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Wie Change Management zur Inspiration für Teams wird - und nicht zum Fürchten

Nichts ist so beständig wie der Wandel

Nichts ist so beständig wie der Wandel - dieses Zitat von Heraklit ist gerade in schnell wachsenden Unternehmen ein passendes Credo. Stößt schnelles Wachstum in Unternehmen auf die Unfähigkeit, sich an Veränderungen anzupassen, entsteht eine Atmosphäre der Unsicherheit.

Ohne richtiges Change Management können neue Software-Produkte, Systeme, Arbeitsgeräte, oder Prozesse zu einem Abfall der Produktivität und Arbeitsmoral führen - und manchmal sogar einen geschäftlichen Rückschlag bewirken.

Die Herausforderung beim Change Management besteht jedoch nicht nur in den technologischen Aspekten einer Veränderung, sondern in der menschlichen Natur. Denn Veränderungsresistenz ist im Kern ein neurologisches Problem und nicht das Symptom einer unflexiblen Einstellung. Wir alle sind darauf programmiert, Veränderungen weitgehend zu vermeiden, und dieses “Programm” sitzt in unserem präfrontalen Kortex. Obwohl dieser Teil des Gehirns sehr geschickt darin ist, Handlungen situationsangemessen zu steuern, kann der Umgang mit Veränderungen zu einer Überforderung führen. Und das das sorgt dafür, dass die Amygdala, das emotionale Zentrum des Gehirns, eine Kampf-oder-Flucht-Reaktion auslöst. Je mehr man versucht, andere Menschen von den eigenen Argumenten zu überzeugen und ihnen zu verdeutlichen, dass sie im Unrecht sind, umso mehr Widerstand wird erzeugt, wenn die Amygdala aktiv ist. Der Manager-Berater und Autor David Rock schreibt dazu: “In diesem Zustand versucht das Gehirn, sich vor Bedrohungen zu schützen. Unsere Gehirne sind so komplex, dass es für uns kaum möglich ist, eine Situation auf genau dieselbe Weise zu sehen, wie jemand anderes.”

Diese Erkenntnis hilft uns dabei, mit unterschiedlichen Persönlichkeiten und deren Reaktion auf Veränderungen empathischer umzugehen. Es folgen sieben Persönlichkeitstypen und wie man mit Ihnen besser umgehen kann:

Der Skeptiker

Für einen Skeptiker steht das “Warum” im Mittelpunkt jeder Entscheidung. Er muss den Zweck einer Sache absolut verstehen, um mit dem Akzeptanz-Prozess zu beginnen. Dieser Persönlichkeitstyp verwirft schnell alles, was Zeit oder Ressourcen verschwendet und bringt Klarheit in Entscheidungen. Aber Skeptiker können auch schnell neue Tools, Ideen und Methoden verwerfen, bevor weiterverfolgt werden können, weil sie sich auf überholte Annahmen oder belanglose Nachweise stützen, um ihre Standpunkt zu verteidigen. Das kann dazu führen, dass andere Teammitglieder sich davor scheuen, neue Ideen oder abweichende Meinungen zu äußern.

Um einem Skeptiker zu begegnen, sollten Sie zunächst versuchen, seinen Standpunkt zu verstehen. Vielleicht hat ihn kürzlich die Einführung einer Software frustriert und er hat jetzt keine Motivation mehr, eine andere auszuprobieren. Erkundigen Sie sich nach seiner Meinung über ein neues Tool oder einen neuen Prozess und bitten Sie ihn, diese gründlich zu prüfen, bevor eine finale Entscheidung getroffen wird. Binden Sie den Skeptiker von Anfang an ein und erlauben Sie ihm, seine Meinung zu äußern. Je mehr sich der Skeptiker eingebunden fühlt, umso weniger Kritik wird er äußern.

Der Übereifrige

Übereifrige benötigen kaum Führung. Sie sehen den Wert eines neuen Tools von Anfang an, freuen sich auf die Einführung, fragen ständig nach Updates und drängen darauf, dass alles sobald wie möglich in das neue System gebracht wird.

Obwohl diese Begeisterung für neue Tools und Prozesse ein großer Vorteil ist, kann es ein Problem darstellen, wenn die Begeisterung in impulsives Verhalten umschlägt. Wenn man zu viele Veränderungen anregt, bevor man deren Funktionen oder die Auswirkung auf andere kennt, kann es dem Team eher schaden als helfen.

Wie beim Skeptiker ist es wichtig, den Übereifrigen von Anfang an zu involvieren und damit seinen Enthusiasmus zu nutzen. Setzen Sie sich mit ihm zusammen und planen Sie gemeinsam eine Erfolgsstrategie, damit ihm klar ist, wie ein effektives Roll-out aussieht. Wenn er die Gesamtstrategie und die Ziele kennt, wird er sehen, wie jedes Puzzleteil sich in das Gesamtbild einfügt. Dezente Führung und Geduld sind das beste, um den Enthusiasmus des Übereifrigen im Zaum zu halten, ohne ihn komplett zu zerstören.

Der Freigeist

Freigeister improvisieren gerne, bevorzugen Flexibilität und nehmen die Dinge, wie sie kommen. Zu viele Prozesse reiben sie auf. Ein kurzes Gespräch ist ihnen lieber als ausführliche Dokumentationen. Obwohl ihre Fähigkeit, sich an Neues anzupassen, eine willkommene Stärke ist, kann ihre Abneigung zu Struktur und Prozessen dazu führen, dass die Transparenz im Team leidet und es zu Missverständnissen kommt.

Aber auch wenn sie nicht immer gemäß den Vereinbarungen handeln, sind die Flexibilität und Ruhe der Freigeister ein riesiger Vorteilfür Ihr Team, vor allem wenn es angesichts von Veränderungen zum Chaos kommt. Um die Unterstützung von Freigeistern zu bekommen, müssen Sie ihnen etwas freie Hand lassen, damit sie ein gewisses Maß an Freiheit haben. Das bedeutet nicht, dass Sie ihnen Zugang zu allem geben müssen, aber geben Sie ihnen etwas Raum zum Atmen.

Der Technophob

Die Technologie verändert sich mit atemberaubender Geschwindigkeit - vor allem, wenn man nicht technologieaffin ist. Technophobe brauchen Routine und Struktur, um sich wohl zu fühlen. Wenn neue Systeme oder Lösungen das Altbekannte ersetzen, wird die Technologie schnell als Feind und nicht als Hilfsmittel angesehen.

Den Technophob müssen Sie langsam und vorsichtig aus seinen Notizbüchern und Kalendern ziehen. Erlauben Sie ihm, seine bevorzugten Arbeitsmittel (egal, wie überholt sie sind) weiterhin zu nutzen und bitten Sie ihn gleichzeitig, die Arbeit in das neue Tool zu kopieren. Indem Sie die Erwartungen am Anfang gering halten und langsam erhöhen, wird der Technophob zur Erkenntnis kommen, dass es einfacher ist, das neue Tool zu nutzen.

Der Dramatiker

Unternehmen können richtig in die Bredouille geraten, wenn sie nicht auf das Schlimmste gefasst sind. Wenn Sie jemanden in Ihrem Team haben, der alle möglichen Konsequenzen absehen kann und Ihnen dabei hilft, sich darauf vorzubereiten, ist das für Sie von großem Nutzen. Allerdings tendieren diese Persönlichkeitstypen manchmal dazu, das Risiko überzubewerten und die Vorteile kleinzureden. Wenn Sie diese Dramatiker nicht im Auge behalten, kann es sein, dass sie irrationale Ängste auslösen und die nötige Risikobereitschaft, die Veränderungen manchmal mit sich bringen, unterdrücken.

Der Dramatiker benötigt einen Vertrauensvorschuss, mehr als jeder andere in Ihrem Team. Planen Sie ein Vieraugengespräch mit ihm, in dem Sie alle seine Bedenken abseits der Gruppe besprechen können. Verdeutlichen Sie ihm, dass er Ihnen gegenüber seine Meinung offen äußern kann. Außerdem sollten Sie regelmäßig nachfragen, ob er sich mit den Veränderungen wohlfühlt und sich so schnell wie möglich um die Punkte kümmern, die er anspricht.

Der Egoist

Manche Menschen schwimmen gegen den Strom, bahnen sich ihren eigenen Weg und lassen sich von den Erwartungen oder Meinungen anderer nicht davon abbringen. Sie verfolgen ihre Ideen und lassen nicht locker, bis sie realisiert wurden. In vielen Fällen ist dies eine bewundernswerte Eigenschaft. Aber in manchen Teams kann diese Starrköpfigkeit zur Belastung werden. Es ist unglaublich schwer, Egoisten mit dem Rest des Teams auf dieselbe Wellenlänge zu bringen. Sie neigen dazu, ihre Meinung lautstark zu äußern und sind jedem, der diese Meinung nicht teilt, ein Dorn im Auge.

Die Handlungen des Egoisten erwecken oft den Anschein, dass ihm die Ansichten und Gefühle der anderen egal sind. Doch das stimmt nicht. Nutzen Sie den Gruppenzwang, um ihm aufzuzeigen, dass das ganze Team die Veränderungen akzeptiert und mitträgt und er der einzige ist, der sich dagegen wehrt. Es ist wichtig, dass Sie ihn zu seinem Verhalten nicht ermutigen. Sobald der Egoist einsieht, dass die Entschlossenheit des Teams stärker ist als seine eigene, kann es sein, dass er nachgibt und mitmachen will. Sobald dies eintrifft, sollten Sie dieses Verhalten belohnen - so sichern Sie sich auf Dauer die Unterstützung des Egoisten.

Der Alleswisser

Das Gehirn mancher Menschen ist wie ein Schwamm, der alle möglichen Informationen aufsaugt - und sie können dieses Wissen jederzeit hervorbringen. Diese Alleswisser können Sie warnen, wenn das Team eine falsche Richtung einschlägt oder den Kontext von Problemen aufzeigen, den andere nicht sehen.

Es ist jedoch wichtig, dem Alleswisser klar zu machen, dass er nicht alles weiß. Es gibt einen Grund dafür, dass er Teil eines Teams und kein Einzelkämpfer ist. Verdeutlichen Sie ihm, welche Auswirkungen seine Handlungen haben und wie diese den Arbeitsablauf des Teams beeinflussen. Machen Sie ihm früh klar, dass Entscheidungen nur in der Gruppe getroffen werden. Sie sollen ihre Erkenntnisse, Meinungen und Gedanken weiterhin teilen, aber müssen letztlich akzeptieren, dass andere die finale Entscheidung treffen.

Jeder neue Prozess, jedes neue System und jedes neue Tool sind eine Unbekannte und können ein Gefühl der Unsicherheit in manchen Mitarbeitern auslösen. Die Lösung dieses Problems ist, dass Sie Ihrem Team so viel Vertrauen wie möglich entgegenbringen.

Quelle: Megan Barbier, Head of Talent bei Wrike  

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