HZ 200026 · ISSN: 1866-3753 · datakontext.com SPECIAL August 4/2019 YoungCapital Mit über 6 Millionen jungen Talenten in der Datenbank weiß der Personaldienstleister, wie kein anderer, wie Digital Natives ticken. Compensation & Benefi ts

EDITORIAL DER BEGINN UND DER SCHLÜSSEL Ein deutscher Arbeitnehmer ist momentan rund 47,1 Jahre alt. Deutschland ist eines der Länder, mit der höchsten Alterungs- geschwindigkeit weltweit. Somit ist klar, dass Unternehmen einiges tun müssen, damit die Mitarbeiter den Spaß an der Arbeit nicht verlieren und fit bleiben. Gesundes (Mittag-)Essen kann wesentlich dazu beitragen, wie George Wyrwoll von Sodexo in seinem Beitrag ab S. 14 zeigt. Insbesondere auch flexible Verpflegungslösungen kommen dabei den immer viel- seitigeren Arbeitsmodellen entgegen. Doch nicht nur über Gaumenfreuden lassen sich Mitarbeiter binden, auch clevere Boni können die Unternehmenskultur fördern. Wie dies sicher und einfacher ohne Belege klappt, zeigt das Unternehmen tre- bono auf S. 16. Trotz vieler Maßnahmen haben einige Unternehmen mit einem hohen Krankheitsstand zu kämpfen. Hier greift der Fiskus den Firmen bei der Gesundheitsförderung unter die Arme. Doch welche Maßnahmen sind steuerfrei und welche Fallstricke lauern dabei? Das legt Torsten Lambertz von der Kanzlei WWS in seinem Beitrag ab S. 26 dar. JEDEM MITARBEITER GERECHT WERDEN Bei einer immer diverseren Belegschaft werden auch die Vorstellungen und Wünsche der Arbeitnehmer vielfältiger. „Young Professionals suchen nach Sinnhaftigkeit im Beruf“, sagt Karin van der Gragt, Managing Director, YoungCapital Deutschland. Sie zeigt in unserer Titelgeschichte ab Seite 4, wie man die jüngere Generation insbeson- dere mit zeitlicher und örtlicher Flexibilität begeistern und so zufrie- dener und damit auch produktiver machen kann. Die Zufriedenheit ist der Beginn und auch der Schlüssel. Wenn die intrinsische Motivation stimmt, werden viele Überlegungen einfacher. Ihre Lisa Bieder Stellvertretende Chefredakteurin HR Performance INHALT Der Beginn und der Schlüssel .................................... 3 Die Young Professionals suchen nach Sinnhaftigkeit im Beruf .................................... 4 Im Bewerbungsgespräch die richtigen Fragen stellen ...................................... 6 Was macht eine gute Führungskraft aus? ................ 8 Drei Fragen an … ...................................................... 9 Neue Wege und Möglichkeiten im Bereich der Mitarbeiterbindung ........................................... 10 Mitarbeiter im Rentenalter weiterbeschäftigen .... 13 New Work – New Pay! .......................................... 14 Mit cleveren Boni die Unternehmenskultur fördern ............................. 16 Compensation & Benefits – Was Mitarbeiter heute wirklich wollen ................. 18 Viasit stellt neue, spannende Sitzmöbel fürs Büro vor .......................................................... 20 Arbeitgeber haften vielfach gegenüber Mitarbeitern bei betrieblicher Altersversorgung .. 22 Anbieterübersicht „bAV“ ........................................ 25 Fiskus sponsert Gesundheit von Mitarbeitern ..... 26 Buchvorstellungen ................................................. 28 Kompetenzporträts ................................................ 29 Klartext Impressum ............................................................. 30 HR Performance 4/2019 Ԃ Compensation & Benefits 3

HRP: Wie können offene Stellen für Nachwuchs- kräfte attraktiver gestaltet werden? van der Gragt: Nachwuchskräfte suchen nach Sinnhaftigkeit im Beruf. Um offene Stellen für sie attraktiver zu machen, muss der Job von Bedeutung sein. Young Professionals wollen Verantwortung übernehmen. Diese sollte ih- nen also auch im Job übergeben werden. Die bloße Arbeitserfahrung reicht nicht. Sie wol- len in das Geschehen mit einbezogen werden und vielseitige Aufgaben übernehmen. Wird das bereits in der Stellenanzeige und im Be- werbungsgespräch vermittelt, entscheiden sie sich auch für den Job und das Unternehmen. HRP: Was sollten Unternehmen tun, um ihre Bestandskräfte zu halten und die bestehenden Jobs attraktiver zu machen? van der Gragt: Wenn Mitarbeiter merken, dass sie beruflich nur auf der Stelle treten, ist es für sie ein Grund, den Job zu wechseln. Es liegt also an Arbeitgebern, talentierte Mitar- beiter auch weiterhin von sich zu überzeugen. Bei YoungCapital setzen wir uns immer wie- der mit Mitarbeitern zusammen und fragen sie, wohin sie sich entwickeln möchten. Be- sonders Weiterbildungen sind ein wichtiger Wendepunkt für sie. Denn durch Trainings eignen sie sich neue Skills an und können so mit ihrem Wissen ganz neue Aufgaben über- nehmen. Dadurch wird ihr Job vielseitiger und spannender. Auch Beförderungen stehen wir immer offen gegenüber. Bei uns konnten schon einige Praktikanten zum Teamlead aufsteigen. HRP: Wie weit müssen sich Unternehmen den Anforderungen der Bewerber öffnen? van der Gragt: Das Stichwort lautet „War for Talent“. Kandidaten werden heutzutage unglaublich schnell rekrutiert. Generation Y und Z sind sich ihrer Qualifikationen be- wusst und haben kein Problem, flexibel zu sein. Gefällt ihnen der Job nicht mehr, suchen sie sich einen anderen. Man sollte also bereits im Vorstellungsgespräch ermitteln, was sie erwarten. Es ist wichtig, dass der Arbeitgeber sich Feedback einholt. HRP: Was ist den Nachwuchskräften bei der Auswahl eines neuen beziehungsweise des ers- ten Jobs wichtig? van der Gragt: Das Gehalt steht für junge Menschen immer noch an erster Stelle. Aber das ist auch kein Wunder: Die Lebenshaltungs- kosten steigen immer weiter. Ein weiterer As- pekt bei einer Festanstellung ist aber auch das Entwicklungspotenzial. Werden sie Teil des Unternehmens, wollen sie mit diesem wachsen und sich weiterentwickeln. Diese Möglichkei- ten muss man ihnen aufzeigen. Viele Young Professionals sehen sich selbst irgendwann in einer Managerposition und wollen seitens des Arbeitgebers dahingehend gefördert werden. HRP: Thema Social Media: Wie können Un- ternehmen die verschiedenen Plattformen für Ihren Markt als Arbeitgeber nutzen? Wo soll- ten sie präsent sein und mit welchen Inhalten? van der Gragt: Das Gute an Social Media? Sie sind kostenlos! Unternehmen sollten unbedingt auf diese Tools setzen, um ihre Reichweite und Präsenz zu steigern. Weil die neuen Ge- nerationen ständig online sind, holt man sie hier auch am besten ab. Dabei ist die belieb- teste Plattform derzeit vermutlich Instagram. Durch kurze Videos können beispielsweise die Arbeitsatmosphäre und ein Blick hinter die Kulissen eingefangen werden. Was bei Digital Natives auf Social Media überhaupt nicht gut ankommt, ist, wenn kein Mehrwert geboten wird. Oberflächlichkeit ist für sie ein echtes No-Go. HRP: Welche Benefits kommen bei jungen Be- werbern wirklich an? van der Gragt: Die richtige Work-Life-Ba- lance ist für sie essenziell. Gibt man ihnen die Möglichkeit, auch mal von zu Hause aus zu arbeiten und ihre Zeit zu managen, ist dies für sie ein echtes Plus. Das steigert übrigens auch die Produktivität! Gibt man ihnen dieses Vertrauen und den Freiraum, sind sie deutlich zufriedener. HRP: Wie messen Sie die Zufriedenheit der Mitarbeiter? Wie sollten Unternehmen die Zu- friedenheit Ihrer Mitarbeiter messen? van der Gragt: Bei YoungCapital leben wir eine Feedback-Kultur. Natürlich holen wir uns durch Mitarbeitergespräche Feedback ein. Dies ist uns aber nicht genug: Wir setzen auf einen durchgehenden Feedback-Loop. Durch unser System „FeedMe“ können wir ein 360-Grad-Feedback schaffen. Dieses ist nicht nur einseitig, sondern abteilungsübergreifend. So können auch Praktikanten ihrem Teamlead zu jeder Zeit Feedback geben und andersher- um. Hierdurch erhalten wir vielseitigen Input und finden heraus, was Mitarbeiter stört, was sie ändern möchten, aber auch, was ihnen gut gefällt und ob sie sich wohlfühlen. HRP: Angenommen, der Bewerber hat die rich- tige Attitüde, aber keinerlei Erfahrungen – wie sollten Personalverantwortliche damit umgehen? van der Gragt: Erst einmal sollten Personaler dieser Einstellung positiv gegenüberstehen. Schließlich beweist der Kandidat echten Ehr- geiz, obwohl er noch nicht die nötige Erfahrung mitbringt. Bei vielen Stellen ist ein „learning on the job“ durchaus möglich. Beweist der Kandidat den Willen, auch ohne die gewünsch- ten Qualifikationen dazuzulernen, sollte dies in jedem Fall als Pluspunkt gesehen werden. HRP: Sprechen wir noch über den Trend Robot- recruiting: Welche Tools oder Apps sind für diesen Bereich relevant? Und verfügen Sie über Eigenentwicklungen? van der Gragt: Uns ist wichtig, dass nichts automatisiert wird, was nicht automatisiert werden muss. Trotzdem haben auch wir uns über das Thema KI Gedanken gemacht. Zum Beispiel in Hinblick auf YoungCapital Brain: Ein Lern-Tool, welches die Auswahl der pas- senden Kandidaten vereinfachen soll. Hard Skills automatisieren wir mithilfe der App, sodass sich unsere Recruiter mehr Zeit für die Persönlichkeit unserer Kandidaten neh- men können. HRP: Was planen Sie Neues? van der Gragt: In Deutschland haben wir vor, unsere Marke zu stärken und weiter zu wach- sen. Vor allem mit Offices an neuen Standor- ten wollen wir noch präsenter werden, um Young Professionals direkt abzuholen und sie bei ihrem Werdegang zu begleiten. Weiterhin arbeiten wir momentan an einem neuen Pro- jekt – YoungCapital NEXT – mit welchem wir junge Talente noch gezielter für Unter- nehmen ausbilden wollen. Auch unsere App YoungCapital NOW möchten wir weiterent- wickeln, um hiermit den Bewerbungsprozess für Kandidaten zu vereinfachen. HRP: Frau van der Gragt, vielen Dank für das Gespräch. Ԃ HR Performance 4/2019 Ԃ Compensation & Benefits 5

sind. Sie sorgen damit für eine angenehme Atmosphäre im Bewerbungsgespräch, die von Kandidaten geschätzt wird. THE TRUTH AND NOTHING BUT THE TRUTH Transparenz ist für Digital Natives das A und O. Sie wollen genau wissen, was innerhalb der Firma passiert. Um also ein reales Bild von Ih- rem Unternehmen zu schaffen, sollten Sie dem Kandidaten schon im Gespräch die wichtigs- ten Informationen des Jobs mit auf den Weg geben. Hier lohnt es sich, auch einen weiteren Mitarbeiter mit ins Gespräch zu holen, der dem Kandidaten mehr über den Job und das Team erzählen kann. Wenn ein Mitarbeiter aus eigener Erfahrung berichtet, wirkt dies vertrauenswürdig auf den Kandidaten. Auch deswegen beziehen wir uns immer wie- der auf unser Value „Be real, don’t fake”. Au- thentizität ist für unsere Zielgruppe besonders wichtig. Sind Vorgesetzte zu vage und wissen Kandidaten nicht genau, woran sie sind, ent- scheiden sie sich am Ende nicht für den Job. Das gilt auch für die Rückmeldung nach dem Gespräch. Geben Sie hier konkrete Verbesse- rungsvorschläge den Kandidaten, bei denen es nicht gepasst hat. Sagen Sie aber auch genau, was Ihnen gut gefallen hat. AUSSERHALB DES INTERVIEWS Um Vertrauen zu schaffen und sich gegen- seitig kennenzulernen, ist aber nicht nur das Gespräch selbst wichtig. Auch die Zeit vor und nach dem Bewerbungsgespräch sollten Sie nutzen. Bereits beim Empfang geht es los. Den Bewerber sollten Sie, wenn möglich, per- sönlich empfangen und ihm das Gefühl geben, willkommen zu sein. Sie sollten sich für den Kandidaten Zeit nehmen und das Gespräch auch richtig zu Ende führen. Würgen Sie ihn nicht einfach ab, weil der nächste Termin eilt, sondern planen Sie genug Zeit ein, ihn ordentlich zu verabschieden. Egal, ob es sich um eine Manager- oder Werkstudentenposi- tion handelt, für jeden Kandidaten sollten Sie genug Zeit einkalkulieren. WENN NICHT SO, WIE DANN? Und wie reagiert man, wenn man in einem idealen Kandidaten den perfekten Match sieht und er den Job ablehnt? Mit so einer Situation rechnen die wenigsten Arbeitgeber. Schließ- lich sitzt man am längeren Hebel, oder? Falsch gedacht! In unserer Arbeitswelt hat sich eini- ges geändert. Weil die Generationen Y und Z genau um ihre Qualifikationen und den Fach- kräftemangel wissen, können sie wählerisch sein. Wie schaffen Sie es also, den Kandidaten doch noch mit an Bord zu holen? Das können Sie ganz einfach mit einer einzigen Frage: „Unter welchen Umständen würdest du den Job denn akzeptieren?” Sie finden heraus, was die Jobposition für Kandidaten attraktiv machen würde, und können dem Kandidaten in diesem Fall eventuell entgegenkommen. Merkt er, dass Sie ihn gerne anstellen möchten, und weiß er, dass Sie auch bereit sind, Kom- promisse einzugehen, haben Sie eine Chance. Blicken Sie hinter die Fassade des Kandidaten und erfahren Sie, warum er wirklich für Sie arbeiten möchte. So geben sie nicht nur der jungen Generation eine Chance, über sich hi- nauszuwachsen, sie halten somit auch gleich- zeitig die Motivation und Energie der neuen Talente in ihrem Team aufrecht. Sie wollen noch mehr Inspiration für die richtigen Fra- gen im Bewerbungsgespräch bekommen? Alle Fragen finden Sie in unserem New Generation Recruitment Guide. Ԃ Recruitment Guide Alle Infos über Suche, Motivation und Einsatz junger Talente. Wer sich als Arbeitgeber auch in Zukunft weiter behaupten will, muss junge Menschen für sein Unternehmen begeistern können. Aber was erwartet diese Generation und wie erreicht man sie? Das und vieles mehr erfahren Sie im YoungCapital Recruitment Guide: 80 Seiten voller Tipps und Erfahrungsberichte von Experten, die Sie als Arbeitgeber unbedingt gelesen haben sollten. Lassen Sie sich von anderen Unternehmen inspirieren. Erfahren Sie, wie auch Sie auf diesem hart umkämpften Markt neue Mitarbeiter finden und Ihre Teams an sich binden. Lernen Sie, Ihre Mitarbeiter zu Höchstleistungen zu motivieren. In diesem Leitfaden wird Ihnen alles erklärt, was Sie über das Arbeiten mit Millennials und der Generation Z wissen müssen. Auf YoungCapital.de können Sie den New Generation Recruitment Guide ganz einfach und kostenlos bestellen. HR Performance 4/2019 Ԃ Compensation & Benefits 7

DREI DREI DREI AN … Andrea Achhammer, Dominique Schaefer seit 1. März 2019 neue Leiterin HR bei der Allianz Suisse leitet seit 1. April 2019 die Personalentwicklung bei xbAV. WELCHE VERÄNDERUNGEN STREBEN SIE BEI DER ALLIANZ SUISSE AN, SPEZIELL IM HR-BEREICH? Ich höre von unseren Lernenden, dass wir eine coole Arbeitgeberin sind. Mein Ziel ist, dass nicht nur sie so denken, sondern dass wir dank unserer Unternehmenskultur eine noch bessere Position auf dem Arbeitsmarkt haben. Dafür müssen wir den Bedürfnissen der verschiedenen Generationen Rechnung tragen. Aus diesem Grund engagieren wir uns bei der schweizweiten Initiative für lebenslanges Lernen und wirken beim Forschungsprojekt „Late Careers – Proaktive Gestaltung später Laufbahnen in Organisationen“ mit. WELCHE VERÄNDERUNGEN STREBEN SIE BEI XBAV AN, SPEZIELL IM HR-BEREICH? Als stark wachsendes InsurTech-Unternehmen professionalisieren wir unsere Organisation so, dass sie gleichzeitig schnell und wendig bleibt. Wir führen Learning- und Development-Prozesse ein, die zu unserer Kultur passen, und bauen die Wirkung unserer Führungskräfte durch Trainings aus. Gerade bei komplexen Themen spielt außerdem der Fokus eine entscheidende Rolle. Für diesen gemeinsamen Fokus arbeiten wir mit der Management-Methode Objectives and Key Results (OKR). WELCHE TOOLS, APPS ODER PRODUKTE SIND FÜR SIE IN DER PERSONALARBEIT WICHTIG? Die Bedeutung von sozialen Medien in der Personalarbeit ist in den letzten Jahren rasant gestiegen. Wir schauen uns auf LinkedIn nach geeigneten Kandidaten um, verwenden LinkedIn Learning für die Weiterbildung unserer Mitarbeitenden und haben dieses Jahr eine Weile den Instagram-Kanal der Allianz Gruppe bewirtschaftet. Neben Social Media ist auch unser Webauftritt ganz wichtig. Im Mai ging unsere neue internationale Karrierewebseite online. Für eine businesswirksame Personalarbeit setzen wir auf digitale Lösungen für Mitarbeiterentwicklung und OKR. Im Recruiting und in HR-Operations haben wir die Tools Jobs for Friends und Personio eingeführt. Beides erfolgreich und auf allen Ebenen. Für das standort- übergreifende und agile Miteinander arbeiten wir mit Collaboration- Tools. Bei der Auswahl unserer Tools ist uns wichtig, dass sie unsere agile Arbeitsweise unterstützen, einfach und nutzerfreundlich sind. WIE SIEHT FÜR SIE DIE PERSONALARBEIT ZUKÜNFTIG AUS? Mitarbeitende wollen heute für Unternehmen arbeiten, bei denen nicht nur der Lohn und die Weiterentwicklungsmöglichkeiten stimmen, sondern die zum Beispiel auch das Miteinander und die Nachhaltigkeit groß- schreiben. In der Personalarbeit der Zukunft wird es also immer wichtiger, dass wir diese Themen gemeinsam mit anderen Stellen im Unternehmen aktiv begleiten. Wir sind heute schon in viele Projekte im Unternehmen ein- gebunden, begleiten Veränderungsprozesse und beraten Führungskräfte. Ԃ Die Personalarbeit der Zukunft verlässt den HR-Elfenbeinturm. Und sie hilft, Mitarbeitern in den Fachbereichen stärker ihre Ziele zu erreichen. Persönlich, fachlich wie organisatorisch. Personalarbeit wird dadurch anspruchsvoller, sie trägt aktiv zum Unternehmenserfolg bei. Als Change-Agent gibt HR außerdem Impulse zur Veränderung von Arbeits- weisen, Teamwork und der firmenkulturellen Weiterentwicklung. Ԃ FRAU ACHHAMMER, VIELEN DANK FÜR DAS GESPRÄCH! HERR SCHAEFER, VIELEN DANK FÜR DAS GESPRÄCH! HR Performance 4/2019 Ԃ Compensation & Benefits 9

Arbeitsunfähigkeiten (krankheitsbedingte Fehl- zeitenquote) sowie einer Zunahme des Mit- arbeiterengagements (z. B. Quote der betrieb- lichen Verbesserungsvorschläge, Bereitschaft zur Leistung von Mehrarbeit) geleistet werden. Die Transaktionskosten zur Durchsetzung und Überwachung von Compliance-Richtlinien (Ethik-Kodex) können reduziert werden, da über die positive Identifikation ein Vertrau- ensvorschuss entsteht. Die an den Arbeitgeber gerichteten Erwartungen der Zielgruppen, die man durch Schaffung der Arbeitgebermarke erreichen möchte, sind wichtige Messgrößen für die operative Kommunikation der Arbeit- gebermarke. Diese Bewerberpräferenzen oder Attraktivitätsmerkmale unterliegen starken Schwankungen. So gewinnen in Krisenzeiten Werte, wie Arbeitsplatzsicherheit, Kultur und Entwicklungsmöglichkeiten, an Bedeutung. BEDEUTUNG DER SOZIALEN MEDIEN Die teilweise geäußerte Vermutung, dass so- ziale Medien und Netzwerke zu dramatischen Veränderungen in der Funktionsweise von Ar- beitsmärkten geführt haben und zum Beispiel durch höhere Transparenz den Wettbewerb um qualifizierte Kräfte zwischen den Betrieben substanziell verstärkt haben, lässt sich derzeit nicht bestätigen. Der Anteil der Betriebe, die gezielt über soziale Netzwerke Beschäftigte bei anderen Unternehmen angesprochen haben, hat sich in jüngster Zeit kaum verändert. Dies könnte darauf hindeuten, dass Betriebe hier neue Potenziale zur Suche von Fachkräften noch nicht ausschöpfen. BEDEUTUNG DER STRATEGISCHEN PERSONALPLANUNG Strategische Personalplanung ist ein effektiver Baustein zur Abschwächung zukünftiger Fach- kräfteengpässe. Betriebe, die Personalpläne nutzten, hatten bereits im übernächsten Jahr signifikant weniger Probleme bei der Beset- zung von Stellen für Fachkräfte. BEDEUTUNG DER ARBEITS- ZUFRIEDENHEIT Aus der Sicht der Beschäftigten zeigt sich eine sehr hohe Stabilität in den Arbeitsverhältnissen. Über zwei Drittel der Beschäftigten haben noch nie darüber nachgedacht, den Arbeitgeber zu wechseln. Allerdings sind Wechselrisiken un- terschiedlich verteilt. Gerade höher gebildete und besonders engagierte Beschäftigte sowie HR Performance 4/2019 Ԃ Compensation & Benefits 11 WAS MACHT EIN UNTERNEHMEN HEUTE ALS ARBEITGEBER ATTRAKTIV? Arbeitsinhalt • herausforderndes und vielfältiges Aufgabenfeld Arbeitsklima • allgemeine Arbeitsatmosphäre, teamfördernde Maßnahmen und Work-Life-Balance Verhalten von Führungskräften • Unternehmenskultur und Führungsstil (Authentizität, Lob und Anerkennung) Entwicklungsmöglichkeiten • Karrieremöglichkeiten, Übernahme von Verantwortung Arbeitsumfeld • Sicherung der Anstellung, Gehalt, Zusatzleistungen Unternehmenseigenschaften • Größe, Standort, Branche und Produkte BINDUNG AN DAS UNTERNEHMEN FÖRDERN Employer Branding ist ein aus dem Marketing abgeleitetes, strategisches Maßnahmenbündel. Es dient der Entwicklung, Implementierung und Überwachung des langfristigen Aufbaus einer Arbeitgebermarke. Das Unternehmen soll als attraktiver Arbeitgeber (Employer Brand) dargestellt und damit positiv von der Konkur- renz unterschieden werden. Der Nutzen be- steht vornehmlich darin, die Bewerberzahlen sowie die Qualität der Bewerber nachhaltig zu steigern. Es sollen Identifikationsmöglichkei- ten für qualifizierte und engagierte Mitarbeiter geschaffen werden, um damit langfristig eine emotionale Bindung an das Unternehmen zu fördern. Employer Branding schafft bei akti- ven, ehemaligen und insbesondere künftigen Mitarbeitern eine fest verankerte und unver- wechselbare Vorstellung (Imageaufbau durch Emotionen) von einem Unternehmen als Ar- beitgeber. Das Ergebnis von Employer Bran- ding ist die Arbeitgebermarke (engl. Employer Brand), also die vom Unternehmen gezielt gestaltete Art und Weise, wie es im Arbeits- markt als glaubwürdiger, authentischer und attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen wird. NUTZEN FÜR DEN ARBEITGEBER Angesichts eines zunehmenden Mangels an talentierten und qualifizierten Fach- und Führungskräften zielt der Aufbau der Ar- beitgebermarke zunächst auf die Stärkung des Rekrutierungsprozesses (Beschaffung von Personal). Weitere positive Wirkungen auf das Unternehmen lassen sich in einer erhöh- ten Identifikation sowie einer zunehmenden Leistungsbereitschaft ablesen. So kann etwa ein wirksamer Beitrag zur Reduzierung der

MITARBEITER IM RENTENALTER WEITERBESCHÄFTIGEN Ein Urteil des Europäischen Gerichtshofs macht die Weiterbeschäftigung von Arbeitnehmern im Rentenalter für Firmen attraktiver. Welche Möglichkeiten Unternehmen jetzt haben und wie sie arbeitsrechtliche Stolperfallen umgehen. Rebekka De Conno, Fachanwältin für Arbeitsrecht der Kanzlei WWS Wirtz, Walter, Schmitz, Mönchengladbach Der grassierende Fachkräftemangel bereitet deutschen Firmen zuneh- mend Sorgen. Neben ausgefeilten Rekrutierungsmaßnahmen ziehen viele Maß- nahmen in Betracht, die bewährte Fach- und Führungskräfte an das Unternehmen binden sollen. Ungehobene Potenziale bieten sich häufig bei altgedienten Mitarbeitern, die das Rentenalter erreichen. Laut aktueller Recht- sprechung können Firmen unter Umständen den ursprünglich vereinbarten Beendigungs- zeitpunkt hinausschieben, was eine Entschei- dung für dieses Modell in vielen Fällen erleich- tern dürfte. Personalverantwortliche sollten die Option jetzt sorgfältig prüfen. DER PERSONALBEDARF STEIGT Von Firmenexpansionen über Großprojekte bis hin zu krankheitsbedingten Ausfällen: Es gibt viele Gründe für einen zusätzlichen Per- sonalbedarf. Der Fachkräftemangel erschwert je nach Branche das Schließen von Personallü- cken erheblich. Dennoch halten sich Vorbehalte gegenüber arbeitswilligen Mitarbeitern jenseits der Regelaltersgrenze hartnäckig. Bedenken, dass eine Befristung solcher Arbeitsverträge rechtlich problematisch ist, tritt ein Urteil des Europäischen Gerichtshofs entgegen (Az. C-46/17). Demgemäß können Firmen unter bestimmten Voraussetzungen das Ende des Arbeitsverhältnisses bei Erreichen des gesetzli- chen Rentenalters auf einen späteren Zeitpunkt hinausschieben. Bei Bedarf kann dies sogar mehrfach erfolgen. Mit dem Urteil bestätigen die EU-Richter, dass ein entsprechender Pas- sus des sechsten Buchs Sozialgesetzbuch keine Altersdiskriminierung darstellt. Eine befristete Verlängerung der Anstellung von Mitarbeitern im Rentenalter kann somit rechtens sein. WIE ARBEITSVERHÄLTNISSE MIT MITARBEITERN IM RENTENALTER GEREGELT WERDEN SOLLTEN Eine Fortsetzung der Zusammenarbeit unter- liegt strengen Vorgaben. Zunächst muss der ursprüngliche Arbeitsvertrag vor Eintritt der Regelaltersgrenze wirksam befristet sein. Denn das Erreichen des Rentenalters bedeutet nicht automatisch das Ende eines Arbeitsverhältnisses. Eine Befristung liegt nur dann vor, wenn eine schriftliche Absprache existiert, dass mit Errei- chen der Regelaltersgrenze Schluss ist. Wird die Zusammenarbeit über diesen Zeitpunkt trotz Befristungsabrede ohne Zusatzvereinbarung hinaus fortgeführt, entsteht automatisch per Gesetz ein unbefristetes Arbeitsverhältnis. Eine Kündigung ist dann nur nach den allgemeinen arbeitsrechtlichen Grundsätzen möglich. Wird eine Befristung erst nach Erreichen des Ren- tenalters und damit nach Ablauf des ursprüng- lich im Vertrag vereinbarten Befristungsendes abgeschlossen, ist sie gemäß § 41 Satz 3 SGB VI unwirksam. Firmen sollten daher alle Ar- beitsverträge, Betriebsvereinbarungen und Tarifverträge daraufhin überprüfen, ob eine wirksame Befristungsklausel besteht und in Zweifelsfällen fachlichen Rat einholen. Was sollten Firmen bei der Gestaltung der Hinausschiebungsvereinbarung beachten? Die Vertragsparteien müssen sie noch während des laufenden Arbeitsverhältnisses abschließen. Doch Vorsicht: Die Arbeitsbedingungen sollten vom bisherigen Arbeitsvertrag nicht abweichen. Regelungen über die Hinausschiebung hinaus wie etwa Arbeitszeit- oder Gehaltsanpassungen sind kontraproduktiv. Sie können die Wirksam- keit des gesamten Kontrakts in Gefahr bringen. Die Abmachung muss schriftlich erfolgen und von beiden Parteien noch vor Befristungsen- de unterschrieben sein. Nicht zuletzt müssen Personalverantwortliche die Mitbestimmungs- rechte beachten, sofern ein Betriebsrat existiert. Anpassungen der Arbeitsvertragsbedingungen können Unternehmen dennoch vereinbaren, und zwar im Rahmen eines gesonderten Än- derungsvertrags, der nicht zeitgleich mit der Hinausschiebensvereinbarung gezeichnet wer- den sollte. Auch hier ist immer die Schriftform zu empfehlen. FAZIT Das A und O ist eine sorgfältige Fristenkontrolle. Firmen sollten immer das Befristungsende regu- lärer Arbeitsverträge notieren. So können sie im Bedarfsfall rechtzeitig eine rechtlich wirksame Hinausschiebungsvereinbarung abschließen. Auch bei existierenden Hinausschiebungs- zeiträumen sollten Personalverantwortliche den Ablauf genau vermerken. So halten sich Unternehmen die Option auf eine erneute rechtskonforme Verlängerung offen. Ԃ HR Performance 4/2019 Ԃ Compensation & Benefits 13

ADVERTORIAL rückgehen, weil zum Beispiel längst nicht mehr alle Mitarbeiter immer im Unternehmen vor Ort sind, sie im Home-Office arbeiten oder Schicht- dienst und Co-Working-Modelle existieren. Insofern wird New Pay zum immer entscheidenderen Wettbewerbs- und Standortfaktor, um neue Mitar- beiter zu gewinnen, um gut ausge- bildetes Personal zu binden und um dessen Motivation zu fördern. Unternehmen beschäftigen sich sehr aktiv mit der Digitalisierung und ma- chen sich Gedanken, wie Prozesse und Strukturen angepasst und neue Geschäftsmodelle gefunden wer- den können. Dabei darf nicht außer Acht gelassen werden, dass es auch soziale Innovationen braucht. Erfolg- reiche Unternehmen gehen hier mit gutem Beispiel voran, erweitern aktiv das Spektrum an betrieblichen Sozi- alleistungen und stärken so ihre Ar- beitgeberattraktivität und Zukunfts- fähigkeit. Ԃ Die betrieblichen Zusatzleistungen sind insofern ein wichtiger Bindungs- faktor, um den Beschäftigten immer wieder die Fürsorgeleistung des Arbeitgebers sichtbar zu machen, wenn andere Bindungsfaktoren zu- Weitergehende Informationen zu den vielfältigen Benefits-Lösungen von Sodexo finden Sie unter www.sodexo-benefits.de HR Performance 4/2019 Ԃ Compensation & Benefits 15 HR Performance 4/2019 Ԃ Compensation & Benefits 15 Gemeinsam und gesund essen dank Gehaltsextra: Sodexo hilft Unternehmen dabei, die Lebensqualität ihrer Mitarbeiter zu erhöhen und noch erfolgreicher zu sein – beispielsweise mit flexiblen Verpflegungslösungen. pensations- und Benefits-Mix der Unternehmen eine viel gewichtigere Rolle einnehmen. So wie Arbeit und Freizeit heute verschmelzen, werden künftig auch die Entlohnungsmo- delle der Firmen nicht mehr mit dem Verlassen des Arbeitsplatzes enden, sondern auch die privaten und fami- liären Bedürfnisse der Mitarbeiter in den Blick nehmen und stärker auf die Verbesserung der Lebensqualität der Beschäftigten abzielen. heit und Wohlbefinden. Natürlich liegt hier vieles auch im Verantwor- tungsbereich der Mitarbeiter und doch kommen Unternehmen nicht umhin, in diesem Bereich gestaltend mitzuwirken. Und gerade wenn es um die Siche- rung der Gesundheit und Leistungs- fähigkeit geht, kommt der Gestal- tung der Pausen und der Verpflegung eine besondere Bedeutung zu: Denn Essen sichert die Leistungsfähigkeit und Produktivität. Daher hat die Ver- pflegung am Arbeitsplatz aus Arbeit- nehmersicht einen ganz besonderen Stellenwert. Sodexo ist dabei der einzige Anbieter in Deutschland, der Unternehmen ganzheitlich aus einer Hand mit Verpflegungslösungen unterstützen kann: vom Betriebsrestaurant bis hin zur flexiblen Verpflegung über Restaurantschecks und weiteren Ge- haltsextras, die im Sodexo-eigenen Akzeptanzpartner-Netzwerk einge- löst werden können und Unterneh- men dabei helfen, die Lebensqualität ihrer Mitarbeiter signifikant zu erhö- hen und noch erfolgreicher zu sein. standorten erhalten aus Gleichbe- handlungsgründen arbeitstäglich einen steuerfreien Essenszuschuss über den Sodexo-Restaurant-Pass und können sich auf diese Weise flexibel verpflegen. Pro Jahr können Mitarbeiter so rund 1.400 Euro ohne Abzüge von Steuern und Lohnneben- kosten erhalten. Und seit Jahresbe- ginn erlaubt der Gesetzgeber auch die Bezuschussung von Mitarbeitern im Home-Office und in Teilzeit. Mit dem Softwarehersteller Micro- soft hat Sodexo eine globale Part- nerschaft geschlossen und verpflegt in Deutschland die Mitarbeiter direkt an den Microsoft-Firmenstandorten. Microsoft setzt darüber hinaus aber auch noch den Sodexo-Benefits- Pass als steuerfreie Sachbezugslö- sung ein. Microsoft HR Manager Ale- xander Uelsberg lobt das Verfahren als echte administrative Erleichte- rung für das Unternehmen und die Mitarbeiter gleichermaßen. FLEXIBLE ARBEITSMODELLE SOWIE EINE BESSERE WORK-LIFE-BALANCE So verfügt beispielsweise ein welt- weit bekannter Leuchtmittelhersteller in seiner Zentrale in München über eine Kantine. Mitarbeiter an Filial- Zusatzleistungen und Angebote, die den Mitarbeiter sowohl auf der Arbeit als auch in seiner Freizeit entlasten und fördern, werden künftig im Com-

Dabei sieht der Unternehmer die Vor- teile nicht nur im Finanziellen: „Nach dem schönen Abendessen schnell noch das Smartphone gezückt und an den netten Chef gedacht, der die Rechnung übernimmt – so macht Bonuszahlung Freude!“ PERSÖNLICHE BINDUNG DURCH INDIVIDUELLES BONUSPAKET Je individueller die Bonus- oder Prä- mienzahlungen zwischen Arbeit- geber und Arbeitnehmer verein- bart werden, umso persönlicher kommt das Paket an. „Dazu haben wir inzwischen einen Fragebogen entwickelt, den ich schon im Vor- stellungsgespräch mit möglichen Mitarbeitern durchgehe“, berichtet Tamara Hinterkircher, Inhaberin des Mobilen Pflegedienstes am Schloß- Park. Immer wieder macht sie dabei die Erfahrung, dass die möglichen Bonusmodelle viel zu wenig bekannt sind. „Dabei wirken sich diese gerade bei uns im Niedriglohnsektor ausge- sprochen positiv aus. Eine 450-Euro- Kraft, die etwas mehr arbeiten will, Die Bonus-Module von trebono wird ja sonst automatisch sozialver- sicherungspflichtig – dann macht es keinen Spaß mehr!“ Mit einem Sach- bezug kann der Auszahlungsbetrag gern auch auf 550 Euro oder mehr steigen, ohne den Minijob-Bereich damit zu verlassen. Als Ersatz für die früher eingesetz- ten Verzehrgutscheine hat sie vor kurzem trebono eingeführt – sehr zur Freude der Mitarbeiter. „Das Prinzip der Cloud-Lösung ist einfach viel motivierender“, erläutert Hinterkir- cher. „Beim Gutschein ist das Geld erst einmal weg, und der Mitarbeiter muss schauen, was er davon kaufen kann. Jetzt steht der Bonus am Mo- natsende auf der Lohnabrechnung und kommt direkt auf seinem Bank- konto an.“ EINFACHER UND SICHERER OHNE BELEGE Die entscheidende Voraussetzung für eine Cloud-Lösung bildet das belegersetzende Scannen nach dem sogenannten TR-RESISCAN- Verfahren. Das Sammeln und Ab- rechnen von Papierbelegen hält auch die Fachanwältin für Steuerrecht und Steuerberaterin Eva Storch für unpraktikabel. „Das geht nur drei Die mobil gescannten Belege werden im Cloud-Backend von trebono verarbeitet, geprüft und rechtssicher archiviert. Monate lang gut, dann fangen alle an zu schludern, und wir laufen nur noch den Belegen hinterher“, lautet ihre Erfahrung. Kommt es nach Jahren zur Sozialversicherungsprüfung und es können beispielsweise nicht für jeden einzelnen Monat die abgerechneten Jobtickets vorgelegt werden, sind hohe Nachzahlungen fällig. Entspre- chend empfiehlt Storch den Einsatz von trebono. Die Lösung verfügt als einzige über eine BSI-Zertifizierung für mobiles Scannen. Sie besteht aus einer Smartphone-App, mit der die Mitarbeiter ihre Ausgabenbelege ab- fotografieren, und einer deutschen Cloud, in der die Belege geprüft und volle zwölf Jahre lang rechtssi- cher archiviert werden. „So ist dafür gesorgt, dass die Gestaltung, die ich meinem Mandanten empfohlen habe, auch hält. Und zwar auch noch bei der Betriebsprüfung!“ Dabei kann die Cloud-Lösung nicht nur Bonusbelege sicher archivieren. Die Anhänge zum Arbeitsvertrag mit der jeweiligen Bonusvereinbarung werden von trebono ebenfalls abge- wickelt und dokumentiert, in Kürze sollen auch die leidigen Reisekos- ten-Belege hinzukommen. Findige Unternehmen können darüber hinaus ihre eigenen mobilen Dokumenten- prozesse ergänzen – ein Smart phone hat der Mitarbeiter schließlich in nahe zu jeder Situation zur Hand. Ԃ Michael Ihringer, Freier Autor in Darmstadt HR Performance 4/2019 Ԃ Compensation & Benefits 17 HR Performance 4/2019 Ԃ Compensation & Benefits 17

Sinn und der Wert eines jeden Einzelnen sind Treiber für eine erfolgreiche Umsetzung von Zielen in Organisationen. Dass eine leistungs- und marktgerechte Bezahlung dafür notwendig ist, steht außer Frage. Überdurchschnittliche Leistungen erzielen Menschen allerdings nur aus Angst oder aus Leidenschaft. Langfristig siegt jedoch die Leidenschaft. Was wiederum Zugehörigkeit, Wertschätzung und Freude an der Realisierung von Herausforderungen bedeutet. SCHNELLE MARKTVERÄNDERUNGEN UND DISRUPTIVE GESCHÄFTS- MODELLE Die über mehrere Jahrzehnte hinweg andau- ernden Paradigmen unserer Arbeitswelt haben sich gewandelt. In Zeiten großer Umbrüche gewinnen jene Unternehmen, die sich zeitnah den Veränderungen des Marktes anpassen und schnell genug ihre Geschäftsausrichtung und Arbeitsprozesse modifizieren. Komplexe Or- ganisationsstrukturen erweisen sich dabei oft- mals als hinderlich. Denn Anpassungen kosten Zeit, erzeugen Unsicherheit und Widerstand. Führungskräfte sollten daher andere Perspek- tiven und Ideen zulassen und umso mehr auf die Stärken der eigenen Mitarbeiter vertrauen. Denn Veränderungen erfordern Mut. Und tra- ditionelle Bonusmodelle sind da nur hinderlich. Gefragt sind charismatische Führungskräfte, die den Wandel als Chance begreifen. Men- schenfänger, die die Herzen der Mitarbeiter gewinnen und dadurch hohe Performance in Teams generieren können, unabhängig von Incentivierungssystemen. Also die Mitarbei- ter im Sinne einer transformalen Führung beteiligen und befähigen. Vom Mitarbeiter zum Mitdenker. DAS IDEALE BONUSMODELL GIBT ES NICHT Menschen sind unterschiedlich geprägt und motivieren sich selbst durch unterschiedliche Rahmenbedingungen. Deshalb sind neben einer werteorientierten Unternehmenskul- tur zielgruppenspezifische Anreize durchaus sinnvoll. Sogenannte Split Incentives zwischen zwei oder mehreren Mitarbeitern etwa, die beispielsweise für die erfolgreiche Akquise eines Kunden oder Projektes verantwortlich sind. Die Bonifizierung sollte dabei zu gleichen Teilen erfolgen. In unternehmenskultureller Hinsicht sollten Unternehmen ihre Mitarbeiter zudem viel stärker fördern. Sie bestärken, bestehende Systeme und Entscheidungen kritisch zu hin- terfragen. Damit sind keine Querulanten ge- meint, sondern im positiven Sinne diejenigen, die bereit sind neue Ansätze zu entwickeln. Das kann man nicht verordnen, jedoch durch neue Incentive-Modelle fördern. Das erfordert einen gewissen Freiraum und Sparring durch Kollegen. Eine Vernetzung von Experten, die sich im Team wertvoll ergänzen und einen Lernprozess durchlaufen. Mit dem gemeinsa- men Ziel, das Unternehmen für die Zukunft erfolgreich aufzustellen. Denn Netzwerke fördern die Erkenntnis von wirtschaftlichen und sozialen Zusammen- hängen sowie Beziehungen für Unterneh- men. Moderne Incentivierungssysteme, die Netzwerke organisationsübergreifend fördern, beschleunigen die Transformation in agilen Arbeitsstrukturen. Diese sollten analog zu der Geschäftsausrichtung angepasst werden. Denn Flexibilität in neuen Arbeitsformaten erfordert gleichermaßen eine Anpassung der Bonifizierungsmodelle. MEHR WIR, WENIGER ICH Es bleibt somit festzuhalten, dass branchen- übergreifend immer mehr Unternehmen auf ein neues Wir-Gefühl setzen und sich zu- sehends von Boni für Einzelleistungen ver- abschieden sollten. In einer digitalisierten Arbeitswelt, in der Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern zu agilen Teams verschmelzen, flache Hierarchien gelebt werden und es darauf ankommt, immer schneller auf Veränderungen zu reagieren, lässt sich individuelle Leistung immer schwieriger abgrenzen. Für die Zukunft gilt es also, verstärkt auf die Kraft des Kollek- tivs zu setzen. Ԃ HR Performance 4/2019 Ԃ Compensation & Benefits 19 rungen. Für viele ein alter Hut und doch noch immer eine Hilfestellung zur Formulierung von klaren und messbaren Zielen: Die SMART- Formel – spezifisch, messbar, aktionsorientiert, realistisch und terminiert. Mitarbeiter verste- hen Zielsetzungen besser, wenn sie klar formu- liert sind und deutlich wird, warum sie wichtig sind. Diese Art der transaktionalen Führung, die durch Peter Drucker unter Management by Objektives bekannt wurde, fokussiert sich allerdings nur auf die rein operative Effizienz und versachlicht die Ergebniserzielung durch Key Perfomance Indicators. Meist versuchen Führungskräfte ihr Abtei- lungsziel auf Individualziele für Ihre Mitar- beiter herunterzubrechen, ohne den eigenen Geschäftsauftrag sichtbar zu machen: Wofür gibt es unsere Abteilung überhaupt? Was ist unser Zweck? Wie setzen wir das um? Wenn die Frage nach dem „Wofür“ jedoch nicht klar beantwortet werden kann, wie soll dann große Leidenschaft im Tun geschaffen werden? Der

ter Profistuhl mit allen zeitgemäßen Ausstattungsmerkmalen. Was ihn jedoch besonders interessant macht, ist sein Design. Sein Markenzeichen ist sein filigraner, organisch geschwungener Rahmen, der die Rückenlehne umgreift und souverän in die optionale Nackenstütze über- leitet. Beim Newback hat Martin Ballendat die Kunst des Weglassens auf die Spitze getrieben. Übrig blieb die Form für die reine Funktion: Ein ergonomischer, nachhaltiger Drehstuhl, der fantastisch aussieht und die Schreibtischarbeit Tag für Tag zum Vergnügen macht. Dank der gestalterischen Verwandtschaft mit dem Drumback lässt sich der Newback im Objektbereich sehr gut mit der gesamten Drumback-Familie aus Arbeitsplatz-, Besucher- und Konferenzstüh- len kombinieren. ARBEITSPLATZ- UND BESUCHERSTUHL „DRUMBACK“ ADVERTORIAL passend gestaltete Konferenzstühle an. Ihr Markenzeichen ist die durchgängige Sitz- und Rückenschale. Beim Rücken wird – ganz im Sinne des Seriennamens „Drumback“ – ein Netzstoff über die stabile Rückenschale gezogen. Das sorgt für eine sehr komfortable Unterstützung beim Sitzen und stellt darüber hinaus aufgrund der Ersparnis von Formschaum und anderen konstruktiven Elementen eine sehr ökologische Lösung dar. MÖBELSYSTEM SYSTEM4 – NEUE FARBEN, AKUSTIKLÖSUNGEN Die Serie Drumback wächst und bietet Einrichtern und Innenarchitekten ab sofort noch mehr Möglichkeiten bei der Ausrüstung ganzer Objekte: Zusätzlich zum Arbeitsplatz- und Besucherstuhl bietet Viasit auch von Martin Ballendat Das modulare Möbelprogramm System4 von Viasit ist seit Jahren auf dem Markt erfolgreich. Seinen Charme macht vor allem die funktionale Flexibilität aus. Der Klassiker von Viasit basiert auf einem cleveren System aus Verbin- dungsknoten und Profilen aus Metall, in die verschiedene Flächenelemente eingehängt werden können. So erlaubt System4 das Gestalten von Möbeln aller Art – vom Desk Container bis zur repräsentativen Empfangstheke, vom Bücherregal bis zur mondänen Schrankwand. Alles kann leicht mit haushalts- üblichen Werkzeugen an- und umgebaut werden und wächst und wandelt sich flexibel mit den Aufgaben und Ansprüchen seines Besitzers. Ԃ DER ARBEITSPLATZSTUHL „CORECHAIR“ IM PRAXISTEST Die Redaktion der HR Performance hatte die Gelegenheit, einen Stuhl aus der neuen Viasit-Bürostuhl-Kollektion zu testen – und zwar den Arbeitsplatzstuhl „CoreChair“. Nachfolgend dazu einige Stimmen von MitarbeiterInnen der Redaktion: „Der Stuhl gibt einem ein neuartiges Sitzgefühl. Ich musste mich erst ein wenig daran gewöhnen, da er sich (je nach Einstellung) sehr viel bewegt und auch keine Armlehnen hat. Er stützt im Rücken gut, obwohl die Lehne recht kurz ist. Vom Aussehen erinnert er daher eher an einen hippen Barhocker.“ „Der Aufbau war leicht, nur das Reinschieben der Lehne in den Stuhl ein bisschen sperrig. Man sitzt, nach einer kurzen Eingewöhnung, bequem und ist freier in den Bewegungen. Auf lange Sicht könnte ich mir vorstellen, dass eventuell auch Rückenprobleme davon weniger werden, aber das müsste die Zeit zeigen.“ „Der CoreChair ist flexibel und bequem zugleich. Da es unterschiedliche Größen und Einstellungen gibt, sind die Stühle sowohl für große als auch klei- ne Leute geeignet.“ „Da ich seit Langem Rückenprobleme habe, bin ich auf der Suche nach einem neuen Bürostuhl. Der CoreChair hat mich echt überrascht: Das Sitzen auf dem neuen Stuhl ist bequem und trainiert gleichzeitig die Lendenwirbelsäule. Ich kann den Stuhl nur empfehlen.“ Ԃ Über Viasit: Das inhabergeführte Unternehmen steht für innovative und praxisgerechte Möbel für Arbeitsplatz, Wohnen und Objekt- ausrüstung. Viasit entwickelt und pro- duziert ausschließlich in Neunkirchen/ Saar und beschäftigt rund 160 Mitarbei- ter aus 13 Nationen. Die Marke Viasit ist über Fachhändler, die Tochtergesell- schaft Viasit International Ltd. in Lon- don sowie Tochtergesellschaften und Partner in Europa, Nordafrika, Asien, den Amerikas und Australien präsent. Das Umweltmanagement von Viasit ist nach EMAS zertifiziert. Kontakt: Viasit Bürositzmöbel GmbH Patrick Schnur Unternehmenskommunikation/ Marketing Boxbergweg 4 66538 Neunkirchen Tel. +49 (0) 6821 29 08-0 E-Mail: info@viasit.com HR Performance 4/2019 Ԃ Compensation & Benefits 21 HR Performance 4/2019 Ԃ Compensation & Benefits 21

ganz allein bezahlt, also nicht nur wie bis 2003 geregelt den „halben“ ganz allein bezahlt, also nicht nur wie bis 2003 geregelt den „halben“ Beitrag. Fachanwälte und Interessenvereine haben massenhaft Beitrag. Fachanwälte und Interessenvereine haben massenhaft gegen den „vollen GKV-Beitrag auf Betriebsrenten seit 2004“ geklagt – bis zum Verfassungsgericht: Stets erfolglos, weil der Falsche verklagt wurde! Die Arbeitgeberhaftung erscheint erfolgversprechender. Noch krasser ist das wirtschaftliche Ergebnis, wenn wegen Errei- chen der Beitragsbemessungsgrenze ohnehin (fast oder) gar kein Beitrag zur GKV angefallen wäre, wenn man auf die Entgeltumwandlung richtig informiert ganz verzichtet hätte. WIE DIE „BETREUUNG“ DER BAV FÜR AGENTEN UND MAKLER ZUM VERHÄNGNIS WIRD Gesichert ist, dass kein Arbeitgeber seine (neuen) Mitarbeiter über die bAV ungefragt aufzuklären hat, § 1a BetrAVG. Erst wenn die Entscheidung des Mitarbeiters für insbesondere eine Entgeltumwandlung gefallen ist, beginnen begrenzte Aufklärungs- und Beratungspflichten. Wer als Arbeitgeber dies einem Versiche- rungsvermittler oder Bankberater überlässt, ist besser beraten, wenn er den Beratungsinhalt prüfen lässt und auch zur Personalakte nimmt. Die Betreuung durch Vermittler und Berater, aber auch Rückfragen von Arbeitnehmern bei solchen Betreuern, bedeuten eine weiter- laufende Haftung, also ein Verhindern des Ablaufes der Verjährung: Denn es kann sicher auch bei vorher abgeschlossenen Verträgen die korrekte Beratung nachgeholt werden, damit die bAV-Verträge ge- gebenenfalls noch beitragsfrei gestellt werden könnten. VERMITTLERHAFTUNG UND BERATERHAFTUNG VERJÄHREN ZEHN JAHRE NACH DEM JEWEILIGEN PFLICHTVERSTOSS Unterlassen zählt der letztmögliche Zeitpunkt korrekter Information beziehungsweise Beratung. Hier würde dann auch ein Vermittler dem AG haften, für Falschberatung, entweder bei Erstberatung, oder bei versprochener Betreu- ung auch später – etwa bei einer auch bereits geplanten Gesetzesänderung (im Fall des Urteils des LAG Hamm: volle GKV-Beitragspflicht seit 01.01.2004). Indes: Er könnte den AG ja korrekt beraten haben, aber dann nur in den Gesprächen mit den Arbeitnehmern (AN) dann falsch informiert haben, oder später im Rah- men der Betreuung, ohne dass es Gespräche mit den AN dann noch gab. Unter Umständen hat der Vermittler bzw. Berater dem AG sogar eine Dokumentation gegeben, die kor- rekt war – dem AN gegenüber aber nichts dokumentiert, weil dieser ja kein Versicherungsnehmer (VN) wird. Dies wäre nicht gesetzwid- rig, sodass die Frage ist, wie es dann mit der Beweislast aussieht. Er ist ggf. gegenüber dem AN ja nur Gehilfe des AG bei der Erfüllung arbeitsvertraglicher Pflichten. Wie man sich als AG schützen kann, erfährt der Arbeitgeber vielleicht erst nach einem verlorenen Prozess vor dem Arbeitsgericht. WEITERGEHENDE INFORMATIONS-, AUFKLÄRUNGS- UND BERATUNGSPFLICHTEN DES ARBEITGEBERS Die Vermittlerhaftung verjährt zehn Jahre nach der Falschberatung (entsprechend bei Betreuung). Diese Frist wird oft abgelaufen sein, wenn der Betriebsrentenempfänger seine bAV-Auszahlung erhält. Daher könnte eine Feststellungsklage durch den Arbeitgeber geboten sein. Der Bundesgerichtshof geht davon aus, dass jede Beratungspflicht- verletzung separat zu betrachten ist, auch bei der Verjährung. Beim Nicht zu vergessen wären die Verminderungen der Ansprüche auf gesetzliche Renten, sowie Kranken- und Arbeitslosengeld, wohl auch HR Performance 4/2019 Ԃ Compensation & Benefits 23

ANBIETERÜBERSICHT bAV DATEV eG Paumgartner Straße 6–14 • 90429 Nürnberg Tel.: 08 00/32838 26 E-Mail: unternehmensanfragen@datev.de www.datev.de/lohnabrechnung Name/Hersteller des Software-Produkts Anzahl Kunden Anzahl Nutzer Im Einsatz seit 1. Abrechnung der unterschiedlichen Versorgungszusagen unter Berücksichtigung der folgenden steuerlichen und sozialversicherungsrechtlichen Besonderheiten: Direktversicherung Versorgungszusage bis 31.12.2004 § 3 Nr. 63 EStG (Altvertrag, keine Verzichtserklärung) Direktversicherung Versorgungszusage bis 31.12.2004 § 40b EStG (alte Fassung) Direktversicherung Versorgungszusage ab 01.01.2005 bis 31.12.2017 § 3 Nr. 63 EStG (Neuvertrag) Direktversicherung Versorgungszusage ab 01.01.2018 § 3 Nr. 63 EStG n.F. mit Minderung des maximal steuerfreien Volumens nach § 52 Abs. 4 Satz 14 EStG n.F. Direktversicherung Versorgungszusage für neue Vereinbarungen ab 01.01.2018 be- günstigte Aufwendungen, zusätzlicher Arbeitgeberbeitrag § 100 Abs. 3 Nr. 2 EStG n.F und § 100 Abs. 2 EStG n.F. Direktversicherung Versorgungszusage ab 01.01.2018 vorrangige Berücksichtigung der Aufwendungen, zusätzlicher Arbeitgeberbeitrag § 100 Abs. 3 Nr. 2 EStG n.F. vor den Aufwendungen nach § 3 Nr. 63 S. 1 EStG n.F. Direktversicherung Versorgungszusage ab 01.01.2018 Ermittlung der Förderfähigkeit durch Differenzberechnung für bereits vor dem 01.01.2017 geleistete zusätzliche Ar- beitgeberbeiträge zum Referenzjahr 2016 § 100 Abs. 2 Satz 2 EStG n.F. Kapitalgedeckte Pensionskassen-Zusage bis 31.12.2004 § 3 Nr. 63 EStG (Altvertrag) und ggf. § 40b EStG (alte Fassung) Kapitalgedeckte Pensionskassen-Zusage bis 31.12.2004, nur Kapitalauszahlung § 40b EStG (alte Fassung) Kapitalgedeckte Pensionskassen-Zusage ab 01.01.2005 bis 31.12.2017 § 3 Nr. 63 EStG (Neuvertrag) Kapitalgedeckte Pensionskassen-Zusage ab 01.01.2018 § 3 Nr. 63 EStG n.F. mit Minderung des maximal steuerfreien Volumens nach § 52 Abs. 4 Satz 14 EStG n.F. Kapitalgedeckte Pensionskassen-Zusage ab 01.01.2018 begünstigte Aufwendungen, zusätzlicher Arbeitgeberbeitrag § 100 Abs. 3 Nr. 2 EStG n.F. und § 100 Abs. 2 EStG n.F. Kapitalgedeckte Pensionskassen-Zusage ab 01.01.2018 vorrangige Berücksichtigung der Aufwendungen, zusätzlicher Arbeitgeberbeitrag § 100 Abs. 3 Nr. 2 EStG n.F. vor den Aufwendungen nach § 3 Nr. 63 S. 1 EStG n.F. Kapitalgedeckte Pensionskassen-Zusage ab 01.01.2018 Ermittlung der Förderfähigkeit durch Differenzberechnung für bereits vor dem 01.01.2017 geleisteten zusätzlichen Arbeitgeberbeiträgen zum Referenzjahr 2016 § 100 Abs. 2 Satz 2 EStG n.F. Umlagefinanzierte Pensionskassen-Zusage § 40b EStG (neue Fassung) Umlagefinanzierte bAV § 3 Nr. 56 EStG (ab 2008) Pensionsfonds-Zusage bis 31.12.2004 § 3 Nr. 63 EStG (nur 4 % der BBG RV) Pensionsfonds-Zusage ab 01.01.2005 bis 31.12.2017 § 3 Nr. 63 EStG (4 % der BBG RV + 1.800 €) Pensionsfonds-Zusage ab 01.01.2018 § 3 Nr. 63 EStG n.F. mit Minderung des maximal steuerfreien Volumens nach § 52 Abs. 4 Satz 14 EStG n.F. Pensionsfonds-Zusage ab 01.01.2018 begünstigte Aufwendungen, zusätzlicher Arbeit- geberbeitrag § 100 Abs. 3 Nr. 2 EStG n.F. und § 100 Abs. 2 EStG n.F. Pensionsfonds-Zusage ab 01.01.2018 vorrangige Berücksichtigung der Aufwendungen, zusätzlicher Arbeitgeberbeitrag § 100 Abs. 3 Nr. 2 EStG n.F. vor den Aufwendungen nach § 3 Nr. 63 S. 1 EStG n.F. Pensionsfonds-Zusage ab 01.01.2018 Ermittlung der Förderfähigkeit durch Differenzbe- rechnung für bereits vor dem 01.01.2017 geleisteten zusätzlichen Arbeitgeberbeiträgen zum Referenzjahr 2016 § 100 Abs. 2 Satz 2 EStG n.F. Riester-Vertrag (Nettoabzug) 2. Kann der Anwender durch Kennzeichen/Schlüssel bei Versorgungszusagen bis 31.12.2004 folgende Fälle unterscheiden? Direktversicherung bis 31.12.2004, § 3 Nr. 63 EStG erfüllt Arbeitnehmer hat Wahlrecht ausgeübt Direktversicherung bis 31.12.2004, § 3 Nr. 63 EStG nicht erfüllt Pensionskassen-Zusage bis 31.12.2004, nur Kapitalauszahlung Pensionskassen-Zusage bis 31.12.2004, § 3 Nr. 63 EStG erfüllt 3. Kann der Anwender durch Kennzeichen/Schlüssel ab 01.01.2018 für Versorgungs- zusagen nach folgenden Fällen nachweisen und dokumentieren? Arbeitnehmer hat vor dem 1. Januar 2018 mindestens einmal Beitrag rechtmäßig nach § 40b EStG a. F. in einer Pensionskasse oder einer Direktversicherung pauschal besteuert Arbeitnehmer erfüllt die persönlichen Voraussetzungen für die weitere Anwendung des § 40b EStG a. F. Direktversicherung erfüllt die sachlichen Voraussetzungen des § 40b EStG a.F. Direktversicherung erfüllt nicht die sachlichen Voraussetzungen des § 40b EStG a.F., Beiträge erfüllen § 3 Nr. 63 EStG, Verzichtserklärung (§ 52 Abs. 40 Satz 2 EStG) vor der Beitragszahlung auf Anwendung des § 3 Nr. 63 EStG, für Anwendung des § 40b Abs. 1 und 2 EStG a. F. LODAS, Lohn und Gehalt/ DATEV eG auf Anfrage 1970 Pensionskassen-Zusage erfüllt die sachlichen Voraussetzungen des § 40b EStG a.F. Pensionskassen-Zusage erfüllt nicht die sachlichen Voraussetzungen des § 40b EStG a.F., Beiträge erfüllen § 3 Nr. 63 EStG, Verzichtserklärung (§ 52 Abs. 40 Satz 2 EStG) vor der Beitragszahlung auf Anwendung des § 3 Nr. 63 EStG, für Anwendung des § 40b Abs. 1 und 2 EStG a. F. 4. Lohnarten zur Abrechnung der Direktversicherungen, Pensionskassen und Pensionsfonds Werden dafür Standard-Lohnarten zur Verfügung gestellt? 5. Ist programmintern sichergestellt, dass sämtliche Zahlungen vor dem 01.01.2018 zu kapitalgedeckten Pensionskassen, Pensionsfonds und (nicht pauschalver- steuerten) Direktversicherungen auf die 4%-Grenze und ggf. den zusätzlichen Freibetrag nach § 3 Nr. 63 EStG angerechnet werden? 6. Ist programmintern sichergestellt, dass sämtliche Zahlungen nach dem 31.12.2017 zu kapitalgedeckten Pensionskassen, Pensionsfonds und (nicht pauschalversteu- erten) Direktversicherungen auf die 8%-Grenze nach § 3 Nr. 63 EStG n.F. und auf die 4%-Grenze nach § 1 Abs. 1 S. 1 Nr. 9 SvEV angerechnet werden? 7. Wird der maximal mögliche steuerfreie Betrag und der eventuell davon abwei- chende sozialversicherungsfreie Betrag im Rahmen der Vervielfältigungsregel bei Beendigung des ersten Dienstverhältnisses maschinell berechnet? 8. Wird der maximal mögliche steuerfreie Betrag und der eventuell davon abwei- chende sozialversicherungsfreie Betrag im Rahmen der Regelung zur Nachholung der Entgeltumwandlung , § 3 Nr. 63 S. 4 EStG n.F. für volle ruhende Kalenderjahre des ersten Dienstverhältnisses maschinell berechnet? 9. Wird der nach § 100 Abs. 3 Nr. 2 EStG maximale BAV-Förderbetrag für vom Arbeitge- ber zusätzlich erbrachten Beitrag an einen Pensionsfonds, eine Pensionskasse oder für eine Direktversicherung im ersten Dienstverhältnisses maschinell berechnet? 10. Wenn im Lohnkonto das Steuermerkmal für ein erstes Dienstverhältnis (Steu- erklasse 1 bis 5) wegfällt, werden Beitragszahlungen an einen Pensionsfonds, eine Pensionskasse oder für eine Direktversicherung automatisch, maschinell steuer- und sozialversicherungspflichtig berechnet? 11. Welche Werte werden im Lohnkonto für die Besteuerung von Firmenrenten/ Werkspensionen gespeichert? Jahr des Versorgungsbeginns Der zum jeweiligen Jahr gehörende Prozentsatz Der zum jeweiligen Jahr gehörende Jahres-Höchstbetrag Die Bemessungsgrundlage für den Versorgungsfreibetrag Der ermittelte Versorgungsfreibetrag Der für das Erstjahr geltende Zuschlag zum Versorgungsfreibetrag Erster und letzter Monat, für die laufende Versorgungsbezüge gezahlt werden (bei unterjähriger Zahlung) 12. Werden die Daten für die Ermittlung des Versorgungsfreibetrags und des Zu- schlags zum Versorgungsfreibetrag auch in den Personalstammdaten gespeichert? 13. Können im Programm für einen Versorgungsbezugsempfänger mehrere Kohorten hinterlegt werden? Wenn ja, wie viele? 14. Werden für die Berechnung der Freibeträge mehrere laufende Versorgungsbezüge mit unterschiedlichen Kohorten zusammengefasst und auf alle die Freibeträge der ältesten Kohorte angewendet? 15. Werden die unter Frage 11 mit „Ja“ beantworteten Angaben für jede Kohorte … … im Lohnkonto gespeichert? … im Personalstamm gespeichert? 16. Werden folgende Werte für den Altersentlastungsbetrag gespeichert? Der jeweilige Prozentsatz Der sich ergebende Jahres-Höchstbetrag 17. Wo werden die Werte zur Ermittlung des Altersentlastungsbetrages gespeichert? Im Personalstamm Im Lohnkonto 18. Werden die Zeilen 29–32 ab 2010 der elektronischen Lohnsteuerbescheinigung ggfs. mehrfach angedruckt? 19. Werden die Aufzeichnungs- und Meldepflichten nach §§ 4 und 5 LStDV + § 6 AltvDV abgedeckt und erfüllt? 20. Wird die ab 2008 notwendige Abgrenzung zwischen § 3 Nr. 56, § 3 Nr. 63 und § 40 b neue Fassung EStG sowie § 40 b alte Fassung EStG … … programmintern automatisch durchgeführt und als Standard vorgegeben? … vom Anwender selbst eingerichtet, dann aber automatisch durchgeführt? … vom Anwender manuell überwacht? 21. Referenzkunden 22. Bemerkungen ܂ ܂ ܂ ܂ ܂ ܂ ܂ ܂ ܂ ܂ ܂ ܂ ܂ ܂ ܂ ܂ ܂ ܂ ܂ ܂ ܂ ܂ ܂ ܂ ܂ ܂ ܂ ܂ ܂ ܂ ܂ ܂ ܂ ܂ ܂ ܂ ܂ ܂ ܂ ܂ ܂ ܂ ܂ ܂ ܂ ܂ 3 ܂ ܂ ܂ ܂ ܂ ܂ HR Performance 4/2019 Ԃ Compensation & Benefits 25

sind. In Zweifelsfällen sollten Arbeitgeber für Rechtssicherheit sorgen und beim Finanzamt eine kostenlose Anrufungsauskunft einholen. steuerlichen Berater konsultieren, insbesondere wenn eine größere Anzahl von Mitarbeitern betroffen ist. Die Förderfreude des Fiskus ist begrenzt. Ma- ximal 500 Euro dürfen Firmen jährlich pro Mitarbeiter ohne Weiteres für Gesundheits- maßnahmen ausgeben, und zwar für inner- und außerbetriebliche Angebote. Vertragspart- ner kann grundsätzlich der Arbeitgeber oder der Arbeitnehmer sein. Bis zum Freibetrag von 500 Euro müssen Unternehmen keinen Nachweis erbringen, dass die Maßnahmen berufsspezifischen gesundheitlichen Beein- trächtigungen vorbeugen. Dies trifft etwa dann zu, wenn PC-Kräfte an einem Rückengym- nastikkurs teilnehmen oder eine spezielle Bildschirmbrille benötigen. Vorsicht ist bei Angeboten des allgemeinen Freizeit- und Breitensports geboten. Die Über- nahme oder Bezuschussung von Mitglieds- beiträgen – beispielsweise von Fitnessstudios oder Sportvereinen – ist immer steuer- und sozialversicherungspflichtig. Firmen können dabei jedoch die monatliche Sachbezugsfrei- grenze von 44 Euro in Anspruch nehmen. Wie in einem aktuellen Urteil des Finanzgerichts Niedersachsen (Az. 14 K 204/16) deutlich wird, stimmt die Finanzverwaltung bei der Fi- nanzierung einer Fitnessstudio-Mitgliedschaft der Anwendung der monatlichen Sachbezugs- freigrenze zu. Wer mehr als 500 Euro pro Jahr und Mitarbeiter steuerfrei ausgeben will, muss den berufsspezifischen Nachweis durch eine Auskunft des medizinischen Dienstes der Krankenkas- sen, der Berufsgenossenschaft oder eines Sachverständigen erbringen. In solchen Fäl- len sollten Unternehmen vorab immer ihren Sie sieht den Zufluss des geldwerten Vorteils beim Arbeitnehmer jedoch nicht monatlich, sondern je nach Vertragsgestaltung in einer Summe. Damit würde die Sachbezugsfrei- grenze im Regelfall überschritten. Das Fi- nanzgericht urteilte zwar zugunsten des Steu- erpflichtigen, hat jedoch die Revision zum BFH zugelassen (Az. VI R 14/18). Bis zur abschließenden Klärung sollten Arbeitgeber gegen anderslautende Entscheidungen des Finanzamtes Einspruch einlegen. So können sie gegebenenfalls von einem Steuer- zahlerfreundlichen Urteil rückwir- kend profitieren. Ԃ HR Performance 4/2019 Ԃ Compensation & Benefits 27

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