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Die passenden Mitarbeiter machen Unternehmen

Was HR-Verantwortliche von den Incas lernen können

Das Produkt kann noch so einzigartig, der Webauftritt noch so userfreundlich und das Marketingbudget noch so hoch sein. Wo die Schlüsselpositionen im Unternehmen falsch besetzt sind, ist der Misserfolg nicht weit – und die Kosten schnellen in die Höhe. Trotzdem werden viele Kandidaten im Schnellverfahren gewählt und Stellen in der Folge blauäugig besetzt. Dabei gab es die richtigen Impulse für erfolgreiche Mitarbeiterauswahl bereits vor 500 Jahren.

Die Incas regierten ein Weltreich – über Jahrhunderte. Sie schafften, woran andere vor und nach ihnen scheiterten. Zufall? Wohl kaum. Die Incas hatten Systeme und Mittel, die Fähigsten des Volkes in die Positionen zu bringen, in denen sie am meisten Wirkung, am meisten Befähigung hatten. Dafür griffen die Herrscher der Anden nicht auf Erbfolgen, Sympathie-Beförderungen oder „beförderungswirksame Unternehmenszugehörigkeit“ zurück. Sie förderten, feierten und feuerten wie nötig und wenn nötig. Das klingt hart und archaisch und ist sicherlich auch nicht mehr in allen Facetten auf heutige Unternehmen übertragbar. Dennoch könnten moderne Personalabteilungen und Recruitingprozesse von einem Inca-Impuls profitieren. Warum sollten wir immer nur aus den Fehlern der Vergangenheit lernen?

Nicht jeder Prinz muss König werden

Wir sind geneigt, das 21. Jahrhundert als die fortschrittlichste aller Zeiten zu betrachten. Doch wirft man einen Blick nach Norddeutschland, wo die Höfeordnung in der Landwirtschaft immer noch durchaus üblich ist (der älteste Sohn erbt den Hof), ist man erstaunt. Geschwister, insbesondere weibliche, sind nach wie vor „weichende Erben“. Auch wenn die jüngste Tochter seit Jahr und Tag auf dem elterlichen Hof hilft und der ältere Bruder lieber Kunstgeschichte studieren möchte. Im deutschen Mittelstand steht man einer Nachfolgeregelung ebenfalls recht unbekümmert und unreflektiert gegenüber. Laut einer Umfrage des KfW-Mittelstandspanels haben fast 75 Prozent der Unternehmen bisher „überhaupt keine“ oder „aktuell keine“ konkrete Nachfolgeregelung. Gerade so, als wären Krankheiten, Unfälle und andere Unvorhersehbarkeiten nichts weiter als Gruselgeschichten. Das Prinzip Hoffnung regiert – und im Notfall übernimmt eben der Sohnemann.

Führungspositionen sollten nicht irgendwie besetzt werden – insbesondere Führungspositionen müssen durch kluge Mitarbeiterrekrutierung den passenden Okkupanten finden. Nicht immer ist das der eigene Nachwuchs, wie das Beispiel des DuMont Erben Konstantin Neven DuMont zeigte, der selbst konstatierte: „Ich bin der beste Mann im Unternehmen“ – nur um 2010 aus allen Funktionen entlassen zu werden.

Inca-Impuls 1: Die Incas hielten nichts von automatischer Erbfolge. Statt dem ältesten Sohn des herrschenden Inca wortlos das Feld zu überlassen, mussten alle männlichen Nachkommen der Adelsschicht und die Häuptlingssöhne der eroberten Territorien eine herausfordernde Ausbildung in einer der „Yachaywasi“, einer Art Inca-Business-School, durchlaufen. Eine Theorie besagt beispielsweise, dass auch die legendäre Stadt Machu Picchu eine solche Schule beherbergt haben soll. Potenzielle Thronfolger wurden nicht bevorzugt, sondern besonders hart geprüft. Bezeichnend ist, dass das Reich der Incas zerbrach, als sie von diesem Pfad abwichen und ein Bruderkrieg zwischen den Erben das Reich entzweite.

Das Bauchgefühl kann täuschen

Ein simples Gedankenspiel ist die Schlüsselfrage, die man sich in der Personalpolitik eines Unternehmens immer wieder stellen sollte: Welche Ihrer Mitarbeiter würden Sie heute noch einmal einstellen? In Gedanken ist auf diese Art schon so manche Abteilungsgröße beträchtlich dezimiert worden. Woran liegt das? An den Mitarbeitern – oder vielleicht doch an Fehleinschätzungen, die bereits bei der Einstellung gemacht wurden?

Führungskräfte und Personalverantwortliche verlassen sich oft auf ihr Bauchgefühl. Als unterstützender Faktor ist dagegen überhaupt nichts einzuwenden. Langjährige Erfahrung im Unternehmen und im Umgang mit Menschen machen die eigene Intuition zu einem nützlichen Tool. Aber wie jedes Werkzeug wird auch das Bauchgefühl mit der Zeit „unscharf“. Es nutzt sich ab, ist nicht mehr so messgenau und erlaubt in der Folge psychologischen Effekten, das Feld einzunehmen: Zunächst gibt es den sogenannten „Halo-Effekt“. Ein Merkmal des Bewerbers ist besonders ausgeprägt und überstrahlt alle anderen wie ein Heiligenschein (englisch: „Halo“). Üblich ist zum Beispiel, von gutem Aussehen auf die Intelligenz eines Menschen zu schließen oder von seiner Körpergröße auf die Durchsetzungskraft. Auch der „Similar-to-me-Effekt“ vereitelt oftmals eine objektive Beurteilung. Der Bewerber war auf derselben Universität wie Sie? Schon steigen unbewusst die Sympathie-Punkte. Wichtig ist, sich diese Finessen unserer Wahrnehmung immer wieder bewusst vor Augen zu führen und objektiv zu reflektieren, damit die Intuition „scharf“ bleibt.

Inca-Impuls 2: Die strenge Ausbildung der Inca-Führungselite endete mit einer vierwöchigen Prüfung unter Aufsicht des amtierenden Herrschers und eines zwanzigköpfigen Beraterteams. Nur wer diese bestand, qualifizierte sich zur „Regierungsbildung“. Bei den Incas wurden Personalentscheidungen nicht über das Knie gebrochen – und die Einschätzung der Kandidaten lastete nicht nur auf zwei, sondern auf mehr als 40 Schultern. In der heutigen schnelllebigen Zeit ist ein derart ausführliches Assessement-Center eher die Seltenheit. Verständlicherweise wird häufig das klassische Vorstellungsgespräch bevorzugt, denn Zeit und Ressourcen sind limitiert. Umso wichtiger ist es, das Gespräch im Vorfeld gut zu strukturieren und sich individuell auf jeden Bewerber vorzubereiten. Das Gespräch sollte immer von mehreren Personen geführt werden, um Fehleinschätzungen zu minimieren.

Prognose statt Potenzial

Das Schlagwort „High Potentials“ ist seit fast einem Jahrzehnt in aller Munde. Die Frage ist allerdings, was hier überhaupt gemessen wird. Der Psychologe Johannes Thönneßen bringt es auf den Punkt: „Potenzial kann ich nur messen, wenn ich genau weiß, wofür jemand Potenzial haben soll. Ein Sportler kann das Potenzial haben, die 100 Meter irgendwann unter zehn Sekunden zu laufen. Dafür gibt es Indikatoren. Im beruflichen Kontext sind die Aufgaben viel zu komplex. Die Frage, wovon Erfolg genau abhängt, hat noch keiner beantworten können.“

Außerdem beinhaltet das Wort Potenzial eine weitere Stolperfalle. Es suggeriert: Potenzial hat jemand oder eben nicht. Dabei wird nur der Mensch an sich betrachtet; Umgebungsfaktoren bleiben völlig außer Acht.

Inca-Impuls 3: Die Ausbildung in den „Yachaywasi“ unterlag einem strengen Stundenplan. Dazu gehörten Fächer wie Geschichte ebenso wie das Lernfeld „Aushalten von Schmerzen“. Klingt archaisch, war aber für die damalige Zeit zielführend und eine Fähigkeit, über die der herrschende Inca verfügen musste. Gezielt wurden so die Qualitäten abgeklopft, die für einen Thronfolger unentbehrlich schienen. Auch in modernen Unternehmen wäre es fairer und zielführender, die Umgebung und die Anforderungen der zukünftigen Stelle in die Kandidatenauswahl mit einzubeziehen, statt die Hülse vom Potenzial zu bemühen.

1.)         Wird eine Person X in einem Umfeld Y (Unternehmenskultur, Führungsverständnis, Branche, Mitarbeiter, Kunden- und Marktanforderungen) voraussichtlich erfolgreich sein?

2.)         Und welche Erfolge in der Vergangenheit sprechen für diese Annahme?

So stellen Sie eine Prognose, die nicht verabsolutiert und das Wichtigste: Sie gelangen zu verhaltensorientierten Fragen, die ergründen, wie ein Bewerber bis dato mit Problemstellungen umgegangen ist. Haben Sie eine offene Stelle zu besetzen, die in besonderem Maße Entscheidungsfreude und -schnelligkeit erfordert? Fragen Sie nach situativen Belegen. Klopfen Sie genau diese Eigenschaft ab, statt verallgemeinernde Fragen nach Auslandsaufenthalten und Abschlussnoten zu stellen. Zur Ergänzung eignen sich weitere situative Fragen, zu denen der Bewerber oft schon durch eigene Aussagen einlädt. „Ich bin ein guter Teamplayer“, wäre ein Beispiel dafür. Ihre Fragen lauten dann:

-        Wo genau haben Sie Ihre Teamfähigkeit gezeigt?

-        Was war die Aufgabe?

-        Was haben Sie unternommen?

-        Was war das Ergebnis?

Dieses Schema nennt man auch STAR (Situation-Task-Action-Result) und es ist um einiges aussagekräftiger als das Etikett „Potenzial“. So bestimmen Sie direkt zu Beginn des Beschäftigungsverhältnisses, welche Person in welcher Position voraussichtlich brillieren wird.

Fazit: Wer als Personaler Stellen richtig besetzt, trägt bedeutend zum Unternehmenserfolg bei. Gehen Sie im Vorstellungsgespräch in die Tiefe und klopfen Sie die Prognose für den Erfolg des Mitarbeiters ab, statt sich auf den reinen Lebenslauf zu konzentrieren. Noch besser: Lassen Sie Ihre Intuition ruhig unterstützend einfließen, aber seien Sie auf der Hut vor Abnutzungseffekten. So finden sie garantiert die passenden Mitarbeiter – und damit langjährigen Erfolg!

 

Zu den Autoren:                  

Andreas Krebs ist Unternehmer, international erfahrener Manager und Referent zu den Themen Leadership, Globalization und Entrepreneurship. Er ist außerdem Mitinhaber des Venture-Capital-Unternehmens Cologne Invest, das in junge Start-ups und Wachstumsunternehmen in verschiedenen Branchen investiert.

Paul Williams ist ebenfalls Unternehmer, international erfahrener Manager und Coach. Er führt seit 2003 als Managing Partner das Beratungsunternehmen paul williams & associates, mit den Schwerpunkten Leadership Coaching, Selbstmanagement- und Organisationsentwicklung.

 

Unbesiegbarkeit_HR-PerformancePaul Williams, Andreas Krebs

Die Illusion der Unbesiegbarkeit

 

Warum Manager nicht klüger sind als die Incas vor 500 Jahren

 www.inca-inc.com

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