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Stress im Büro? Diese vier Konfliktklärungs-Kompetenzen brauchen erfolgreiche Führungskräfte

Als der Chef am Morgen seine Abteilung betritt, merkt er ziemlich schnell: Das Klima ist eisig – und das liegt nicht an der kalten Jahreszeit. Mit ausdruckslosen Gesichtern sitzen seine Mitarbeiter an ihren Rechnern und tippen schlecht gelaunt vor sich hin. Der ein oder andere wirft ihm beim Vorbeigehen ein brummiges „Morgen“ zu. In seinem Büro angekommen, schließt er schnell die Tür hinter sich und denkt: „Puh, hier ist wohl wieder etwas vorgefallen. Naja, das sollen die mal unter sich klären.“ So wie er verhalten sich viele Chefs: Sie gehen Konflikten bewusst aus dem Weg – und vergeuden so ein enormes Entwicklungspotenzial.

Laut einer Konfliktkostenstudie der KPMG senken Konflikte die Produktivität in Unternehmen um 25 Prozent. Oberste Priorität einer Führungskraft sollte daher sein, ein Umfeld zu schaffen, in dem die Teammitglieder ihre Aufgaben bestmöglich erledigen können. Das bedeutet, in Situationen, in denen sie sich in Konflikten, Disharmonien oder Unstimmigkeiten verlieren, für Klärung zu sorgen. Was es dazu braucht, sind die vier Konfliktklärungs-Kompetenzen Selbstreflexion, Empathie, Impulssteuerung und die Fähigkeit zur Metakommunikation.

 

Erste Kompetenz: Selbstreflexion – Wie ticke ich?

„Willst du eine gute Führungskraft sein, dann schau erst in dich selbst hinein.“ Mit diesem Satz hat es der Kommunikationswissenschaftler Friedemann Schulz von Thun auf den Punkt gebracht: Jeder, der Menschen führen will, sollte sein eigenes Denken, Handeln und Fühlen reflektieren können. Nur so sind Führungskräfte in der Lage, zu verstehen, warum sich ihre Mitarbeiter wie in bestimmten Situationen verhalten und welche Gefühle das vermutlich bei anderen auslöst. Es gibt viele Möglichkeiten der Selbstreflexion. Wissenschaftliche Persönlichkeitsanalysen beispielsweise können dabei helfen, diese auf einer fundierten und möglichst objektiven Basis durchzuführen. Es handelt sich dabei meistens um onlinebasierte Selbsteinschätzungen, die jeweils unterschiedliche Facetten der individuellen Persönlichkeit analysieren und abbilden (im Handbuch der Persönlichkeitsanalysen finden Sie einen guten Überblick der gängigsten Modelle).

 

Zweite Kompetenz: Empathie – Wie ticken die anderen?

Einfühlungsvermögen, auch Empathie genannt, ist die Fähigkeit, Empfindungen, Gedanken, Emotionen, Motive und individuelle Persönlichkeitsmerkmale des anderen wahrzunehmen, sie zu verstehen und schließlich angemessen und mitfühlend darauf zu reagieren. Vor allem in Konfliktsituationen haben Sie es mit Emotionen zu tun, denen Sie nicht ausweichen können. Stellen Sie sich daher regelmäßig die folgenden Fragen:

  •  Woran erkennen Sie positive und negative Gefühlsregungen bei Ihren Mitarbeitern?
  • Wie zeigen sich schwierige Gefühle in Konfliktsituationen?
  • Sprechen Sie regelmäßig mit ihnen über deren Emotionen?
  • Wie steht es um Ihren eigenen Gefühlszustand? Äußern Sie ihn vor Ihren Mitarbeitern?
  • Wie gut hören Sie ihnen zu? Und verfolgen Sie dabei die Absicht, sie auch wirklich verstehen zu wollen?

 

Die Fähigkeit zur Empathie und die Art, wie mit den Stimmungen der Mitarbeiter umgegangen wird, beeinflusst das Arbeitsklima enorm. Es wird zu 50 bis 70 Prozent von einer Person bestimmt: dem Chef. Hören Sie bei Ihren Mitarbeitern also immer ganz genau hin.

 

Dritte Kompetenz: Impulssteuerung –Stoppen Sie Ihren inneren Autopiloten!

„Wenn meine Emotionen in mir aufsteigen, dann muss ich sie rauslassen. Ich kann einfach nicht anders.“ Diese „Ausrede“ für emotionale Aussetzer in Konflikten gilt nicht. Zwar sind Lebensgewohnheiten und Verhaltensmuster in den Netzwerken unseres Gehirns festgeschrieben, sie lassen sich aber in Lern- und Übungsprozessen verändern. Das heißt: Wir sind nicht Opfer äußerer Umstände. Es liegt allein in unserer Hand, ob wir durch ein bestimmtes Verhalten Konflikte auslösen oder klären. Die Fähigkeit, proaktiv zu sein, also zu agieren anstatt nur zu reagieren, steckt in jedem von uns. Doch was tun in einer Situation, in der man – vermeintlich – äußeren Einflüssen unterworfen ist? Hier gilt es, ganz bewusst die „Pausentaste“ zu drücken, seine Emotionen zu reflektieren und sich zu fragen:

  1.  Wie nehme ich die Situation und mich gerade wahr?
  2. Welches Ergebnis möchte ich erzielen?
  3. Was muss ich an meiner Sicht- und Verhaltensweise ändern, damit ich dieses Ergebnis erreichen kann?

 

Vierte Kompetenz:  Metakommunikation – Sprechen Sie über Konflikte!

Metakommunikation ist die „Kommunikation über die Kommunikation und Kooperation“. In metakommunikativen Gesprächen stehen nicht die inhaltlichen Themen im Vordergrund, sondern die Art und Weise der Zusammenarbeit. Konfliktgespräche gehören in diese Kategorie. Als Führungskraft ist es daher hilfreich und notwendig, sie individuell führen, steuern bzw. moderieren zu können. Mit der passenden Methode fällt das wesentlich leichter. Für uns hat sich die Struktur der „Klärungshilfebrücke“ von Dr. Christoph Thomann bewährt. Sie besteht aus insgesamt sieben Phasen: Vorbereitung, Einstieg, Verstehen der Standpunkte, Klären im Dialog, Lösungen entwickeln, Abschluss und Nachbereitung. Diese Struktur eignet sich als stabiles Geländer, um die Orientierung im Gespräch nicht zu verlieren.

 

Fazit: Diese vier Konfliktklärungs-Kompetenzen optimieren Sie nicht von heute auf morgen. Menschen zu führen und sich dabei auch selbst weiterzuentwickeln, ist ein lebenslanger Lernprozess, der mal gut und manchmal auch weniger gut funktioniert. Schließen Sie in Konfliktsituationen nicht die Tür hinter sich und hoffen darauf, dass sie sich von allein lösen. Konflikte bringen Dinge in Bewegung und im besten Falle Menschen miteinander ins Gespräch. Wenn Sie das erkannt haben, ist der erste wichtige Schritt gemacht.

 

Autoren:

Barbara Kramer (Köln) ist Diplom-Psychologin und zertifizierte Klärungshelferin. Seit 1998 arbeitet sie als selbstständige Beraterin in Unternehmen mit dem Arbeitsschwerpunkt Konfliktklärung, Stärkung von Konfliktkompetenzen und Konfliktprophylaxe.

Frauke Ion (Köln) ist Organisationsberaterin, Trainerin, ausgebildeter Business Coach und für zahlreiche diagnostische Instrumente zertifiziert. Nationale und internationale Unternehmen schätzen ihre Erfahrung in der ganzheitlichen Organisationsentwicklung sowie ihr Wissen über diagnostikbasierte Persönlichkeitsentwicklung.

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