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Führungskultur verstehen und leben mit dem grow.up.-Führungskulturmodell

Agiles Segelboot oder dynamische Galeere

Einer sagt, wo es langgeht – und die anderen folgen? Nicht ganz. In den meisten Unternehmen existieren verschiedene Führungswelten nebeneinander. So herrscht beispielsweise im Vertrieb manchmal eine raue „Survival of the Fittest“-Mentalität, während sich die Mitarbeiter in der Entwicklung agil die Bälle zuspielen. Eins vorweg: Keine dieser Welten ist richtig oder falsch. Denn Führung ist nie gleich Führung. Entscheidend sind hier die Rahmenbedingungen – je nach Unternehmen, Abteilung, Situation oder Umfeld.

Einmal Chef immer Chef? Unternehmen, die nach diesem Motto handeln, müssen sich in Zukunft warm anziehen. Um auch weiterhin wettbewerbsfähig zu sein, sind dynamische Führungskulturen klar im Vorteil, da sie sich immer wieder an äußere und innere Veränderungen anpassen können. Der Haken an der Sache: Gerade wenn ein System bisher verlässlich funktioniert hat, fällt der Wandel nicht leicht. Hier sind Führungskräfte gefragt, die erkennen, in welcher Führungswelt sie sich gerade befinden – und mit welchem Stil sich in welchem Umfeld die besten Erfolge erzielen lassen.

Zwei Dimensionen: Vertikalität und Kommunikationsstil

Führung impliziert immer, dass es jemanden gibt, der führt – und jemanden, der geführt wird. Beide Parteien stehen sich häufig in einem Gefälle gegenüber. Durch diese Vertikalität und den damit einhergehenden Rechteabstand kann einer bestimmen, was getan wird. Doch wie viel Vertikalität ist wirklich notwendig und hilfreich, um die Ziele eines Unternehmens zu erreichen? Ab welchem Maß sorgt Vertikalität für unnötige Spannungen und verlangsamt Arbeitsprozesse? Hier ist Erfahrung, Augenmaß und Fingerspitzengefühl gefragt!

Neben der Vertikalität – ob hoch und niedrig – gibt es eine zweite Dimension von Führungskultur: der Verhaltens- und Kommunikationsstil. Er bewegt sich zwischen Prozess- und Menschenorientierung. Gehen Führungskräfte sehr menschenorientiert vor, ist der Umgang mit den Mitarbeitern von Anstand und Freiwilligkeit gekennzeichnet. Der Team-, Abteilungsleiter oder Chef geht auf Fragen ein, liefert Hintergrundinfos, wirbt für die eigene Sichtweise, hilft bei Schwierigkeiten und Wertekollisionen. Im prozessorientierten Stil hingegen steht hohe Effizienz im Mittelpunkt. Im Verhältnis zum Aufwand für die Führungsarbeit muss hier ein nachhaltiger Effekt spürbar sein. Konkret: Führung durch Prozesse, Standards, Regeln aber auch durch Anordnung, Befehle oder Sanktionsdrohungen.

 

 1.     Gut getaktet in der dynamischen Galeere

Haben Sie vor Augen, wie in römischen Zeiten eine Galeere betrieben wurde? Um sie in Bewegung zu bringen, brauchte es Männer an den Rudern, einen Taktgeber, einen Motivator – und natürlich viel Wasser. Übertragen auf die eben erläuterten Dimensionen befinden wir uns hier in einer Unternehmenskultur, die von hoher Vertikalität und Prozessorientierung geprägt ist. Die einzelnen Ruderer müssen im Gleichtakt arbeiten, um eine gemeinschaftliche Bewegung zu ermöglichen. Der Trommler dient als Prozesshilfe, indem er die Frequenz vorgibt. Der Motivator treibt das Team an.

Auch wenn das römische Imperium schon lange untergegangen ist, finden sich in unserer modernen Business-Welt ähnliche „Galeeren-Systeme“, in der wiederkehrende Arbeitsabläufe in Gleichtakt gebracht werden müssen: in der Systemgastronomie, in Call-Centern, im Discount-Einzelhandel oder als Picker im Versandhandel. In all diesen Modellen sind Arbeitsabläufe in hohem Maße normiert und standardisiert. In der Gastronomie ist der Trommler vielleicht ein Timer, der die Fritteuse steuert. Im Call-Center die digitale Anzeige, wie viele Anrufer in der Leitung warten.

Das Wasser repräsentiert hier die notwendigen Rahmenbedingungen. Ohne Wasser unter dem Rumpf würde die Galeere nicht vorankommen. Zudem verhindert es, dass die Ruderer einfach ihre Posten verlassen – also kündigen. Sie können sich also vorstellen, wie wichtig hier die Rolle des Motivators ist, um die Mitarbeiter trotz anstrengender und monotoner Arbeit an der Stange zu halten. Glücklicherweise wacht heute kein Aufseher mit Peitsche mehr über die Mitarbeiter im Supermarkt. Diese Rolle haben inzwischen vielerorts Zielvorgaben, Prämien oder Akkordlohnsysteme übernommen.

 

2.     Gipfelstürmen mit dem patriarchalen Bergführer

Das System „Bergführer“ zeichnet sich durch hohe Vertikalität und hohe Menschenorientierung aus. Im Gegensatz zur „Galeere“ folgt das Team dem Leader gerne, da es seine Leistungen anerkennt und bewundert. Fast alle großen Unternehmen hatten in ihrer Geschichte solche Bergführer: Es gab einen Herrn Krupp, einen Herrn Benz, Herrn Porsche oder eine Familie Ferrero. Menschen, die Großes geleistet haben, waren Voraussetzung für das erfolgreiche Wachstum jener Unternehmen.

Neben Fachkompetenz braucht der Bergführer vor allem visionäre Kraft. Und den erkennbaren Beweis, dass Großes geleistet wurde. Zweite Bedingung für das patriarchalische Führungsmodell: Regeln und Werte, meist über Geschichten, Mythen und Sagen transportiert. Beispiel gefällig? Robert Bosch soll mal beim Aufheben einer Büroklammer gerufen haben: „Hier liegt mein Geld auf dem Boden.“ Und Carl Brandt, Multimillionär und Inhaber der Firma Brandt, soll auf die Frage, warum er denn keinen Mercedes, sondern immer noch Opel fahre, geantwortet haben: „Mercedes? Ist was für reiche Leute.“ Dieser vorgelebte Wertekanon thematisiert häufig den unausgesprochenen Kontrakt zwischen Unternehmen und Mitarbeiter.

Damit Mitarbeiter langfristig mit dieser hohen Vertikalität zurechtkommen, darf sich das Unternehmen nicht zu schnell verändern. Die dritte Rahmenbedingung für dieses Konzept ist daher Kontinuität. So können auch langfristige Mitarbeiterbindungen entstehen – nicht selten über Generationen: „Mein Opa und Vater haben hier schon gearbeitet.“ Das Bergführer-Modell findet sich häufig am Beginn phantastischer Erfolge und in vielen mittelständisch geprägten Produktions- und Dienstleistungswelten.

 

3.     Im Konsens zum Ziel in der Kuschelecke

Ganz anders geht es meist in jungen Betrieben und Start-ups zu: Willkommen in der „Kuschelecke“! Auf den ersten Blick wird hier oft nicht deutlich, wer überhaupt der Chef ist. Die Unterschiede in Erfahrung und Kompetenz zwischen Chef und Team sind häufig gering; meist haben sich die Führungskräfte aus dem Kreis der Mitarbeiter entwickelt. Kennzeichnet für diese Führungskultur sind eine geringe Vertikalität und hohe Menschenorientierung. Eine solche flache Hierarchie kann Vorteile haben, aber auch die Entwicklung lähmen, weil immer erst jeder nach seiner Meinung gefragt und in jede noch so kleine Entscheidung miteinbezogen wird. Um das Unternehmen dennoch wirtschaftlich erfolgreich zu führen, braucht es drei Dinge: ein profitables Produkt, eine stabile Umwelt sowie Zeit und Geduld – für Sorgen, Widerstände oder Orientierungsprozesse. Die Hauptschwierigkeiten bei diesem Führungsmodell: den Blick nach außen nicht zu verlieren, kundenorientiert und effektiv zu funktionieren und gleichzeitig auch noch Innovationen zu schaffen. Das System ist bei gravierenden Veränderungen der Umwelt nur schwer in der Lage, sich anzupassen – selbst wenn die Herausforderungen sehenden Auges auf das Unternehmen zukommen.

 

4.     Auf Erfolgskurs im agilen Segelboot

Last, but not least gibt es das agile „Segelboot“, dass sich durch niedrige Vertikalität bei gleichzeitig hoher Effizienz auszeichnet. Ein Führungskulturmodell, das sich oft bei Organisationen findet, die mit qualifizierten und hochmotivierten Menschen zusammenarbeiten, die gehört und einbezogen werden wollen: Berater, Anwälte, Ingenieure oder Software-Entwickler. Damit nicht für jeden ein individuelles Mikroführungssystem entworfen werden muss, braucht es ein klar strukturiertes System, das dennoch für die Individualität, Begabung und Weiterentwicklung des Einzelnen Raum lässt. Hier helfen gemeinsame Werte und Ziele, strukturierte Feedbacks, Mythen des Unternehmens, Arbeitszeitmodelle und kleinere Regelsysteme, die die innere Haltung des Teams widerspiegeln und in denen sich die Mitarbeiter selbstbestimmt und freiwillig unterordnen.

Das grow.up.-Führungsmodell – die vier Ausrichtungen

Bitte werten Sie nicht: Keiner dieser Stile ist besser oder schlechter. Jeder ist in einer anderen Situation mehr oder weniger sinnvoll. Innerhalb dieser Dimensionen verankert sich das grow.up.-Führungsmodell (siehe Abbildung 1). In diesem Koordinatensystem ergeben sich die folgenden vier Ausprägungen von Führungsverhalten.

Wichtig hier: Die Fahrt auf dem Segelboot muss für jeden einzelnen Mitsegler sinnstiftend sein. Indem das Unternehmen anspruchsvolle Ziele verfolgt, aber auch indem der Einzelne seine Kenntnisse verbessern und Mehrwert schaffen kann. Gleichzeitig braucht das Segelboot klare Ziele (Wohin soll die Reise gehen?), Transparenz (Wer macht wann was?) und Commitment (Ja, wir wollen gemeinsam ein bestimmtes Etappenziel zu erreichen!).

Falls Sie jetzt überlegen, ob Ihr Unternehmen eher Segelboot oder Kuschelecke ist: Sie brauchen sich nicht entscheiden. Die meisten Firmen sind so aufgestellt, dass unterschiedliche Führungskulturen absolut Sinn ergeben. Führungskräfte müssen verstehen, dass jedes Verhalten für sich akzeptabel, notwendig und wirkungsvoll sein kann – wenn es zu den Zielen und dem Umfeld passt. Gelingt es, zu erkennen, welche Führungskultur wann sinnvoll ist, können Unternehmen enorm profitieren: weniger Führungsaufwand, optimal genutzte Ressourcen, höhere Zufriedenheit, weniger Fluktuation und bessere Ergebnisse. Dabei wünsche ich Ihnen viel Erfolg.

 Quelle: Michael Lorenz, www.grow-up.de

 

 

 

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