Team of Teams

Wie gelingt es eigentlich, verschiedene hochperformante Teams zu einem großen Ganzen zu verbinden, ohne deren DNA und Erfolgsrezepte durch „Gleichmacherei“ zu unterdrücken?

Über die Führung einzelner Teams in der Transformation ist bereits viel geschrieben worden. Auch die Gestaltung und Führung hochperformanter und „highly committed“ Teams ist hinlänglich in der Fachwelt und im Leadership-Umfeld behandelt worden. Verwiesen sei hierzu auf das Buch des Harvard-Professors Micheal Beer „High Commitment, High Performance“ aus dem Jahr 2009. Die Schaffung entsprechender Rahmenbedingungen, die Bedeutung eines anspruchsvollen Wertegerüsts, die Ausrichtung auf die Strategie und den Wettbewerb, die elementare Funktion des sogenannten Psychologischen Vertrags sowie die Berücksichtigung von Lern- und Transformationselementen bilden hierbei den Orientierungsrahmen.

Doch häufig wird unter den zahlreichen Einflussfaktoren die teaminterne Dynamik vernachlässigt, durch die ein Team zu einem „erfolgreichen Organismus“ geworden ist, dessen Mitglieder aufeinander abgestimmt sowie deren Abläufe eingespielt sind und deren Selbstverständnis durch die Summe der Protagonisten geprägt wird. Doch diese singuläre Betrachtung einzelner Teams und deren Führung reduziert den Blick für das „Gesamtkonstrukt“, weil so verschiedene Teams mit unterschiedlichen Prägungen und Kooperationsmustern – und damit Erfolgsrezepten – kaum berücksichtigt werden. Natürlich haben derartige Teams unbestritten Stärken: Der gemeinsame spezifische Purpose, eingespielte Abläufe, hohe Identifikation und vor allem Zuverlässigkeit und Vertrauen.

Dies birgt jedoch auch unvermeidlich Risiken: Leicht entsteht eine Abkapselungsneigung, die, basierend auf einem eigenen Überlegenheitsgefühl, die Kooperationsbereitschaft mit anderen Teams reduziert. Dadurch können wichtige Informationen verloren gehen. Schlimmstenfalls arbeiten Teams (bewusst oder unbewusst) gegeneinander und heben ihre Wirkung auf, wodurch mögliche Synergieeffekte reduziert werden. Ziel muss es also sein, einerseits die Strukturen und Abläufe in den performanten Teams sowie das hohe Commitment zu erhalten und andererseits alle Teams in eine konstruktive und ergebnisorientierte Kollaboration zu bringen, die ein „Best of all Teams“ in der Ausrichtung auf ein gemeinsames Ziel ermöglicht. Viele Führungskräfte kennen diese Herausforderung entweder in der Verantwortung eines einzelnen Teams in Abhängigkeit von anderen Teams oder in der „übergeordneten Funktion“ mit unterschiedlichen Teams, die es aufeinander abzustimmen gilt. Besonders im militärischen Umfeld ist dieses Phänomen ein ständiger Begleiter. Hier gibt es Ansätze, die auch sehr gut auf das unternehmerische Leadership übertragen werden können und hier geteilt werden sollen (der Autor war zwölf Jahre in der Deutschen Marine und ist in Schnellboot-Geschwadern  zur See gefahren).

Framework: Purpose, Verständnis und Struktur

Die Ausrichtung aller Teams auf ein gemeinsames Ziel (neuhochdeutsch „Purpose“) ist eine Binsenweisheit. Dafür reicht die einmalige Verkündung oder eine geteilte Power-Point-Präsentation nicht, dafür muss dieser Purpose vom Leadership-Team verinnerlicht und gemeinsam gelebt werden. Nur so lässt sich eine stringente Botschaft, die von den Teams auch ernst genommen wird, vermitteln. Entscheidend ist dabei die Übersetzung des Purposes in die konkreten Beiträge der jeweiligen Teams, womit sich die Teammitglieder deutlich besser identifizieren können als mit einem übergeordneten Statement.

Eine weitere wesentliche Voraussetzung ist das sogenannte MECE-Prinzip: MECE steht für „mutually exclusive, collectively exhaustive”, das meint die überschneidungsfreie Abdeckung aller Aufgaben über alle Teams ohne Doppelarbeiten. Hierbei ist die teamübergreifende Transparenz erfolgskritisch, jedes Team muss wissen, welches die Aufgaben der anderen Teams sind.

Lesen Sie den vollständigen Beitrag aus den HR-RoundTable NEWS 1/2023.