Employee Satisfaction – Erfolgsfaktor oder Irrweg?

Es ist erstaunlich, welche schillernde Entwicklung der Begriff Personalmarketing genommen hat bis hin zum heutigen Employer Branding und Employer Reputation. Dass hierdurch oftmals „alter Wein in neuen Schläuchen“ verkauft wird, ist keine neue Erkenntnis (siehe z.B. Behrends, T./Baur, M.: Employer Branding: Kritische Würdigung eines personalwirtschaftlichen Gestaltungsansatzes, 2016).

Letztendlich ist das Ziel von Personalmarketing jenseits begrifflicher Spitzfindigkeiten und nuancierter Modifikationen nach wie vor und immer, die richtigen Mitarbeiter (nachstehend immer verstanden als d/m/w) zum gewünschten Zeitpunkt für eine Organisation zu gewinnen (Recruiting) und – möglichst dauerhaft – an diese auch zu binden (Retention).

Über den schwierigen Umgang mit stark differenzierten Bewerberwünschen

Auch wenn die Zielsetzung damit klar vorgegeben ist, entwickelt sich die praktische Umsetzung immer mehr zu einem Albtraum für die Verantwortlichen. Allem Anschein nach sind die realen Unternehmensnotwendigkeiten, Arbeitsplätze mit qualifizierten Mitarbeitern zu besetzen und die Vorstellungen potenzieller Mitarbeiter von ihren zukünftigen Arbeitsplätzen immer schwerer in Einklang zu bringen. Bietet möglicherweise eine intensivere Hinwendung auf eine verbesserte Employee Satisfaction (Mitarbeiterzufriedenheit) einen erfolgversprechenden Lösungsansatz? Wer genauer hinschaut, wird tückische Fallstricke erkennen, die es zu berücksichtigen gilt, um nicht auch mit diesem Ansatz zu scheitern.

Zweifelsfrei führen stark veränderte Umfeldbedingungen bereits heute und auch auf absehbare Zeit dazu, dass es immer schwieriger wird, freie Arbeitsplätze mit passenden Bewerbern zu besetzen. Potenzielle neue Mitarbeiter sind anspruchsvoller geworden im Hinblick auf zu erfüllende eigene (subjektive) Kriterien, wie z.B. Wertehaltung des zukünftigen Arbeitgebers, ökonomisch und ökologische Nachhaltigkeit von Produkten und Prozessen, Sinnhaftigkeit zu übernehmender Aufgaben, deutlicher Abgrenzung von Arbeits- und Freizeit und damit auch einer „optimalen“ Work-Life-Balance sowie Inanspruchnahme von (vermeintlichen) Vorteilen von New Work.

Fachkräftemangel als dauerhaftes gesellschaftliches Phänomen

Die Arbeitgeber kommen dabei nicht umhin, auf grundsätzliche gesellschaftliche Entwicklungen im Hinblick auf die Rolle und Wertigkeit von (Zukunfts-)Arbeit zu reagieren. Zunächst aus den USA sind bekannt geworden: Great Resignation („Das Große Kündigen“ – Welle freiwilliger Kündigungen durch Arbeitnehmer) und Quiet Quittung („Stille Kündigung“, „Dienst nach Vorschrift“). Mittlerweile sind diese Haltungen zur Arbeit auch in Europa angekommen und beeinflussen bzw. erschweren Stellenbesetzungen in erheblichem Umfang.

In der Vergangenheit gehörte ein gewisses Zyklusverhalten in Arbeitsmärkten zum personalwirtschaftlichen Alltag. Phasen des Personalaufbaus und des Personalabbaus wiederholten sich zwar nicht unbedingt mit planbarer Regelmäßigkeit, jedoch konnte vielfach eine ausbalancierte „Trägheit“ des personalwirtschaftlichen Verhaltens durchaus zu einer gewissen Stabilität der Mitarbeiterzahlen beitragen. Diese Zeiten sind heute passé – der Fachkräftemangel wird uns mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit auf absehbare Zeit in Atem halten.

Umgang mit Bewerbern und deren Entscheidungsdilemma der Vielfalt

Dabei besteht die Gefahr, dass die Personalwirtschaft durch die Notwendigkeit auf kurzfristige organisationsbedingte Herausforderungen schnell reagieren zu müssen, ihren Blick zu sehr verengt auf rein ökonomische Zusammenhänge. Sicherlich wäre es auch im Organisationsinteresse, wenn gesellschaftliche Entwicklungen bzw. soziologische Erkenntnisse in unternehmensbezogenem Handeln stärker Berücksichtigung finden würden.

Lesen Sie hier den vollständigen Beitrag aus der HR Performance 1/2023.