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Führen mit Kaleidoskop-Modell: Orientierung in dynamischen Zeiten

So treffen Chefs und Leitungsteams kluge nachvollziehbare Entscheidungen

„Das macht doch keinen Sinn! Ist das ernsthaft abgesegnet worden? Von wem – und vor allem warum?“ Eine Situation, die wahrscheinlich jeder Chef schon mal erlebt hat. Manchmal sind die Fragen der Mitarbeiter leicht zu beantworten und es braucht nicht lange, um die Bedenken auszuräumen. Ein anderes Mal kann die Führungskraft jedoch ad hoc gar nicht mehr genau benennen, welche Gründe für oder gegen eine Entscheidung sprachen. Und was der Beschluss jetzt für die einzelnen Prozesse im Detail bedeutet – und wie sich das auf die Arbeitsabläufe im Team auswirkt. Trotzdem braucht die Mannschaft eine Antwort. Das Szenario zeigt, Manager müssen mit den Informationen und Rahmenbedingungen arbeiten, die gegeben sind – und das mehr denn je. Eine steigende operative Taktung, mehr Themen und eine sinkende Haltbarkeit von Entscheidungen durchdringen den unternehmerischen Alltag. Da Komplexität und Dynamik auch in den obersten Hierarchieebenen stetig wachsen, haben Manager immer weniger Spielraum, sich beim eigenen Vorgesetzen abzusichern. In der Praxis bedeutet das mehr Führungshandeln vor Ort und managen aus dem Stehgreif.

Die logische Konsequenz: Ein verändertes Umfeld braucht angepasste Arbeitsweisen. Klassisch-hierarchische Strukturen bieten hierfür keine passenden Antworten mehr. Unternehmerische Entscheidungen und die damit einhergehenden Risiken können heutzutage nicht mehr nur in der obersten Chefetage bewertet werden. Alle Ebenen eines Unternehmens sind zunehmend gefordert, Fragestellungen klug einzuordnen. Auch wenn Risiken unterschiedliche Dimensionen annehmen – die Frage, woran sich Entscheider orientieren können, bleibt. Alle, die Entscheidungen fällen müssen – Führungskräfte, Teamleiter, Projektmanager – stehen dabei vor der gleichen Herausforderung: Situationen richtig einschätzen und bewerten. Hier bietet das Kaleidoskop®-Modell wertvolle Unterstützung.

Sich selbst steuern – besser entscheiden

 Kaleidoskop

Das Modell unterstützt Leitungs- und Projektteams, aber auch einzelnen Personen dabei, sich in dynamischen Umfeldern selbst zu steuern. Denn wenn Teams oder Personen die im Modell abgebildeten vier Dimensionen – Führen, Verantworten, Sinn erzeugen und Entscheiden – im Auge behalten, ist bereits viel für den Erfolg des Unternehmens getan. Gleichzeitig zielen Othmar Sutrich und Bernd Opp, die Entwickler des Modells, darauf ab, die Führungsebene zu entlasten.

Unternehmerische Entscheidungen basieren auf der Abschätzung unterschiedlicher Risiken. Daher bilden diese Risikoeinschätzungen das Zentrum des Modells. Das Team oder die Führungskraft betrachtet dann die vier angrenzenden Dimensionen:  

 

  • Entscheiden: Welche Entscheidung(en) folgen aus der Risikoeinschätzung? Dabei ist auch das Nicht-Entscheiden eine Entscheidung.
  • Sinn erzeugen: Warum ist diese Risikoeinschätzung sinnvoll? Und auch die damit verbundene Entscheidung?
  • Verantwortung: Wer verantwortet die Entscheidung?
  • Führen: Welche Führungsaktivitäten sind erforderlich, damit die Entscheidung wirksam wird?

 

Dabei ist es egal, mit welchem Feld Chefs oder Teams in das Modell starten. Wer sich mit einem Bereich beschäftigt, sollte immer auch die anderen Dimensionen in die Überlegung miteinbeziehen und mögliche Auswirkungen abschätzen. Auch funktioniert keine der vier Dimensionen ohne die andere. Menschen zu führen, ohne den Sinn einer Entscheidung aufzuzeigen, funktioniert heute nicht mehr. Und Sinn alleine reicht nicht aus, um eine Organisation zu steuern. Dafür braucht es unweigerlich Entscheidungen sowie Menschen, die sie verantworten.

Orientierung für sich selbst und andere – Beispiel I

Stellen Sie sich vor, Sie sind Teamleiter einer leistungsstarken Mannschaft in der Auftragsbearbeitung eines Produktionsbetriebs. Das Unternehmen läuft so gut, dass Ihr Team seit einem Jahr mit Arbeit ausgelastet ist. Die neunköpfige Mannschaft braucht dringend Entlastung. Gleichzeitig kommt es durch zu wenig Kommunikation mit Vertrieb und Marketing immer wieder zu Pannen, die Mehrarbeit nach sich ziehen. Ein Digitalisierungsprojekt spannt Sie und Ihr Team zusätzlich ein. Den benachbarten Teams geht es ähnlich. Der Versuch, die Situation mit der Chefetage zu klären, scheiterte. Auch hier der Grund: Überlastung.

Nun möchten die Teamleiter die Situation unter sich besprechen. Sie wissen genau, was Sie für Ihr Team brauchen. Jetzt müssen nur noch die anderen Mannschaftskapitäne davon überzeugt werden. Um sich darauf vorzubereiten, hilft das Kaleidoskop®-Modell. Wenn Sie folgende Fragen im Kopf durchspielen, können Sie Ihre Position klar vermitteln:

  • Was haben Sie für sich und auf welcher Grundlage entschieden?
  • Wofür übernehmen Sie damit die Verantwortung? Welche Verantwortung liegt bei den anderen bzw. tragen alle gemeinsam?
  • Warum ist diese Entscheidung für Sie selbst und auch für die anderen sinnvoll?
  • Welche nächsten Führungsaktivitäten folgen daraus?

      

Rollen verändern sich

Will ein Unternehmen neue Organisationsformen, z.B. selbststeuernde Teams, umsetzen, passiert das selten in Reinform. Häufig werden diese in ein klassisches Unternehmensmodell integriert. Dabei verändern sich sowohl die Rollen der Führungskräfte als auch die der Mitarbeiter. Niemand geht mehr davon aus, dass der Chef als einziger den Weg kennt und die Richtung vorgibt. Stattdessen sind es viele unterschiedliche Personen, die die Route ausarbeiten und damit die Marschrichtung bestimmen. Um den Weg der neuen Organisationform gemeinsam zu erarbeiten, bietet das Kaleidoskop® ebenfalls Orientierung.

Worüber sich Führungskräfte wie Mitarbeiter im Klaren sein sollten: Das Kaleidoskop® beinhaltet keine Definition darüber, wer die Risiken einschätzt. Theoretisch kann sich also jeder Mitarbeiter in seiner Funktion über die vier Dimensionen Gedanken machen und Aussagen treffen. Ein echter Vorteil mit Blick auf die Etablierung flacher Hierarchien oder Führung qua Fachkompetenz. Die Herausforderung besteht dann jedoch darin, dass sich Mitarbeiter und Manager gegebenenfalls von einem Kollegen führen lassen „müssen“ – auch, wenn dieser gar keine Führungskraft im klassischen Sinne ist. Das bedeutet in der Praxis, Sinn anzunehmen, den andere anbieten, ohne sich dabei in seiner eigenen Rolle verunsichern zu lassen. Gleichzeitig bedeutet es, Verantwortung dort zu lassen, wo sie ist oder sie bewusst dorthin zu verlagern, wo sie in dieser Situation hingehört. Auch müssen einige dann lernen damit umzugehen, nicht mehr selbst zu entscheiden, sondern vielmehr „entschieden zu werden“.

Entscheidungen erklären (können) – Beispiel II  

Frau Maier, eine kompetente, engagierte Mitarbeiterin, kommt zu Ihnen ins Büro und bittet um ein Gespräch. Für sie erscheint eine getroffene Entscheidung nicht sinnvoll. Sie selbst wissen, dass Sie diese Entscheidung zum damaligen Zeitpunkt als wichtig und richtig eingestuft hatten. Trotzdem können Sie Frau Maier in diesem Moment nicht wirklich erklären, warum. Sie vertagen das Gespräch, um in Ruhe darüber nachzudenken. Das Kaleidoskop® hilft Ihnen dabei, Ihre Gedanken und Bewertungen zu ordnen: Um welches Thema ging es? Wie sind Beschlüsse und Maßnahmen zustande gekommen? Der Rückblick bestätigt Ihr Bauchgefühl: Sie hatten inhaltlich richtig entschieden. Jedoch haben Sie versäumt, dem Team die Hintergründe zu erklären. Genau das hat Frau Maier unbewusst aufgestoßen. Das zeigt: Eine Entscheidung zu verkünden, reicht nicht. Wer will, dass sein Team den Entschluss versteht und mitträgt, muss auch die Gründe für oder gegen etwas aufzeigen und erklären, wieso daraus bestimmte Arbeitsschritte folgen.

Die Beispiele machen deutlich, wie das Modell sowohl Teams als auch einzelne Führungskräfte und Projektmanager dabei unterstützt, sich in dynamischen Umfeldern immer wieder zu orientieren und die eigene Arbeit auszurichten. Denn bei aller Komplexität und Agilität braucht es verlässliche Anker, die Sicherheit geben, Bojen, die Wege zeigen und Leuchttürme, die helfen, das Ziel nicht aus den Augen zu verlieren.

Autorin: Dr. Susanne Eckel ist Beraterin und Trainerin bei der grow.up. Managementberatung. Sie berät Organisationen in allen Aspekten der Personal- und Organisationsentwicklung. Ihre Schwerpunkte liegen u. a. in der Begleitung von Veränderungsprozessen, in der strategischen Beratung von HR-Bereichen und im Bereich der Führungskräfteentwicklung. www.grow-up.de

 

 

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