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Trend zu Employee Centricity bei Mitarbeitendenbefragungen

Rund um MABs stellen sich vielfältige Fragen der Prozessgestaltung und erfolgreichen Umsetzung der Befragung mit entsprechenden Erfahrungen und Empfehlungen. Darüber hinaus ist eine klare Positionierung in Bezug auf Inhalte und Zielkonstrukte für eine gute Gestaltung der MAB und zur passenden Unterstützung organisationaler Ziele unerlässlich.

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Mitarbeiterbefragung
Foto: ©AdobeStock/Pravit

Auf die Inhalte der Mitarbeitendenbefragungen kommt es an: Klarheit in Bezug auf Zielkonstrukte fördert Wirksamkeit und Nutzung für HR-Analytics.

Einleitung

Mitarbeitendenbefragungen (MABs) sind etablierte und weitverbreitete Instrumente der modernen Personalarbeit und Organisationsentwicklung (Frieg & Hossiep, 2018). Sie können unterschiedliche Funktionen erfüllen und werden für vielfältige Zielsetzungen in Organisationen eingesetzt. Vom Prozess her folgen wirksame Mitarbeitendenbefragungen dem Survey-Feedback-Gedanken. Entsprechend geht es nicht allein um das Erheben von Daten bei den Mitarbeitenden, sondern auch darum, die Ergebnisse als Feedback in die Organisation zurückzuspielen und für einen gut gestalteten Folgeprozesse im Sinne der Entwicklung der Organisation zu nutzen (Müller, Kempen & Straatmann, 2021). Neben der klassischen Perspektive der Diagnostik und Entwicklung besteht ein zunehmender Trend, Daten aus MABs umfangreicher mit anderen Datensystemen zu vernetzen und im Rahmen von HR-Analytics zu nutzen.

Rund um MABs stellen sich vielfältige Fragen der Prozessgestaltung und erfolgreichen Umsetzung der Befragung mit entsprechenden Erfahrungen und Empfehlungen (Müller et al., 2021). Darüber hinaus ist eine klare Positionierung in Bezug auf Inhalte und Zielkonstrukte für eine gute Gestaltung der MAB und zur passenden Unterstützung organisationaler Ziele unerlässlich. Umso wichtiger ist es, neben der Prozessgestaltung auch zentralen Zielvariablen und Inhalte von MABs genauer in den Blick zu nehmen und gezielt zu spezifizieren.

In der Praxis werden die Inhalte der Befragung jedoch oft stark von internen Interessengruppen und Managementmoden mitbestimmt oder durch Pfadabhängigkeiten aus vorhergehenden Befragungen oder aus Provider-Lösungen übernommen. Um die Vielfalt möglicher Inhalte von MABs zu systematisieren und auch den Bezug zur breiteren Perspektive des HR-Analytics zu schaffen, ist die Unterscheidung in fünf Klassen von „Daten“ im HR-Bereich ratsam: Hintergrundfaktoren, Einflussfaktoren, Zielkonstrukte, mitarbeitendenbezogene Ergebnisfaktoren (Human Resource Outcomes) und betriebswirtschaftliche Ergebnisfaktoren (Business Outcomes).

Zielkonstrukte

Zielkonstrukte von MABs beziehen sich auf zentrale Einstellungen der Mitarbeitenden und haben oft einen Bezug zum konkreten Verhalten oder grundsätzlichen Erleben im organisationalen Kontext. Sie dienen in der Regel als Indikatoren für die Motivation und Leistungsbereitschaft sowie für das Wohlbefinden in Bezug auf die Organisation oder die Arbeit. Klassische Zielkonstrukte der MAB sind z. B. Engagement und Commitment. Diese Zielkonstrukte selbst lassen sich oft schwer direkt im Sinne von Maßnahmen oder Interventionen beeinflussen, sondern stehen in der Regel mit bestimmten Einflussfaktoren in Beziehung.

Einflussfaktoren (= Points for Intervention)

Einflussfaktoren stellen eine Kategorie von Variablen dar, die auf die Zielkonstrukte im Sinne von „Treibern“ wirken. Wichtig für Einflussfaktoren im Rahmen der MAB ist, dass sie möglichst in einem direkten Bezug zu Managemententscheidungen und konkreten Maßnahmen stehen. Nur wenn die Einflussfaktoren stärker „actionable” sind, also unmittelbar durch Handlungen, Regelungen und Interventionen beeinflussbar bzw. gestaltbar (z.  B. Handlungsspielraum, Arbeitsanforderungen, Arbeitsausstattung, Weiterbildungsangebote), kann vermieden werden, dass die Psychologie sich ohne konkrete Handlungsimpulse im Kreis dreht.

Hintergrundfaktoren

Hintergrundfaktoren können sowohl organisationale (z.  B. Teamgröße, Produktion/Verwaltung) sowie persönliche Eigenschaften (z. B. sozio-ökonomische Faktoren, Kompetenzprofile, Hierarchie-Level, Betriebszugehörigkeit) darstellen, die teilweise schon in Personalsystemen eingepflegt sind oder sich aus organisationalen Dokumenten ableiten lassen. Kennzeichnend für die Hintergrundvariablen ist, dass sie nicht direkt beeinflussbar sind, aber ein differenziertes Verständnis der Bewertungen oder Einstellungen der Mitarbeitenden erlauben, wie z. B. ein Verständnis darüber, welche Aspekte für bestimmte Altersgruppen oder Funktionsbereiche besondere Relevanz in Bezug auf bestimmte Einflussfaktoren und Zielkonstrukte haben. Im Rahmen der MAB sollten Hintergrundfaktoren eher sparsam erhoben werden, um die psychologische Anonymität der Befragten nicht zu gefährden.

Mitarbeitendenbezogene Ergebnisfaktoren (= Human Resource Outcomes)

Mitarbeitendenbezogene Ergebnisvariablen sind „harte“ Ergebnisindikatoren, die seltener über subjektive Einschätzungen in Befragungen, sondern eher im Sinne objektiver Daten erfasst werden. Diese Daten sind häufig Gegenstand von Monitoring- und Reportingsystemen und stehen in Bezug zu strategischen Fragen der personalbezogenen Unternehmenssteuerung (z. B. Fluktuationsstatistiken, Fehlzeitenraten, Arbeitsunfälle).

Lesen Sie den vollständigen Beitrag aus der HR Performance 2/2024.

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