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Neue Ideen für ein modernes Human Capital Reporting

Mittlerweile werden gern die „moderneren“ Bezeichnungen „Human Capital Reporting“ oder „People Analytics“ verwendet. Leider sind mit diesen neuen Begrifflichkeiten die alten Probleme nicht gelöst worden: Es werden zumeist einfache, vergangenheitsorientierte Kennzahlen berechnet. Es werden aber nicht die „richtigen“ Kennzahlen ermittelt, und neuere Methoden finden kaum Einzug in die Praxis.

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Reporting
Foto: ©AdobeStock/Day Of Victory Stu.

HR benötigt sowohl geeignete Daten und Kennzahlen als auch geeignete Methoden für ein umfassendes Personalcontrolling. Unser Autor, Professor Dr. Wilhelm Mülder, Dozent, Berater, Fachbuchautor, stellt Ideen und Konzepte für ein modernes Human Capital Reporting vor.

Kennen Sie dieses Statement: „Unsere Mitarbeiter sind unsere wichtigste Ressource?“ Tausendmal verkündet, tausendmal gehört – nix passiert? In Zeiten knapper Personalressourcen, fehlendem qualifizierten Nachwuchs und veränderter Motivationslage der „Generation Z“ fällt es wohl derzeit allen Unternehmen schwer, Mitarbeitende zu finden (Recruiting) und zu binden (Retention). Zweifelsohne waren die HR-Verantwortlichen diesbezüglich auch nicht untätig und haben recht kreativ vieles versucht: Active Sourcing, Bewerberansprache auf allen erdenklichen sozialen Medien, Jobangebote auf Youtube, Recruiting Events, arbeitgeberfinanziertes duales Studium für Berufsanfänger etc.

Auch bei Retention, also dem Verbleib rarer Fachkräfte im Unternehmen, wurden innovative Ideen entwickelt: Der einzelne Arbeitnehmer soll sich wohlfühlen und gern zur Arbeit kommen, etwa durch Angebote zum betrieblichen Gesundheitsmanagement (z.B. Massage am Arbeitsplatz, Obst, Snacks, Wasser, Kaffee oder gar Frühstück bzw. Lunch – selbstverständlich gratis), E-Bikes oder Jobticket für den alternativen Weg zur Arbeit.

Bei den Bemühungen, die knappen Personalressourcen zu decken, können einige wenige Unternehmen auch stolz Erfolge melden. Leider gibt es keine „Patentrezepte“ und leider gibt es auch bei jeder neuen Initiative von HR die Fragen seitens Vorstand oder Geschäftsführung: Was kostet das? Und was bringt es uns? An dieser Stelle geraten viele HR-Verantwortliche in Erklärungsnot. Im Idealfall können Kosten und Nutzen derartiger HR-Initiativen gemessen werden, hierzu braucht es allerdings geeignete Daten und Kennzahlen. Damit wären wir beim Thema „Human Capital Reporting“.

Früher haben wir in diesem Zusammenhang von Personalberichtswesen gesprochen. Im Mittelpunkt stehen hierbei Kennzahlen, die mittels geeigneter Software-Tools (immer noch stark verbreitet: Excel) vom Personalcontrolling zur Verfügung gestellt werden.

Mittlerweile werden gern die „moderneren“ Bezeichnungen „Human Capital Reporting“ oder „People Analytics“ verwendet. Leider sind mit diesen neuen Begrifflichkeiten die alten Probleme nicht gelöst worden: Es werden zumeist einfache, vergangenheitsorientierte Kennzahlen berechnet. Es werden aber nicht die „richtigen“ Kennzahlen ermittelt, und neuere Methoden finden kaum Einzug in die Praxis.

HR-Kennzahlen sind meistens vergangenheitsbezogen

Einfache Kennzahlen sind absolute Zahlen oder Verhältniszahlen, die sich ohne größeren Aufwand ermitteln lassen (vgl. Abb. 1). Auf Basis von Vergangenheitswerten wird in die Zukunft projiziert. Bisher gültigen Erwartungen und Annahmen werden der Einfachheit halber gleich für die Prognose beibehalten. Hierdurch können leicht falsche Zukunftswerte entstehen. Für das Unternehmen wäre es gefährlich, auf dieser – unzulänglichen – Datenbasis Handlungen und Strategien für die Zukunft abzuleiten.

Personalcontrolling

Abb. 1: Beispiel zur Errechnung einiger HR-Kennzahlen

HR-Kennzahlen werden zu stark aggregiert

Viele Kennzahlen stehen lediglich in stark aggregierter Form zur Verfügung, beispielsweise als Krankheitsquote des gesamten Unternehmens. Viel bessere Erkenntnisse lassen sich erzielen, wenn genauer hingeschaut wird, d.h., wenn Krankheitsquoten für verschiedene Arbeitnehmergruppen, Standorte, Abteilungen, Altersgruppen etc. errechnet und verglichen werden. Nur auf detaillierter Ebene sind Ursachen erkennbar und können konkrete Gegenmaßnahmen getroffen werden.

HR-Kennzahlen sind häufig ungenau

Selbst vermeintlich „einfache“ Kennzahlen, wie beispielsweise „Anzahl der Mitarbeiter“ haben ihre Tücken. Was wird genau mit dieser Kennzahl festgehalten? Wird die Zahl der beschäftigten Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen („Köpfe“) errechnet oder erfolgt eine Umrechnung nach Vollzeitmitarbeitenden (Full Time Equivalent – FTE)? Zu welchem Stichtag wird gezählt – Monatsanfang oder Monatsende? Werden ausschließlich unbefristet Beschäftigte oder auch Werkstudenten, Praktikanten, Leiharbeitnehmer, Auszubildende berücksichtigt? Werden Mehrarbeitsstunden in irgendeiner Form berücksichtigt. Sämtliche Aspekte müssen vor der endgültigen Berechnung diskutiert werden und letztlich muss eine Rechenformel gewählt werden, die dann auch von den Kennzahlen-Adressaten verstanden und akzeptiert wird und zukünftig unverändert angewandt werden kann.

HR-Kennzahlen sind zufallsbasiert und verbergen statistische Ausreißer

Bei Durchschnittswerten und stark aggregierten Zahlen verbergen sich statistische Ausreißer. Erst durch den Vergleich über mehrere Perioden, sowie die Betrachtung von Einzelwerten lassen sich Ursachen und Problemschwerpunkte erkennen. Hilfreich sind auch die grafische Aufbereitung von Abweichungen sowie Soll-Ist-Vergleiche.

Lesen Sie den vollständigen Beitrag aus der HR Performance 4/2023.

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