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Vom klassischen Change Management zum täglichen Wandel

Emotion statt Ratio

Wenn die Auftragsbücher voll sind, denkt nur eine Minderheit an Change. Warum sich den Stress antun, wenn doch alles super läuft? Erst wenn es kritisch wird und Verluste drohen, reißt es Unternehmen aus der Lethargie und die Mitarbeiter aus ihren Komfortzonen. Angst vor Neuem und Reaktanz gegenüber gefühlter Fremdbestimmung sind die Folge.

„Der Boss mal wieder! Stolpert ins Büro, lässt eine Bombe platzen und stürmt davon!“ Personalchef Henkel ist konsterniert: „Wir stecken doch mitten im agilen Change – und jetzt will er ein Programm, damit die ganze Organisation wegen der Digitalisierung jeden Tag Änderungen hinbekommt, ohne dass wir alle immer erst überreden müssen. Wer weiß, was er am Wochenende wieder gelesen hat. Und wir müssen die fixe Idee jetzt ausbaden. Aber hilft ja nix. Wir müssen da ran.“

Zum Glück ist Sabine Turm aus anderem Holz als Chef Henkel. Sie findet, dass ihr Geschäftsführer Dr. Karst Recht hat: „Weil wir die meisten Change-Projekte viel zu spät gemacht haben, waren sie viel zu umfangreich und schnitten zu tief ein. Mich wundert nicht, dass wir die Mitarbeiter mehr oder minder zwingen mussten, damit sie halbwegs mitmachten. Wenn wir alle offener wären, könnte die Firma bestimmt profitieren.“

Sich jeden Tag neu erfinden

„Außerdem ist die Welt mit der Digitalisierung und der Globalisierung so schnell geworden, dass so ein Riesen-Change immer zu spät dran ist. Dr. Karst hat schon Recht: Wir müssen flexibel werden und uns jeden Tag ein Stück weit neuerfinden können. Ich recherchiere das mal. Das ist doch spannend …“.

Sabine Turm und Peter Henkel sind sinnbildlich für viele Unternehmen. Wenn die Auftragsbücher voll sind, denkt nur eine Minderheit an Change. Warum sich den Stress antun, wenn doch alles super läuft? Erst wenn es kritisch wird und Verluste drohen, reißt es Unternehmen aus der Lethargie und die Mitarbeiter aus ihren Komfortzonen. Angst vor Neuem und Reaktanz gegenüber gefühlter Fremdbestimmung sind die Folge. Am Ende stehen dann ein viel zu unbedeutendes Ergebnis und eine entnervte Belegschaft, die sich immer wieder aufs Neue überfahren fühlt.

„Wenn wir dann nicht mehr anders können, werden wir panisch und machen einfach irgendwas, um die Gefahr vermeintlich abzuwenden. Zeit, aus der Krise zu lernen und für die Zukunft strategisch vorzubeugen, haben wir so niemals. Und ein Jahr später geht der Stress wieder von vorne los!“ Sabine Turm war schneller als der Schall: „Ich habe viel Material gefunden und mir ist jetzt sonnenklar, was immer falsch gelaufen ist.“

Veränderungs-Bremsen lösen

Wenn Veränderungen scheitern oder keine Wirkung mehr haben, weil sie zu spät kommen, werden oft strategische Hemmnisse vorgeschoben, um das zu erklären. In Wahrheit jedoch sind die innere Haltung auf der Chefetage und ein kulturelles Beharren der Organisation verantwortlich: Wegsehen, Aussitzen, sich in falscher Sicherheit wiegen, sind nur ein paar der Bremsen, die Veränderungen wirksam verhindern.

Folgende Phänomene sind exemplarisch für diese Versäumnisse:

  • Gelerntes Scheitern: Jedes zähe oder misslingende Transformationsprogramm verankert negative Mechanismen in der Organisation. Die Folgen sind vorauseilender Zweifel, Pessimismus und Vertrauensverlust bei der nächsten Veränderungsinitiative.
  • Bremsende Legacy: Ehemals innovative und erfolgreiche Produkte werden über ihren Zenit hinaus mit aller Kraft geschützt und folglich das Neue als Feind des Bewährten bekämpft.
  • Arrogante Fehleinschätzungen: Im Brustton der Überzeugung vom Top-Management vorgenommene Fehleinschätzungen des Marktes sind doppelt schädlich: sie treffen nicht zu und verhindern Widerspruch.
  • Vermiedene Entscheidungen: Dringender Wandel und Innovation brauchen schnelle und klare Entscheidungen. Üblich sind jedoch meist langwierige Prozesse, getrieben von Risiko-Aversion und Angst, die zu Stillstand und Verwässern führen.
  • Zugelassenes Aussitzen: Zuschauen, Abwarten und Aussitzen sind gängige Prinzipien in Unternehmen. Werden sie toleriert, gehen nötige Veränderungen an Halbherzigkeit zugrunde.
  • Gewollte Gleichgültigkeit: Werden viele Veränderungen gleichzeitig gestartet, kannibalisieren sie sich gegenseitig, bis es fast gleichgültig ist, welche gelingen und welche nicht.

 

Auf Emotionen setzen

Diese Muster sind in vielen Unternehmen tief verankert. Um sie loszuwerden, reichen Anweisungen und Appelle nicht aus. Erfolg stellt sich nur ein, wenn auch emotional ein Ruck durchs Unternehmen geht. Zu viele wollen jedoch nur in die Köpfe der Mitarbeiter und vergessen das Herz. Ein Fehler, denn die Neurowissenschaft bestätigt längst, dass niemals die Logik bestimmt, ob Menschen veränderungsbereit sind oder nicht. Entscheidungs- und Handlungsimpulse kommen immer aus der Emotion.

Jeder, der versucht hat, endlich abzunehmen oder mehr Sport zu machen, kennt das. Der Kopf sieht klar, aber ohne das Herz passiert nichts. Die Art und Weise, wie Mitarbeiter emotional mitgenommen werden, entscheidet also über den Erfolg des Wandels. In der Grafik bewegen sich solche Unternehmen in den linken Quadranten, meist bei „Disziplin“, oft sogar bei „Starre“. Disziplin bedeutet, Dinge halbherzig, ohne besonderen Ansporn zu tun. Echter Schub setzt jedoch sowohl rationale als auch emotionale Zustimmung voraus.

In der Praxis braucht es dafür u.a. emotional aufgeladene Zielbilder, die Vertrauen und Leidenschaft hervorrufen, sowie Workshops in den Bereichen und Abteilungen, in denen die Zielbilder auf konkrete und für den einzelnen Mitarbeiter nachvollziehbare Aktivitäten heruntergebrochen werden.

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Systematisch Schub erzeugen

Wie diese emotionale Zustimmung und damit Schub systematisch erzeugt werden können, beschreibt die Salutogenese – die Lehre von der Entstehung der Gesundheit. Sie verrät, was Menschen in einen Zustand emotionaler Sicherheit und des Vertrauens bringt, damit sie bereit werden, bekannte Pfade für neue Wege zu verlassen. Sinnhaftigkeit, Verstehbarkeit und Handhabbarkeit – dieser Dreiklang, das sog. Kohärenzgefühl, öffnet Menschen für den Wandel. Alle Aktionen eines Veränderungsprogramms auf die Kohärenz hin abzuklopfen, ist der Schlüssel:

  • Sinnhaftigkeit: Ich sehe den Sinn hinter den Veränderungen, die auf mich zukommen, und es lohnt sich, dass ich mich dafür einsetze.
  • Verstehbarkeit: Veränderungen, die auf mich zukommen, sind im Detail nachvollziehbar und erklärbar.
  • Handhabbarkeit: Ich habe die Fähigkeiten und Ressourcen, um Veränderungen, die auf mich zukommen, zu bewältigen.

 

Veränderungsexzellenz etablieren

Sabine Turm hat in ihren Recherchen und Überlegungen richtig erkannt: Mitarbeiter emotional für das Neue motivieren und begeistern zu können, ist auch deshalb so wichtig, weil die Tage des klassischen Change-Managements vorbei sind, das immer wieder punktuell zum Einsatz kommt. In den heutigen Zeiten mit täglich neuen Fakten muss der stetige Wandel als Veränderungsexzellenz zu einer virtuos beherrschten Zukunftsfähigkeit werden.

In der Praxis bedeutet diese Veränderungsexzellenz:

  • Erfolgsbewusstsein schaffen: Durch wiederholte Erfolge in Transformationsprogrammen Mitarbeiter und Führungskräfte davon überzeugen, dass Veränderungen zielstrebig umsetzbar sind, wenn sie richtig angepackt werden.
  • Für Selbstbestimmung sorgen: Mit anstehenden Veränderungen rechtzeitig loslegen, um ohne Druck von außen jederzeit selbstbestimmt und geordnet agieren zu können.
  • Konsequent fokussieren: Transformationsvorgänge auf diejenigen mit dem größten unternehmerischen Nutzen begrenzen, um mit hoher Fokussierung bei begrenzten Ressourcen zum Erfolg zu kommen und sich nicht zu verzetteln

 

Mit Veränderungsexzellenz sind Unternehmen bestens aufgestellt für zukünftige Herausforderungen, aus welcher Richtung auch immer diese kommen mögen. Sie können ihre Welt zugleich neugierig und gelassen im Auge behalten, im Vertrauen darauf, dass es ihnen geradeheraus gelingt, Chancen begeistert zu ergreifen und Risiken nachhaltig abzuwenden.

„Wenn wir diesen Turnaround mit Herz und Hirn schaffen, gewinnen wir garantiert neue Kunden und begeistern die alten, trotz der nervigen Konkurrenz aus Fernost. Und tolle Kollegen finden wir auch, weil wir durch diese spannende Kultur attraktiver werden!“ Sabine Turm strahlt. Peter Henkel lächelt: „Ihr Wort in Gottes Ohr. Sie kriegen den Hut auf dafür. Und dann legen wir los!“

Quelle: Dieter Lederer, www.dieter-lederer.com

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