Personalentwicklung am Scheideweg
Lernen wird und ist bereits jetzt die Basis für unsere Zukunftsfähigkeit. Damit kommt der Personalentwicklung eine neue Bedeutung zu und sie steht am Scheideweg: Sie wird entweder zum aufsteigenden Stern oder zur Sternschnuppe – je nachdem, wie sie sich jetzt aufstellt.
Die letzten Jahre waren von Unruhe und Unbeständigkeit geprägt: Gesellschaftlich waren es Corona, Krieg, Klimawandel etc., auf Unternehmensebene kamen noch globaler Wettbewerb, Technologisierung und Digitalisierung hinzu und auf individueller Ebene waren Homeoffice, Work-Life-Integration und Unsicherheit Themen, die uns beschäftigt haben – und diese Aufzählung lässt sich noch beliebig ergänzen.
Das hat Auswirkungen auf allen Ebenen: auf die Gesellschaft, auf Organisationen, Teams und Familien sowie auf Individuen. Wir müssen uns anpassen. Sei es, um mit den technischen Entwicklungen Schritt zu halten, mit unklaren und stressigen Situationen umzugehen (Stichwort Resilienz) oder neue Kompetenzen in der hybriden Zusammenarbeit entwickeln zu können. Um die ungewisse Zukunft positiv gestalten zu können, müssen wir als Individuen und vor allem auch die Organisationen investieren: in unsere kontinuierliche Bildung.
PE wird „business-essential“ oder untergehen
Lernen wird und ist bereits jetzt die Basis für unsere Zukunftsfähigkeit. Damit kommt der Personalentwicklung eine neue Bedeutung zu und sie steht am Scheideweg: Sie wird entweder zum aufsteigenden Stern oder zur Sternschnuppe – je nachdem, wie sie sich jetzt aufstellt.
Und hier wird schnell klar: Die PE kann nicht weiter der interne Dienstleister, Trainingsmanager oder „Mutti für alles“ sein. PE wird „business-essential“ oder untergehen. Für diese These sprechen folgende sechs Argumente:
Arbeiten und Lernen sind nicht mehr voneinander zu trennen.
In vielen Organisationen werden Lernen und Arbeiten immer noch als getrennte Vorgänge betrachtet. In Zeiten zunehmender Veränderungsdynamik ist diese Trennung nicht mehr sinnvoll. Lernen wird zunehmend stärker in den Prozess der Arbeit integriert werden müssen und entwickelt sich zu einer Kernaufgabe aller Organisationsmitglieder.
Es kann nicht so viel trainiert werden, wie Kompetenzbedarf besteht.
Viele Unternehmen haben in den letzten Jahren die Personalentwicklung runtergefahren, Präsenztrainings waren nicht möglich und nicht alles ist gut virtuell abdeckbar. Insofern ist zum einen ein Entwicklungsstau entstanden, zum anderen wächst der Bedarf an neuen Kompetenzen rasant. Allein in den nächsten drei Jahren benötigen ca. 42 Prozent aller Mitarbeitenden neue Kompetenzen. Mit klassischen Formaten wie Mehrtagestrainings wären die Mitarbeitenden mehr im Trainingscenter als am Arbeitsplatz. Hier müssen andere, effizientere und arbeitsplatzbezogenere Lernformate her.
Es kann nicht so schnell trainiert werden, wie der Kompetenzbedarf sich ändert.
Gestern noch Telefon, heute Videokonferenz, morgen Metaverse. Nicht nur unsere Kommunikation ändert sich. Der übliche PE-Prozess von Bedarfsabfrage über Trainingsdesign bis hin zum Ausrollen eines neuen Trainings dauert zu lange. Die „Time to Competence“ – also die Zeit bis die benötigte Kompetenz aufgebaut ist – muss deutlich verkürzt werden. Dazu muss sich sowohl die PE mit ihren Prozessen neu aufstellen, als auch schneller Lernmöglichkeiten schaffen.
Der erste PEler ist nicht die PE.
Die bisherigen Ausführungen weisen bereits darauf hin: Die Entwicklung der Lernenden kann im aktuellen Unternehmenskontext nicht mehr fremdgesteuert erfolgen. Mit zunehmender Veränderungsrate und Komplexität können nur noch die Lernenden selbst ihre Lern- und Entwicklungsbedarfe bestimmen. Die Lernenden werden also zum ersten PEler. Dies erfordert jedoch ein hohes Maß an Lernkompetenz. Eine hohe Anforderung? Stimmt – die Entwicklung dahin muss daher von der PE entsprechend begleitet werden.
Lesen Sie den vollständigen Beitrag aus dem Special „Best of“ (zur HR Performance 4/2022).
