann unter https://www.bleumortier.de/ index.php/service/umfrage/ angefordert werden. HR Performance 1/2020 ▶ Recruiting 19

„DU KANNST DIE WELT NICHT RETTEN, ABER ...“ BUNTE AZUBI-KAMPAGNE DER UNIKLINIK KÖLNÖLN „Du kannst die Welt nicht retten, aber … gemeinsam mit uns viel bewirken“: kannst die Welt nicht retten, aber … gemeinsam mit uns viel bewirken“: Als Azubi in der Pflege, Radiologie oder Physiotherapie. Gerade in einer Zeit, Als Azubi in der Pflege, Radiologie oder Physiotherapie. Gerade in einer Zeit, in der bewusstes, nachhaltiges Handeln in den Vordergrund rückt und viele Menschen ihren eigenen Beitrag in der Gesellschaft hinterfragen, springt ein solcher Slogan ins Auge. Mit ihrer neuen bunten Azubi-Kampagne zeigt die Uniklinik Köln, welche spannenden Mitarbeiter und Ausbildungsberufe sie hat und tut aktiv etwas gegen den Fachkräftemangel im Gesundheitsbereich. und tut aktiv etwas gegen den Fachkräftemangel im Gesundheitsbereich. Interessierte junge Menschen finden hier Kommentare von Azubis, Interviews Interessierte junge Menschen finden hier Kommentare von Azubis, Interviews und Videos. Mit diesen vielseitigen und lustig gestalteten Einblicken zeigt und Videos. Mit diesen vielseitigen und lustig gestalteten Einblicken zeigt und Videos. Mit diesen vielseitigen und lustig gestalteten Einblicken zeigt und Videos. Mit diesen vielseitigen und lustig gestalteten Einblicken zeigt und Videos. Mit diesen vielseitigen und lustig gestalteten Einblicken zeigt und Videos. Mit diesen vielseitigen und lustig gestalteten Einblicken zeigt und Videos. Mit diesen vielseitigen und lustig gestalteten Einblicken zeigt und Videos. Mit diesen vielseitigen und lustig gestalteten Einblicken zeigt und Videos. Mit diesen vielseitigen und lustig gestalteten Einblicken zeigt sich die Uniklinik Köln als etabliertes Ausbildungsunternehmen von einer sich die Uniklinik Köln als etabliertes Ausbildungsunternehmen von einer anderen Seite. Im Mittelpunkt allen Wirkens steht dabei die neu gestaltete anderen Seite. Im Mittelpunkt allen Wirkens steht dabei die neu gestaltete anderen Seite. Im Mittelpunkt allen Wirkens steht dabei die neu gestaltete anderen Seite. Im Mittelpunkt allen Wirkens steht dabei die neu gestaltete anderen Seite. Im Mittelpunkt allen Wirkens steht dabei die neu gestaltete anderen Seite. Im Mittelpunkt allen Wirkens steht dabei die neu gestaltete Website www.uk-koeln.de/ausbildung Website www.uk-koeln.de/ausbildung wwww.w.w.ukw.ukw.ww.wwwwwwwwwwwwwwwwwwww . Rund 600 Auszubildende und dual Studierende sind mo- uszubildende und dual Studierende sind mo- uszubildende und dual Studierende sind mo- uszubildende und dual Studierende sind mo- mentan bei der Uniklinik Köln beschäftigt. Wie viele öln beschäftigt. Wie viele ie viele Unternehmen in Deutschland sucht auch die Unikli- nehmen in Deutschland sucht auch die Unikli- nehmen in Deutschland sucht auch die Unikli- nehmen in Deutschland sucht auch die Unikli- nehmen in Deutschland sucht auch die Unikli- nehmen in Deutschland sucht auch die Unikli- nehmen in Deutschland sucht auch die Unikli- nehmen in Deutschland sucht auch die Unikli- nehmen in Deutschland sucht auch die Unikli- nik weiteren Nachwuchs. Was die neue Kampagne ausmacht, as die neue Kampagne ausmacht, as die neue Kampagne ausmacht, sind neben den kreativ gestalteten Bildern aus dem Joballtag estalteten Bildern aus dem J n aus dem Joballtag estalteten Bildern aus dem J n aus dem J die zielgruppengerechte Ansprache, die persönlichen Einblicke und Kommentare der Mitarbeiter. Die Kampagne zeigt auf, wie vielfältig eine Betätigung im Klinikumfeld sein kann. vielfältig eine Betätigung im Klinikumf ommentare der Mitarbeiter Und wer kann den jungen interessierten Menschen besser er- Und wer kann den jung Und wer kann den jung klären, was man tagtäglich so macht, als die eigenen Auszubil- klären, was man tagtäg denden. Grundlage der neuen Kampagne bildete eine Befragung denden. Gr denden. Grundlag denden. Gr denden. Grundlag der eigenen Azubis, sodass die Zielgruppe hier aktiv einbezogen der eig der eigenen Azubis wurde. Gelobt wurden dabei insbesondere drei Faktoren: „Sinn- haftigkeit der Arbeit, sichere Zukunft sowie Spaß und Vielfältig- ältig- keit bei der Arbeit. Genau darauf setzen wir auch in der neuen en wir auch in der neuen Kampagne,“ erklärt Annette Bischof, Leiterin Personalgewin- sonalgewin- nung und -entwicklung an der Uniklinik Köln. 20 HR Performance 1/2020 ▶ Recruiting Insbesondere die Negation „Du kannst die Welt nicht retten“ die Welt elt nicht retten“ sorgt natürlich für Aufmerksamkeit, da sie bewusst irritiert. Mit dem „aber“ folgen jedoch Jobs und Aufgaben, die Möglichkeiten bieten, vieles zu bewirken. Auszubildender in der IT oder in der en. Auszubildender in der IT oder in der Pflege sind hier nur einige Beispiele. e sind hier nur einige Beispiele. e sind hier nur einige Beispiele. e Beispiele. en jedoch Jobs und A nicht arben, Comic-Illustrationen, eing arben, Comic-Illustrationen, eing arben, Comic-Illustrationen, eing arben, Comic-Illustrationen, eing Bunte Farben, Comic-Illustrationen, eingängige Claims sowie einfache Berufserklärungen sollen das Interesse zusätzlich stei- ufserklärung ufserklärungen sollen das Interesse zusätzlich stei- ufserklärungen sollen das Interesse zusätzlich stei- en sollen das Interesse zusätzlich stei- en sollen das Interesse zusätzlich stei- gern. Das Besondere ist dabei, dass hinter den Comicfiguren n. Das Besondere ist dabei, dass hinter den Comicfiguren n. Das Besondere ist dabei, dass hinter den Comicfiguren n. Das Besondere ist dabei, dass hinter den Comicfiguren bei, dass hinter den Comicfiguren bei, dass hinter den Comicfiguren n. Das Besondere ist da sogar echte Auszubildende stehen. In der nachgelagerten Kom- munikation geben sie authentische Einblicke in ihren Beruf. Statt langer Interviews sieht man kurzweilige Videoformate, wie das Kampagnen-Video im Comicstil oder WhatsApp-Chat-Clips. So gibt es beispielsweise die „Follow me“-Videoserie, in der die Azubis die Interessenten mit auf eine kleine Reise durch ihren eine kleine Reise durch ihren Ausbildungsalltag nehmen: www.uk-koeln.de/ausbildung-pflege; www.uk-koeln.de/ausbildung-mtra. wwwwww oeln.de/ausbildung-pfleg oeln.de/ausbildung-pfleg oeln.de/ausbildung-pfleg oeln.de/ausbildung-pfleg oeln.de/ausbildung-pfleg oeln.de/ausbildung-pfleg ideoserie ideoserie

DU KANNST DIE WELT NICHT RETTEN ABER GEMEINSAM MIT UNS VIEL BEWIRKEN ICH MACH DICH KRANKEN- HAUS Unschlagbar gut: Bewirb dich als Azubi in der Pﬂege und mach etwas, an das du glaubst. DU KANNST DIE WELT NICHT RETTEN ABER GEMEINSAM MIT UNS VIEL BEWIRKEN uk-koeln.de/ausbildung-pﬂege mehr Jobs In einem von 17 zukunfts- weisenden Ausbildungsberufen und dualen Studiengängen an der Uniklinik Köln. Informiere dich auf uk-koeln.de/ausbildung MACH MACH KEINEN QUATSCH Im Sinne einer ganzheitlichen Kommunikation zieht sich das neue Im Sinne einer g Im Sinne einer g Im Sinne einer g Im Sinne einer g Im Sinne einer g ommunikation zieht sich das neue ommunikation zieht sich das neue bunte Konzept durch zahlreiche On- onzept durch zahlreiche On- und Offline-Medien. „Ob bunte Konzept durch zahlreiche On- bunte K bunte K fline-Medien. „Ob fline-Medien. „Ob onze über einen Videoclip auf Instagram oder Facebook, über Plakate über einen Videoc über einen V über einen V über einen V und Postkarten in den Schulen, unsere Karriereseite oder auf ei- und Postkarten in den Schulen, unsere K und P ner der Kölner Ausbildungsmessen – die Jugendlichen begegnen ner der Kölner A der Uniklinik Köln durch die crossmediale Kampagne an den verschiedensten Orten und können sich über unsere Angebote informieren“, sagt Lisa Barth, Referentin Personalmarketing. ▪ MESSEN 2020 Auf verschiedenen Messen gibt es die Möglichkeit, die Uniklinik persön- lich kennenzulernen, so z.B. auf der vocatium Köln 9.6./10.6., XPOST oder der Berufe Live Rheinland in Köln 13.11./14.11., koelnmesse. Darüber hinaus noch bei kleineren Schulmessen. Dort stehen zahlrei- che Azubis und Lehrpersonal aus vielen Fachbereichen den Besuchern mit interessanten Aktionen, Rat und Tat zur Seite. (Fotos: Uniklinik Köln) HR Performance 1/2020 ▶ Recruiting 21

ANBIETERÜBERSICHT Bewerbermanagement Bewerber - management 1. Name des Produktes 2. Anzahl der Installationen 3. Software 4. Planung, Stellenausschreibung – Bedarfsmeldung – Genehmigung – Stellenmanagement – Verwaltung – Jobplattform intern – Jobplattform extern 5. Bewerberüberblick, -auswahl – Datenbank – Preselection – Selektion von Mehrfachbewerbungen – Matching Tools – Grafische Analysen – Ad-hoc-Auswertungen – Statusübersicht – Favoritenliste – Tests/Assessments – Excel-Export 6. Bewerberverwaltung – Workflow/Prozesse – Berichte – automatisierte Korrespondenz – Aufgabenmanagement – Personalakte/Archiv 7. Schnittstellen/Funktionen zu – Dienstleistern – Onboarding-Hilfen – Sonstige 8. Controlling – Bewerbungskosten – Kostenanalysen – Statistiken – Benchmarking – Reporting – Stellenkosten 9. Talent Management – Laufbahn- und Nachfolgeplanung – Führungskräfteverwaltung – Weiterbildungsmanagement 10. Referenzkunden 22 HR Performance 1/2020 ▶ Recruiting dna Gesellschaft für IT Services mbH Frau Christin Schlesiger Friesenweg 5 Haus 2 22763 Hamburg Tel.: 0 40/41 26 31 41 Fax: 0 40/41 26 31 40 E-Mail: kontakt@hrecruiting.de www.hrecruiting.de fecher GmbH Herr Gerhard Schickel Otto-Lilienthal-Straße 12 63322 Rödermark Tel.: 0 6074/8 05 77-00 Fax: 0 6074/8 05 77-99 E-Mail: hunterinfo@fecher.eu www.hunter-software.eu HANSALOG GmbH & Co. KG Herr René Burat Am Lordsee 1 49577 Ankum Tel.: 0 54 62/7 65-0 Fax: 0 54 62/7 65-4 43 E-Mail: info@hansalog.de www.hansalog.de HReCRUITING hunter recruitment solutions HANSALOG Global > 60 (SaaS) on demand > 300 gerne auf Anfrage On Premises, Cloud (SaaS) eigenständig, integriert, on demand ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Jobbörsen Multiposting, CV-Parsing, Jobnetzwerke gerne auf Anfrage ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Panasonic Europe, Forschungs zentrum gerne auf Anfrage gerne auf Anfrage Jülich, BDO AG

ANBIETERÜBERSICHT Bewerbermanagement hidden professionals GmbH Herr Christian Hake Kaiserstraße 39 55116 Mainz Tel.: 0 61 31/2 77 02-16 E-Mail: info@hidden-professionals.de www.hidden-professionals.de HR4YOU AG Herr Matthias Frisch Breitenbacher Straße 12a 91320 Ebermannstadt Tel.: 0 91 94/7 25 22-0 Fax: 0 91 94/7 25 22-20 E-Mail: sales@hr4you.de www.hr4you.de MHM HR // MHM-Systemhaus GmbH Herr Steffen Michel Presselstraße 25a 70191 Stuttgart Tel.: 07 11/12 09 09-31 Fax: 07 11/12 09 09-11 E-Mail: welcome@mhm-hr.com www.mhm-hr.com Persis GmbH Frau Katja Kolb Theodor-Heuss-Straße 5 89518 Heidenheim Tel.: 0 73 21/98 84-0 Fax: 0 73 21/98 84-98 E-Mail: kontakt@persis.de www.persis.de hidden professionals Recruiting HR4YOU TRM ca. 50 On Premises > 500 Cloud (SaaS) MHM eRECRUITING, MHM MULTIPOSTING > 300 Persis Bewerbermanagement > 500 On Premises, Cloud (SaaS) On Premises, Cloud (SaaS) ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Multiposting, > 450 Jobbörsen CV-Parsing, Multichanneling, Chatbot Multiposting, CV-Parsing, HR Diagnostics, Firstbird ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ŠKODA Auto Deutschland, Globus SB Stadt Essen, Ritter Sport, uvex Bentley, Caritas, Clarins, DEVK, Pneuhage, Weleda AG, Warenhausholding, Biotest Stuttgart, Ulm Jack Wolfskin GmbH & Co. KGaA HR Performance 1/2020 ▶ Recruiting 23

DIE STÄRKEN DES DIE STÄRKEN DES MITTELSTANDES IM WETTBEWERB MITTELSTANDES IM WETTBEWERB Globale Marken, Millionenetats für Employer Branding, Stellenanzeigen, die jedem jede offene Stelle bei der Konkurrenz zeigen, Empfehlungssysteme und KI, die Recruiting revolutionieren wollen – was funktioniert wirklich und wie funktioniert Recruiting für den Mittelstand heute zwischen Bauchgefühl und Hightech? Für den Mittelstand wird es vor diesem Hintergrund immer schwieriger, ein attraktiver Arbeitgeber zu sein. Was kann man tun, um möglichst viele und pas- sende Bewerbungen im Auswahlprozess zu haben? Unsere Gesellschaft ist vielfältiger geworden, doch noch ist diese Vielfältigkeit nicht überall in den Unternehmen angekom- men. Einstellungen werden vielfach noch auf der Basis von Stereotypen getroffen. Hier kann sich der Mittelstand mit einfachen Mitteln profilieren und als attraktiver Arbeitge- ber positionieren, ohne den Recruitingprozess aufwendiger zu gestalten. Eine Möglichkeit ist, Online-Tests vorzuschalten, die Kandidaten ausschließlich nach ihren Fähigkeiten und ihren Fertigkeiten vergleichen. Auf Basis der Testergebnisse kann im Unternehmen eine neutrale Bewertung vorgenommen und ent- schieden werden, ob weitere Gespräche geführt werden oder der Bewerber sogar direkt eine Chance bekommt. ONLINE-FORMAT PSYCHO- METRISCHER TESTVERFAHREN IST BESONDERS EFFIZIENT Solche Online-Tests basieren auf psychome- trischen Verfahren. Im Rahmen dieser Tests lassen sich Fähigkeiten oder Entwicklungspo- tenziale Einzelner oder von Gruppen über die Eindrücke aus den Unterlagen hinaus besser abschätzen und vergleichen. Sie dienen der Ergänzung in der Entscheidungsfindung, zu- sammen mit eventuellen Interviews oder an- 24 HR Performance 1/2020 ▶ Recruiting Aufwand mehr Bewerberinnen und Bewerber für weitere Auswahlschritte zu berücksichtigen. Diese standardisierten psychometrischen Ver- fahren bieten für jede Teilnehmerin und Teil- nehmer die gleichen Chancen und leisten im Mittelstand einen wichtigen Beitrag zur Fair- ness und Objektivität. Kandidaten fallen hier nicht im Vorfeld aufgrund einzelner Merkmale heraus, sondern bekommen eine Chance, im Test zu zeigen, welche Eignung sie für die zu besetzenden Jobs im konkreten Unternehmens- umfeld aufweisen. Diese qualifizierte Online- Assessments sind ein neutraler Quality Check, der dem Unternehmen wichtige Hinweise über den potenziellen neuen Mitarbeiter gibt. Warum der Mittelstand die Vielfalt auf dem Arbeitsmarkt sehr gut für sich nutzen kann, warum Online-Assessments dazu ein gutes Mittel sein können und worauf man bei der Auswahl des Anbieters achten sollte, dazu gibt Harald Ackerschott aus Sicht eines erfahrenen Psychologen Tipps. ▪ Harald Ackerschott, Diplompsychologe und Architekt der Online Assessment Plattform abcÎ, in die seine Erfahrungen aus mehr als 25 Jahren Assessment eingeflossen sind. Aus seiner Feder stammen nationale und internationale DIN-Normen im Bereich Eignungsdiagnostik. deren Auswahlschritten. Das Online-Format dieser psychometrischen Testverfahren ist besonders effizient, da es Kandidatinnen und Kandidaten Reisezeiten und Reisekosten spart und den Unternehmen ermöglicht, mit weniger ÜBER DAS UNTERNEHMEN Die Psychologie liefert die wissenschaftlichen Grundlagen für Eignungsdiagnostik und Assessment. Harald Ackerschott und sein Team sind Psychologinnen und Psychologen, die nationale und inter- nationale Standards, wie die DIN 33430, die ISO 10667 und die ISO 30408 mitgeschrieben haben. Sie bringen Qualitätsstandards, Methodenkompetenz und über 25 Jahre Erfahrung in die Projekte ein. Das Wissen ist in den Onlinetest abci eingeflossen, der es auch dem Mittelstand möglich macht, passende Kandidaten zu finden. www.eignungsdiagnostik.info | www.abci.de

PRAXISTAG HR UND PERSONAL 2020 IT’S ALL ABOUT PEOPLE! – DIE DIGITALE TRANSFORMATION GEMEINSAM VORANTREIBEN UND KOMPETENZEN AUSBAUEN UND FÖRDERN icht erst die Umbenennung vieler HR-Abteilungen in „People & Culture“ oder „People Operations“ macht deut- lich: Wer die Innovationskraft seines Unternehmens vorantreiben, seine Arbeitgebermarke stärken und High Potentials für sich gewinnen will, muss vor allem eines schaffen: die Mitarbeiter und Bewerber stets in den Mittelpunkt seiner HR-Strategie und Personalentwicklung zu stellen. Dieser Anspruch auf „People Centri- city“ bietet für alle HR-Bereiche große Chancen, stellt Business-Entscheider und HR-Professionals jedoch auch vor große Herausforderungen. for Talents behaupten kann? Wie hält erfolgsentscheidende Talente Technologien sollten Unternehmen dabei unbedingt setzen? Welche digitalen Skills gilt es, bei langjäh- rigen und neuen Mitarbeitern auf- zubauen und weiterzuentwickeln? Stichwort „Positive Leadership“: digitalen Transformation aussehen? und Mind-Set-Change anregen und vorantreiben? deln hochkarätige Speaker in Visio- Zudem bieten die HR-Workshop- Sessions viel Raum für individuelle Fragestellungen und Diskussionen. Top-Speaker sind unter anderem: Stephan Behrens (Weka Media), Verena Helbig (Vogel Communica- tions Group), Niels Neumann (Ver- Simone Peckhaus (Ravensburger), Schmidhuber (Insider für Manage- Consulting). Im Anschluss an die Konferenz fin- ebenfalls in München das Seminar „Talent Ma- nagement als Treiber der digitalen Transformation“ statt. Das Seminar Loyalisierung der richtigen Talente und Mitarbeiter. Teilnehmer erfah- ren, wie sie im Rahmen des Talent Managements und der Personaldia- Auswahlentscheidungen für ihr Un- ternehmen treffen. Online-Anmeldung und Online-Anmeldung und weitere Informationen unter: http://hr-konferenz-medien.de/ * https://hr-konferenz-medien.de/ seminar/ * DIE AKADEMIE DER DEUTSCHEN MEDIEN Die gemeinnützige Akademie der Deutschen Medien zählt mit rund 4.500 Teilnehmern pro Jahr zu den führenden Medien akademien im deutschsprachigen Raum. Mit ihrem Seminar- und Konferenzangebot hat sie sich als zentraler Ansprechpartner für qualifizierte Weiter- bildung rund um Medien, Medienmanagement und Online-Marketing etabliert, www.medien-akademie.de. HR Performance 1/2020 ▶ Recruiting 2525

DER BREITE EINSATZ VON PEOPLE-ANALYTICS SOFTWARE IM RECRUITMENT IST NUR EINE FRAGE DER ZEIT Ein Interview mit Jennifer Julie Frotscher, Geschäftsführerin der PEATS GmbH und Spezialistin für Eignungsdiagnostik, zu Herausforderungen und Trends in der Personaldiagnostik HRP: Was ist Personaldiagnos- tik heute? Jennifer Julie Frotscher: Unsere Arbeitswelt befindet sich in einem Paradigmenwechsel. Personaldi- agnostik ist heute einer der bes- ten Methoden, um den Wandel in der Arbeitswelt zu begleiten. Beispielsweise Branchen wie Au- tomobilindustrie, Maschinen- und Anlagenbau stehen aufgrund der digitalen Transformation und Ver- änderungen in der Gesellschaft vor einem elementaren Struk- turwandel und müssen ihre Per- sonalarbeit anpassen. Heute ist der einzelne Mitarbeiter in seinen Talenten und Fähigkeiten wichtig für die Firmen. Menschen, die ihre Talente kennen und den Raum haben, die Talente einzusetzen, die mutig, kreativ und innova- tiv Systeme neu denken und neu bauen können, werden heute mehr denn je gebraucht. Kurz gesagt ist Diagnostik ein praktisches, nützliches und kos- tenarmes Instrument, schwer- punktmäßig für zwei Bereiche: (1.) Diagnostik ermöglicht gezieltes und anforde- rungsbezogenes Matching zwischen Arbeits- und Diagnostische Instrumente bieten in beiden Fällen eine Vielzahl an Möglichkeiten. Mein Fokus liegt auf Punkt 2. Ich bin eine Verfech- terin davon, bewusst und gezielt 2626 HR Performance 1/2020 ▶ Recruiting Jennifer Julie Frotscher ist Geschäftsführerin der PEATS GmbH und Spezialistin für Eignungsdiagnostik, www.peats.de. Organisationsanforderun- gen und der Eignung der Mitarbeiter. (2.) Im heutigen Wandel ist es nicht mehr zu umgehen, dass Menschen sich selbst reflektieren und darüber Bescheid wissen, wer sie sind, was ihre Talente sind, was sie können und was sie wollen. an der Persönlichkeit und an den Kompetenzen zu arbeiten. Je höher die Selbsterkenntnis, desto glück- licher und erfolgreicher der Mit- arbeiter ist meine Devise. HRP: Woran erkennt man einen gu- ten Test für die Personaldiagnostik? Frotscher: Ausgewiesene wis- senschaftliche Qualität, die DIN 33430 gibt hier die Richtlinien vor, sowie methodisch gute und praxisrelevante Instrumente. Kö- nigsdisziplin ist es nach wie vor, die eigenen Daten heranzuzie- hen und diagnostische Verfah- ren an organisationsspezifischen Leistungs- und Zufriedenheits- Kriterien zu validieren. Wer es genau wissen will, kann die Er- gebnisse mit wirtschaftlich re- levanten Kenngrößen, wie Um- satzzielerreichung, Fluktuation oder Fehltagen, abgleichen. Das hat den Vorteil, dass die Verfah- ren auch von Entscheidern in der Praxis verstanden und nachhaltig akzeptiert werden. HRP: Wie geht man bei der Auswahl eines geeigneten Tests vor? Frotscher: Die Frage hatte ich mir vor einigen Jahren auch gestellt, keine hilfreiche Antwort gefunden und daraufhin meine Firma Peats gegründet, das ist eine Plattform für den Vergleich der verschie- denen Angebote im Markt. Wir unterstützen unsere Kunden per- sönlich bei der Auswahl der geeig- neten Verfahren und achten dabei auf folgende Kriterien: Kontext, Merkmale, Qualität, Serviceleis- tung der Anbieter, Kapazitäten. HRP: Wohin geht der Trend: zum Leistungstest oder zu Persönlich- keitsfragen? Frotscher: Persönlichkeitsfrage- bögen werden häufiger nachge- fragt. Diesen Trend hat einerseits

ewer ewer ewer ewer ewer mit dem Bewerbermarkt zu tun mit d mit d mit d mit mit mit mit mit m m m m m und andererseits mit dem bereits beschriebenen Hintergrund des Wandels in Unternehmen. Häu- fig befürchten Personaler aber auch, Kandidaten mit Diagnostik zu verschrecken. Insbesondere die Firmen, die sich um Bewerber be- mühen müssen, haben eine hohe Bereitschaft, sich mit Kandidaten zufriedenzugeben, die nicht opti- mal zur Stelle passen. Das ist kurz gedacht und schadet manchmal mehr, als es nutzt. HRP: Welche Bedeutung haben Chat- bots und KI bei den Diagnose-Tools? Frotscher: Insgesamt zeigt sich ein differenziertes Bild. Chat bots sind mit über 90 Prozent Zustim- mung auf breiter Basis im Be- werbungsprozess akzeptiert. Hier wird einfach die schnelle und un- komplizierte Informationsüber- mittlung positiv bewertet. Ableh- nung gegenüber KI herrscht eher in Bereichen, in denen Menschen bewertet werden. Drei Viertel der Befragten einer Studie sitzen bei einem Vorstellungsgespräch lieber einem Menschen gegen- über und lehnen auch die Aus- wahl eines Bewerbers für einen Arbeitsplatz durch Maschinen ab. Dennoch ist der breite Einsatz von People-Analytics-Software für den Human Ressource- und Recruitment-Bereich nur eine Frage der Zeit und kann dafür sorgen, Recruitern die Arbeit zu erleichtern und kann – richtig angewendet – darüber hina hina hina hina hina hina hina hina hina hina hina hina hina über hina über hina über hina über hina über hina über hina über hina über hina hina hina hinaus für hinaus für hinaus für hinaus für hinaus für hinaus für hinaus für hinaus für hinaus für hinaus für hinaus für hinaus für hinaus für hinaus für hinaus für hinaus für hinaus für hinaus für hinaus für hinaus für hinaus für hinaus fü hinaus fü mehr Gleichberechtigung und mehr Gleichberechtigung und mehr Gleichberechtigung und mehr Gleichberechtigung und mehr Gleichberechtigung und mehr Gleichberechtigung und mehr Gleichberechtigung und mehr Gleichberechtigung und mehr Gleichberechtigung und mehr Gleichberechtigung und mehr Gleichberechtigung und mehr Gleichberechtigung und mehr Gleichberechtigung und mehr Gleichberechtigung und mehr Gleichberechtigung und mehr Gleichberechtigung und mehr Gleichberechtigung und mehr Gleichberechtigung und mehr Gleichberechtigung und mehr Gleichberechtigung und mehr Gleichberechtigung und mehr Gleichberechtigung und mehr Gleichberechtigung und mehr Gleichberechtigung und mehr Gleichberechtigung und mehr Gleichberechtigung und mehr Gleichberechtigung und mehr Gleichberechtigung und Fairness im Prozess sorgen. HRP: Gestern waren Spezialisten gefragte heute Netzwerker und mor- gen geht es um Sozialkompetenz. Wie schnell passen sich Diagnose-Tools den veränderten Bedarfen an? Frotscher: In den allermeisten Fällen werden nicht die Fragebö- gen verändert oder neu konzipiert, sondern neue Anforderungspro- file entwickelt, die Bedarfe er- fassen können. Es gibt aber auch komplette Neuentwicklungen, beispielsweise Tests für die ver- schiedenen digitalen Typen be- ziehungsweise Mindsets. Andere Tests messen Verhaltensweisen, wie Lernfähigkeit, Agilität und Neugier, drei erfolgsrelevante As- pekte in der digitalen Welt. HRP: Für welche Branchen, Berei- che oder Berufe eignen sich Dia- gnose-Tools? Frotscher: Für fast alle. Sogar sehr kleine Unternehmen können sinn- voll mit Diagnostik arbeiten. Mein „kleinster“ Kunde – ein Ein-Mann Unternehmen – begann auf Basis von Diagnostik-Daten nach wei- teren Mitarbeitern zu suchen und war damit erfolgreich. Er wollte das Risiko von Fehleinstellungen minimieren, da er es zu Recht als Existenzbedrohung empfand. Ihm t t t t t t t t t t t t t r r r r r r r r r r r r r r r a a a a a a a a a a a a a a a u u u u u u u u u u u u u u u b b b b b b b b b b b b b b b o o o o o o o o o o o o o o o r r r r r r r r r r r r r r / / / / / / / / / / / / / / m m m m m m m m m m m m m m o o o o o o o o o o o o o o c c c c c c c c c c c c c c . . . . . . . . . . . . . . s s s s s s s s s s s s s s o o o o o o o o o o o o o o t t t t t t t t t t t t t t o o o o o o o o o o o o o o h h h h h h h h h h h h h h p p p p p p p p p p p p p p t t t t t t t t t t t t t t i i i i i i i i i i i i i i s s s s s s s s s s s s s s o o o o o o o o o o o o o o p p p p p p p p p p p p p p e e e e e e e e e e e e e e d d d d d d d d d d d d d d © © © © © © © © © © © © © © waren bestimmte Kriterien wich- aren bestimmte Kriterien wich- aren bestimmte Kriterien wich- aren bestimmte Kriterien wich- aren bestimmte Kriterien wich- aren bestimmte Kriterien wich- aren bestimmte Kriterien wich- aren bestimmte Kriterien wich- aren bestimmte Kriterien wich- aren bestimmte Kriterien wich- aren bestimmte Kriterien wich- aren bestimmte Kriterien wich- aren bestimmte Kriterien wich- aren bestimmte Kriterien wich- aren bestimmte Kriterien wich- aren bestimmte Kriterien wich- aren bestimmte Kriterien wich- aren bestimmte Kriterien wich- aren bestimmte Kriterien wich- aren bestimmte Kriterien wich- aren bestimmte Kriterien wich- aren bestimmte Kriterien wich- aren bestimmte Kriterien wich- aren bestimmte Kriterien wich- aren bestimmte Kriterien wich- aren bestimmte Kriterien wich- aren bestimmte Kriterien wich- aren bestimmte Kriterien wich- aren bestimmte Kriterien wich- aren bestimmte Kriterien wich- aren bestimmte Kriterien wich- aren bestimmte Kriterien wich- aren bestimmte Kriterien wich- tig (in dem Fall z.B. Belastbarkeit, Geduld, Ausdauer, Selbstmotiva- tion, Frustationstoleranz). Meine Kunden nutzen die Tools aktuell schwerpunktmäßig zur Unterstüt- zung im Prozess der Kulturgestal- tung und in Changeprojekten, für die Reflexion bei Führungsauf- gaben oder bei der Auswahl. Ich persönlich habe weniger Anfragen im Blue-Color-Bereich, aber das kann an meiner Aufstellung liegen. Je umfangreicher und komplexer die Anforderungen für die Stel- leninhaber sind, umso sinnvoller ist der Einsatz von Diagnostik. Man könnte auch sagen, je höher das Risiko einer Fehlbesetzung oder einer falschen Investition ist, desto sinnvoller. HRP: Wie hoch ist die Aussagekraft der aus den Diagnosen gewonnen Daten? Frotscher: Kommt darauf an, wel- ches Tool in welchen Kontext und mit welchem Umgang. Sehr gute Tools, die falsch benutzt werden, liefern keine Aussage. Tools und Settings sollten wissenschaftli- chen Kriterien genügen, der Ein- satz sollte zu den Anforderungen passen und die Personen, die da- mit arbeiten, sollten eine gewisse Kompetenz im Umg ompetenz im Umgang haben. ompetenz im Umg ompetenz im Umgang ha ompetenz im Umgang ha ompetenz im Umgang ha ompetenz im Umgang ha ompetenz im Umgang ha ompetenz im Umgang ha ompetenz im Umgang ha ompetenz im Umgang ha ompetenz im Umgang ha ompetenz im Umg ompetenz im Umg ompetenz im Umg ompetenz im Umg ompetenz im Umg ompetenz im Umg ompetenz im Umg ompetenz im Umg ompetenz im Umg ompetenz im Umg ompetenz im Umg ompetenz im Umg ompetenz im Umg ompetenz im Umg ompetenz im Umg ompetenz im Umg ompetenz im Umg ang haben. ang haben. ang haben. ben. ben. ben. ang ha ang ha Kompetenz im Umg Kompetenz im Umg Kompetenz im Umg Kompetenz im Umg Kompetenz im Umg Kompetenz im Umg Kompetenz im Umg Kompetenz im Umg Kompetenz im Umg Kompetenz im Umg Kompetenz im Umg Kompetenz im Umg Kompetenz im Umg Kompetenz im Umg Kompetenz im Umg Kompetenz im Umg Kompetenz im Umg Kompetenz im Umg Kompetenz im Umg Kompetenz im Umg enn die Kompetenz noch nicht Wenn die Kompetenz noch nicht Wenn die Kompetenz noch nicht Wenn die Kompetenz noch nicht Wenn die Kompetenz noch nicht Wenn die Kompetenz noch nicht Wenn die Kompetenz noch nicht Wenn die Kompetenz noch nicht Wenn die Kompetenz noch nicht Wenn die Kompetenz noch nicht Wenn die Kompetenz noch nicht Wenn die K Wenn die K Wenn die K Wenn die K Wenn die K Wenn die K Wenn die K Wenn die K Wenn die K Wenn die K da ist, genügen auch erst mal Re- spekt, Neugier und Interesse. Das ist der beste Nährboden für die Kompetenzentstehung. HRP: Wie werden in den Diagnose- Tools die Vorgaben zur DS-GVO berücksichtigt bzw. umgesetzt? Frotscher: Bei derartig sensiblen personen bezogenen Daten gehört das Thema Datenschutz ganz oben auf die Agenda. Dementsprechend haben die meisten Anbieter ihre Hausaufgaben gemacht und sind bestens aufgestellt. Wenn bei- spielsweise die Einladung zum Online-Test direkt über ein Sys- tem des Testanbieters an den Testkandidaten geschickt wird, ist die E-Mail ein personenbezo- genes Merkmal und es liegt eine Auftragsdatenverarbeitung durch den Testanbieter vor. Unterneh- men sollten auf jeden Fall mit Testanbietern eine Auftragsver- arbeitungsvereinbarung schließen, da ein Zugriff auf personenbezo- gene Daten in der Regel nicht aus- geschlossen werden kann. Diese AVV regelt die Rechte und Pflich- ten beider Seiten. HRP: Frau Frotscher, vielen Dank für das Gespräch. ▪ HR Performance 1/2020 ▶ Recruiting 2727

DREI DREI DREI DREI RECRUITING-SPEZIALISTEN RECRUITING-SPEZIALISTEN RECRUITING-SPEZIALISTEN RECRUITING-SPEZIALISTEN AN Henrik Zaborowski, Prof. Dr. Anja Lüthy, Recruitingspezialist und Redner, Fachbereich Wirtschaft, TH Brandenburg, www.hzaborowski.de www.luethy.de, Twitter:@AnjaLuethy Torsten Bittlingmaier, Gründer von TalentManagers, www.talentmanagers.de WELCHE TRENDS SEHEN SIE FÜR 2020 IM RECRUITING? Arbeitgeber sollten in ein besse- res Recruiting Analytics inves- tieren und versuchen, die Candidate Experience durch zielgruppengerechte Kommunikation und eine schlankere Bewerbungsmöglichkeit zu optimieren. Und ich hoffe, dass das Recruitingheil nicht in unausgegorenen KI-Lösungen gesucht wird, sondern die handeln- den Personen in Recruiting und den Fachbereichen fit gemacht werden. Im Zuge des fortschreitenden demo- grafischen Wandels wird sich erstens mobiles und digitales „Social Recruiting“ immer weiter durchsetzen. Stellensu- chende und Bewerber werden sich mehr und mehr mithilfe ihrer Smartphones mit wenigen Klicks direkt bewerben können. Zweitens wird sich professio- nelles Personalmarketing durchsetzen. Darüber hinaus werden die eigenen Mitarbeiter vermehrt motiviert, freiwilli- ge Jobbotschafter oder gar Co- Recruiter ihres Unternehmens zu werden. KANN MEHR TECHNIK, MEHR KI, IM KAMPF UM DIE BESTEN TALENTE WEITERHELFEN? Ich bin da skeptisch. Wir sollten un- bedingt bereits vorhandene, bessere Technik nutzen, um bessere Analyseer- gebnisse zu erhalten und die Candidate Experience zu verbessern. Vielleicht kann Technik mir auch zwei oder drei „Kandidaten“ mehr identifizieren. Aber es ist immer noch der Mensch auf Ar- beitgeberseite, der Bewerber abschreckt oder anzieht, der alles richtig macht oder alles verhaut. Da hilft auch KI nicht. Eindeutig „Ja“. Mehr Technik und mehr KI helfen, einerseits Bewer- bungsprozesse zu beschleunigen und andererseits den richtigen Bewerber eignungsdiagnostisch „herauszufischen“. Recruiting-Apps helfen Unternehmen, Bewerbern viel schneller Feedback zu geben, da alle Entscheider jederzeit und überall Zugriff auf sämtliche Bewerber- daten haben. Online-Tests helfen Unternehmen und Bewerbern mithilfe von KI-Algorithmen herauszufinden, ob sie tatsächlich zueinander passen. WIE WIRD SICH DER RECRUITING- MARKT IN ZUKUNFT VERÄNDERN? Spezialisten werden sich aufgrund zu vieler unpassender Jobanfragen von allgemeinen Social-Media-Plätzen verabschieden und für sich passende Nischen suchen. Es wird noch mehr „Pool-Angebote“ von Dienstleistern ge- ben. KI-Lösungen werden sicherlich auf den Markt drängen und versuchen, Rec- ruiting zu automatisieren. Das wird nicht aufzuhalten sein. Ob es am Ende etwas bringt, muss die Zukunft zeigen. 2828 HR Performance 1/2020 ▶ Recruiting Im Jahr 2030, wenn ca. 3 Millionen Babyboomer in den Ruhestand ge- hen, werden nur die Unternehmen gute Nachwuchskräfte finden, die ihre Re- cruiting-Aktivitäten am digitalen Puls der Zeit orientieren. Bis 2035 wird es sicherlich problemlos möglich sein, Stellen via Spracheingabe bei Google zu finden, um sich direkt per Sprach- nachricht zu bewerben. Die Betriebe, die dann immer noch „ langweilige“ Stellen- anzeigen als PDF-Dateien auf „schlecht“ gestalteten Karriere -Webseiten vor- halten, werden den „War for Talents“ sicherlich nicht gewinnen. Keine neuen – aber die Fortfüh- rung aktueller Trends: KI/Digi- talisierung und das zum Teil hilflose Experimentieren damit; das langsame Verstehen der eigentlichen Bedeu- tung von New Work und das Ringen etablierter Organisationen mit Erwar- tungen von Bewerbern bzgl. Selbstbe- stimmtheit und Flexibilität. Und daraus resultierend die zunehmende Klage über Fachkräftemangel. Einen echten Strategiewandel in Sachen Recruiting erwarte ich mehrheitlich nicht. Leider. Ich denke ja – aber nicht in erster Li- nie, wie häufig plakativ dargestellt, im direkten Kontakt mit dem Bewerber („Robot-Recruiting“), sondern vielmehr durch intelligente Vorauswahl und Prozessabwicklung. KI sorgt dafür, dass Kandidaten nicht wochenlang auf Rück- meldung, Einladung oder Absage warten. Professionelles Handling des gesamten Prozesses plus individuelle persönliche Gespräche sind aus Unternehmenssicht der Schlüssel zum Erfolg im Recruiting. Dienstleister werden nicht nur für Unternehmen arbeiten, sondern auch für Kandidaten – ähnlich einem Spielerberater im Sport bzw. dem Agen- ten eines Schauspielers oder Künstlers. Sie stellen Kontakt zu Unternehmen her, verhandeln Verträge usw. – „Rever- se Headhunting“ sozusagen, als logische Reaktion auf einen zum Arbeitneh- mermarkt gewandelten Arbeitsmarkt.

RECRUITING-SPEZIALISTEN Robin Brohl, CEO Hire Digital Talent, www.hiredigitaltalent.today Recruiting wird auch 2020 davon bestimmt, dass deutsche Unter- nehmen digital aufholen wollen. Damit ihnen das gelingen kann, müssen sie diverser, digitaler und schneller suchen. Etwas überspitzt gesagt: Was Siemens von Google unterscheidet, sind nicht die Gehälter, sondern die Vielfalt, Offenheit und Geschwindigkeit, ohne die Innova- tionen entweder gar nicht erst entstehen – oder zu schnell verworfen werden. KI ermöglicht Suche ohne Vorurtei- le. Ein Beispiel: Wir haben kürzlich als Experiment über unsere KI nach Kandidatinnen für Aufsichtsräte gesucht – denn einige behaupten ja, es gäbe nicht genügend qualifizierte Frauen. Er- gebnis: Wir haben rund 6.000 Kandida- tinnen gefunden. Die wenigsten davon hatten ein Mandat – denn menschliche Headhunter suchen nicht nach Qua- lifikation, sondern nach Vorurteil. Aktuell ist der Markt extrem frag- mentiert – es gibt tausende Free- lancer, die sich als Headhunter mit Ver- mittlungen über ihr privates Adressbuch über Wasser halten. Hier wird sich die Spreu vom Weizen trennen. Nur Top- Berater mit Top-Software werden Top- Talente finden und überzeugen können. WELCHE TRENDS SEHEN SIE FÜR 2020 IM RECRUITING? KANN MEHR TECHNIK, MEHR KI, IM KAMPF UM DIE BESTEN TALENTE WEITERHELFEN? WIE WIRD SICH DER RECRUITING- MARKT IN ZUKUNFT VERÄNDERN? HR Performance 1/2020 ▶ Recruiting 2929

KARRIEREWEBSITES MÜSSEN VOM KANDIDATEN HER GEDACHT WERDEN Thorsten Petry: Zunächst einmal müs- sen die Interessierten beziehungsweise potenziellen Bewerber überhaupt auf die Karriere-Website finden, d.h. über Suchma- schinen, hier natürlich insbesondere Goog- le, und die gängigen Social-Media-Kanäle müssen sie auf die Karriere-Website geführt werden. Denn die Qualität einer Karriere- Website mag noch so gut sein, sie wird kaum den gewünschten Erfolg bescheren, wenn sie von keinem besucht wird. Die Seiten müs- sen dann natürlich sowohl über stationäre Geräte mit großem Display als auch mobile Endgeräte mit kleinem Display (insbeson- dere Smartphone) adäquat nutzbar sein. Die Gestaltung der Website selbst sollte vom Kandidaten her gedacht sein und die für ihn/sie relevanten Inhalte und Informatio- nen in einer attraktiven Form liefern, sodass 30 HR Performance 1/2020 ▶ Recruiting Petry: Der Gesamtsieger im diesjährigen Ranking aller 146 analysierten bedeuten- den Arbeitgeber ist ThyssenKrupp. Das Unternehmen erreicht herausragende Werte beim Zugang, beim Informationsgehalt und bei der Candidate Experience. Im Hinblick auf die Interaktion und Funktionalität gibt es zwar noch Optimierungspotenzial, aber auch hier konnte ThyssenKrupp im Wettbe- werbsvergleich einen Spitzenplatz erzielen. Nur ganz knapp dahinter belegt Otto den zweiten Platz. Abgerundet werden die „Top 3“ durch Fresenius. Die Karriere-Web- site des Fresenius Konzerns ist so etwas wie ein Seriensieger in unseren Studien. Nach Platz eins im Jahr 2015 und Platz zwei im Jahr 2017 zeugt der diesjährige dritte Rang die „Candidate Experience“ positiv ist. Auf dieser Basis sollte es dann einfach möglich sein, passende Stellenangebote zu finden, sich zu bewerben und mit dem Unterneh- men in Kontakt bzw. Interaktion zu treten.

Studiendesign Zugang Information Candidate Experience Interaktivität & Funktionalität r e t s u C l n e i r e t i r K t g n u h c w e G i 12 Kriterien 57 Kriterien 59 Kriterien 69 Kriterien 10% 30% 30% 30% Quelle: Jäger, W./Meurer, S./Petry, T. (2019): Karriere-Websites 2019: Eine Analyse bedeutender Arbeitgeber in Deutschland. Icons created by Travis Avery from the Noun Project von einer professionellen Handhabe mit kontinuierlicher Weiterentwicklung – auch wenn es vom Rankingplatz minimal nach unten geht. Alle drei Unternehmen „auf dem Trepp- chen“ weisen sehr erfreuliche Werte von über 80 Prozent auf, d.h. unser anspruchs- voller Katalog aus 197 Kriterien wird in sehr weiten Teilen erfüllt. Und auch einige ande- re Karriere-Websites konnten überzeugen. Die Analyse der 146 bedeutenden Arbeit- geber zeigt aber auch eine hohe Varianz in der Qualität der Karriere-Websites – der erreichte Erfüllungsgrad variiert zwischen sehr guten 84 Prozent und erschreckenden 19 Prozent. Bewerber, bietet wenig Funktionalität oder Interaktionsmöglichkeiten und ist noch dazu mit dem Smartphone kaum nutzbar. HRP: Wie unterschieden sich die am besten bewerteten Websites von den am schlechtesten gerankten Unternehmensseiten? Petry: In fast allem. Während die Top-Un- ternehmen den potenziellen Interessenten ein attraktives „Gesamtpaket“ aus umfang- reichen Informationen, überzeugender und konsistenter Nutzererfahrung sowie einem ausgereiften, funktionalen Interaktionsan- gebot bieten, klaffen bei den abgehängten Unternehmen in all diesen Aspekten ganz erhebliche Lü- cken. Das Schluss- licht beispielsweise, die Karriere-Web- site des typischen deutschen Mittel- ständlers Beckhoff Automation, liefert nur sehr rudimen- täre Informatio- nen für potenzielle Nicht fundamental besser sieht es bei den anderen Karriere-Websites am Ende des Rankings aus. Oft ist der Informationsgehalt niedrig, beispielweise fehlen häufig Informa- tionen zu Beschäftigungsbedingungen und Tätigkeit, Unternehmenskultur und -philo- sophie, Compensation und Benefits oder zu Entwicklungsmöglichkeiten. Auch mangelt es hier öfters an Ziel- bzw. Fachgruppen re- levanten Angaben. Bei überraschend vielen Karriere-Websites fehlen auch Informatio- nen zum Ablauf des Bewerbungsprozesses. Zum Teil fehlt es auch an Kontaktangeboten und der Seitenbesucher bekommt den Ein- druck, dass das Unternehmen gar nicht an- gesprochen werden möchte. Gerade bei den von Social-Media-Kommunikation gepräg- ten Zielgruppen sicherlich kein gutes Bild. Auch der Funktionsumfang der Stellenbörse und Stellensuche ist bei den schlechter be- werteten Unternehmen häufig sehr gering. HRP: Weshalb ist eine gut gemachte Unter- nehmenswebseite so wichtig? Top-30 Karriere- Websites 2019 (Quelle: Jäger, W./Meurer, S./ Petry, T. (2019): Karriere- Websites 2019: Eine Analyse bedeutender Arbeitgeber in Deutsch- land.) Petry: Studien und Befragungen zeigen immer wieder, dass die Karriere-Website der Dreh- und Angelpunkt im Personalmar- keting und Recruiting ist. Selbst wenn der Startpunkt dieser Aktivitäten bewerberseitig Quelle: Jäger, W./Meurer, S./Petry, T. (2019): Karriere-Websites 2019: Eine Analyse bedeutender Arbeitgeber in Deutschland. HR Performance 1/2020 ▶ Recruiting 31

auch auf andere Kanäle wechselt (Suchma- schinen, Social Media, Online-Stellenbör- sen, etc.), erfolgt – bei wirklich ernsthaftem Interesse an einem Job in dem Unternehmen – zu einem früheren oder späteren Zeit- punkt immer ein Wechsel auf die Karriere- Website. Diese ist quasi so etwas wie der „Haupt- bahnhof“ im Recruiting, in dem die Züge aus verschiedenen Richtungen und auf ver- schiedenen Gleisen ein- und ausfahren. Aus diesem Grund ist es besonders wichtig, den Bewerberzielgruppen eine inhaltlich und funktional möglichst optimale Karriere- Website anzubieten. Wichtig ist auch die Feststellung, dass die Karriere-Website der einzige Kanal ist, der vollständig unter der Kontrolle eines Unternehmens steht. HRP: Wie sollten Unternehmen in ihrer Soci- al-Media-Strategie generell aufgestellt sein? Petry: In der heutigen Zeit sind Social- Media-Plattformen extrem wichtig, um Aufmerksamkeit zu erzeugen, Beziehungen aufzubauen und Interesse zu wecken. Der Erstkontakt erfolgt – gerade bei nicht aktiv nach einer neuen Stelle suchenden Perso- nen – heute ganz häufig über solche Platt- formen. Daher ist eine authentische, auf die konkreten Ziele und Zielgruppen ausgerich- tete Social-Media-Strategie in der heuti- gen Zeit unabdingbar. Auch im Hinblick auf die Interaktion spielen soziale Medien eine wichtige Rolle. Es besteht aber kein Konkurrenzverhältnis zur Karriere-Website. Es gibt nicht die Wahl zwischen Social-Media-Präsenz oder Kar- riere-Website. Wie zuvor gesagt, bilden die Social-Media-Plattformen wichtige Zubrin- ger für den Hauptbahnhof. Daher braucht es beides und beides muss die Zielgruppen an- sprechen und dazu auch noch stimmig sein. HRP: Welche Zielgruppen sprechen die Karri- ereseiten an? Petry: Das kann man so allgemein nicht sagen. Die Karriereseiten sollten immer die vom Unternehmen gesuchten Zielgruppen ansprechen, das kann durchaus variieren. Was man bei der Betrachtung der Karrie- re-Websites jedoch feststellt, ist eine oft zu geringe Zielgruppenfokussierung. Zu häufig gibt es nur ein Angebot mit allen Infos für alle Interessierten, und diese müssen dann selbst schauen, dass sie die passenden Inhalte finden. Das ist gerade bei Berufserfahrenen der Fall, denn diese werden fast immer alle „in einen Topf geworfen“. Eine wirklich gute Karriere-Website sollte aber immer vom po- tenziellen Kandidaten her gedacht sein und auf in fokussiert genau die relevanten Infor- mationen zur Verfügung stellen. Eine Anfor- derung, die (gestaltungs-)technisch umsetz- bar ist, wie die Top-Unternehmen zeigen. HRP: Gehen Unternehmen offensiv auf aktu- elle Themen ein – Stichwort Umbruchsituati- on bei ThyssenKrupp, Klimadiskussion in der Automobilindustrie? Petry: Das ist kein explizites Kriterium, das wir geprüft hätten. Von daher kann ich dazu leider keine allgemeingültige Aussage tref- fen. Eine spontane, stichprobenartige Über- prüfung erweckt den – mit aller Vorsicht zu formulierenden – Eindruck, dass zumindest die Unternehmen die vorne im Ranking stehen, diese kritischen Themen zwar nicht nach vorne stellen, aber als relevant erken- nen und daher zumindest nicht gänzlich „unter den Teppich“ kehren. HRP: Welche Rolle spielen Tests, Spiele und Filme auf den Seiten? Petry: Mittlerweile haben einige Unter- nehmen erkannt, dass die junge Genera- tion ein sehr ausgeprägtes Bedürfnis nach Bewegtbildmedien hat. Dementsprechend hat immerhin die Hälfte der untersuchten 146 bedeutenden Arbeitgeber allgemeine Image- und Employer-Branding-Videos in die Karriere-Websites eingebettet. Konkre- te arbeitsplatz- oder stellenbezogene Videos (Videostellenanzeigen) haben dagegen nur fünf Prozent. Auch interaktive Karriere-/ Bewerbungs-Tools und Online-Assessments findet man bei jeweils weniger als zehn Pro- zent der Karriere-Websites. 4 Klassen von Karriere-Websites Vorreiter 8% > 75% Guter Durchschnitt Rückständige Abgehängte 60-75% 53% 30% 45-60% 9% < 45% X% Erreichter Erfüllungsgrad in der Studie Y% Anteil an Unternehmen in dieser Klasse Quelle: Jäger, W./Meurer, S./Petry, T. (2019): Karriere-Websites 2019: Eine Analyse bedeutender Arbeitgeber in Deutschland. 32 HR Performance 1/2020 ▶ Recruiting

Nun zum Negativen bzw. den Optimierungs- potenzialen: Auch 2019 gibt es nach wie vor noch Unternehmen, deren Karriere-Websi- tes als rückständig zu bezeichnen oder die gar komplett abgehängt sind. Dies gilt für ein Dutzend großer und beliebter Arbeitgeber, den Großteil der Mittelständler und Digital- unternehmen sowie fast zwei Drittel der un- tersuchten Karriere-Websites von Unterneh- men aus dem öffentlichen Sektor. Deutliche Defizite zeigen sich im Hinblick auf den Informationsgehalt. Viele der unter- suchten Unternehmen haben hier – obwohl es weder eine neue Erkenntnis noch eine Raketenwissenschaft ist – eine große Bau- stelle. Die größten Optimierungspotenziale zeigen sich wie zu erwarten im Hinblick auf die Interaktivität und Funktionalität. Etliche Unternehmen sind hier „extrem dünn“ auf- gestellt – und das liegt dann nicht nur bzw. primär an fehlenden digitalen Technologi- en, sondern häufig an ganz handfesten Din- gen, wie Kontaktoptionen, Stellenbörse und Bewerbungsfunktionalitäten. HRP: Bahnt sich ein Paradigmenwechsel bei den Karrierewebsites an? Petry: Nein, ein wirklicher Paradigmen- wechsel ist aktuell nicht erkennbar. Die Analyseergebnisse unserer nun seit 20 Jah- ren etablierten Studienreihe deuten eher auf eine weitergehende, evolutionäre Entwick- lung hin. Vor dem Hintergrund der voranschreiten- den Digitalisierung ist dabei davon auszu- gehen, dass in die Karriere-Website in den nächsten Jahren mehr und mehr digitale – zum Teil auch künstlich intelligente – Aspekte integriert werden. Zu nennen sind hier beispielsweise die Möglichkeit einer sprachgesteuerten Suche oder Informati- onsbereitstellung, der Einsatz von Chatbots, die Anreicherung von Inhaltsangeboten mit Echtzeitinformationen (z. B. Entfernungs- angaben, Fahrzeiten, (Mitarbeiter)-Bewer- tungen et cetera) oder auch intelligente Dia- gnostik- und Personal(vor)auswahl-Tools. Für einige der untersuchten Unternehmen lautet die sich aus der Studie ergebende „Hausaufgabe“ aber erstmal, das grund- legende Informationsangebot und die pri- mären Interaktionsfunktionalitäten zu ver- bessern, um ausreichend für den Kampf um knappe und vielseitig nachgefragte Talente gerüstet zu sein. HRP: Herr Petry, wir danken Ihnen für das Gespräch. ▪ KARRIERE-WEBSITES 2019 KARRIERE-WEBSITES 2019 Der vollständige Studienband mi 146 Unternehmen und 19 im PDF-Format kann dir www.hs-rm.de/karriere-websites der Hochschule RheinMain zu einem Pr von 98,00 Euro best HRP: Welche Rolle spielen Chatbots? Petry: Auch wenn davon auszugehen ist, dass auch in die Karriere-Website in den nächsten Jahren mehr und mehr digitale Aspekte integriert werden, zeigt sich derzeit noch ein sehr niedriger Umsetzungsgrad bei Digitalthemen. Unter dem Oberthema „Di- gital Recruiting“ haben wir uns hier unter anderem auch den Einsatz von Chatbots an- gesehen. Einen sogenannten Careerbot, d.h. ein textbasiertes Dialogsystem zur karriere- spezifischen Informationsbeschaffung, haben neun der analysierten Karriere-Websites. Gerade einmal sechs Arbeitgeber haben ei- nen Jobbot, d.h. einen Chatbot zur konkre- ten Stellensuche, in ihre Karriere-Website implementiert. Dementsprechend kann hier aktuell noch nicht von einem Standard gesprochen wer- den, den eine State-of-the-Art-Karriere- Website zwingend implementiert haben müsste. Für Vorreiter-Unternehmen bieten sich hier aber spannende Möglichkeiten, um sich durch den Einsatz solch fortschrittli- cher Technologien bewusst von der Konkur- renz abzuheben. HRP: Welche Veränderungen und Entwicklun- gen sehen Sie im zeitlichen Vergleich zu Ihrer Vorgänger-Studie? Petry: Fangen wir mit dem Positiven an: Viele Unternehmen haben im Hinblick auf die Karriere-Website in den letzten Jahren deutliche Fortschritte gemacht. Gerade die zwölf Vorreiter-Unternehmen sind wirklich sehr gut aufgestellt und auch dahinter findet sich deutlich mehr „guter Durchschnitt“ als früher. Kein Grund, die Hände in den Schoß zu legen, aber eine sehr erfreuliche Entwicklung. Sehr positiv sind dabei die Befunde im Be- reich Zugang und – durchaus überraschend – auch im Hinblick auf die Gestaltung der Candidate Experience. Viele Arbeitgeber haben scheinbar die Wichtigkeit einer kla- ren, konsistenten und attraktiven Nutzerer- fahrung erkannt und entsprechende Gestal- tungsmaßnahmen umgesetzt. Ähnlich ist es beim Thema „Mobile Fit“, auch hier sind gegenüber den Studienbefunden aus 2017 und insbesondere 2015 deutliche Fortschrit- te erkennbar. HR Performance 1/2020 ▶ Recruiting 33

ANBIETERÜBERSICHT Talentmanagement Talent- management Persis GmbH Frau Katja Kolb Theodor-Heuss-Straße 5 89518 Heidenheim Tel.: 0 73 21/98 84-0 Fax: 0 73 21/98 84-98 E-Mail: kontakt@persis.de www.persis.de 1. Name des Produktes/der Produkte Persis Talentmanagement 2. Ihr Angebot – Bewerbermanagement – Seminarverwaltung – Skill Management – Weiterbildungsmanagement – 360-Grad-Feedback – Karriereplanung – Performance Management – Recruiting-Portal – Lernportal – Mitarbeitergespräch – Konfigurierbare Workflows – Wissensmanagement – E-Learning – Compensation Management – Personalentwicklung – Management Development – Organigrammerstellung – Laufbahn- und Nachfolgeplanung – Ausbildungsmanagement – Reports – Onboarding – Sonstige 3. Angebot – Services – Hosting – Training – Communities – Corporate University – Schulung – Support – Beratung – Content Services – Sonstige 4. On-Premises SaaS – on Demand 5. Wichtige Partner 6. Besonderheit/USP 7. Sprachen 8. Messe-Präsenz/Eigener Event 9. Referenzkunden 34 HR Performance 1/2020 ▶ Recruiting ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Kompetenzmanagement ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Webbasiert, modular, daten- bankunabhängig, effizient und schlank einzuführen. Einfach an Ihr Corporate Design anpassbar. beliebig Zukunft Personal Nord und Süd, Zukunft Personal Europe Persis Konferenz LGI GmbH, ERBE Elektromedizin GmbH

IMPRESSUM HRPerformance #Netzwerk_für_digitale_HR Special: Recruiting Chefredaktion: Franz Langecker [fla] Tel.: 02234/98949-75 E-Mail: langecker@datakontext.com Redaktion: Chiara Schönbrunn (CvD) E-Mail: chiara.schoenbrunn@datakontext.com Lisa Bieder (lb) E-Mail: lisa.bieder@datakontext.com Michael Dullau (md) E-Mail: dullau@datakontext.com Online-Redaktion: Silvia Klüglich E-Mail: klueglich@datakontext.com Viktoria Meyer E-Mail: viktoria.meyer@datakontext.com Jessica Herz Verlag: DATAKONTEXT GmbH Augustinusstraße 9d 50226 Frechen-Königsdorf Tel.: 02234/98949-30 Fax: 02234/98949-32 www.hrperformance-online.de Vertrieb: Dieter Schulz dieter.schulz@datakontext.com Aboservice: Verlagsgruppe Hüthig Jehle Rehm GmbH Abonnentenservice Frau Jutta Müller Hultschiner Straße 8 81677 München Tel.: 089/2183-7110 Fax: 089/2183-7620 E-Mail: aboservice@hjr-verlag.de Abonnement HR Performance: Jahresabonnement: Einzelheft: Jeweils zzgl. Versandkosten MwSt. im Preis enthalten 125,00 Euro 22,00 Euro Das Abonnement verlängert sich zu den jeweils gültigen Bedingungen um ein Jahr, wenn es nicht mit einer Frist von acht Wochen zum Ende des Bezugszeit raumes gekündigt wird. Nachdruck: Nachdruck nur mit ausdrücklicher Genehmigung des Verlages und unter voller Quellenangabe. Für einge scannte Manu skripte und Bild materialien, die nicht ausdrücklich angefordert wurden, übernimmt der Verlag keine Haftung. NACHWELT HINTERLASSEN Anzeigen-/Mediaberatung: Dagmar Varga Tel: 02234/98949-91 E-Mail: dagmar.varga@datakontext.com Sonderdrucke: Dagmar Varga Tel: 02234/98949-91 E-Mail: dagmar.varga@datakontext.com Satz/Layout: Michael Paffenholz, Kerpener Straße 5, 50937 Köln Tel.: 0173/8382572 E-Mail: michael.paffenholz@gmx.de Druck: QUBUS media GmbH, Uwe Schacht, Beckstraße 10, 30457 Hannover E-Mail: u.schacht@bw-h.de Druckauflage: 6.200 Stück 28. Jahrgang 2020 ISSN 1866-3753 Erscheinungsweise: Special Bildnachweis: DATAKONTEXT; Kundenbilder; © kentoh/stock.adobe.com; © Fotolia.de/KANATE, © Fotolia.de/olly; © depositphotos.com/ Noedelhap, © depositphotos.com/Rawpixel, © depositphotos. com/robuart, © depositphotos.com/trueffelpix „Chefsache Nachhaltigkeit“ Praxisbeispiele aus Unternehmen Springer Gabler, Springer Gabler, Wiesbaden, 2016 Wiesbaden, 2016 ISBN: 978-3-658-11072-7 ISBN: 978-3-658-11072-7 22,95 Euro 22,95 Euro HR Performance 1/2020 ▶ Recruiting 35