Hoch lebe die Inspiration! : Mitarbeiterbefragungen neu gedacht

Mitarbeiterbefragungen sind mehr als nur ein „Fiebermessen“. Sie sind als strategisches Werkzeug zu begreifen, die zur Zukunftsfähigkeit von Unternehmen beitragen. Doch damit dies gelingt, braucht es ein Umdenken. In unserem dynamischen Marktumfeld sind zufriedene oder engagierte Mitarbeitende längst kein Erfolgsgarant mehr. Stattdessen rücken inspirierte Mitarbeitende in den Vordergrund – sie denken und handeln unternehmerisch und sind die Treiber von nachhaltigem Erfolg. Moderne Mitarbeiterbefragungen sollten diesem Paradigmenwechsel Rechnung tragen.

Rund sechs von zehn Unternehmen in Deutschland führen regelmäßig Mitarbeiterbefragungen durch – und das aus gutem Grund. Gelten doch Mitarbeiterbefragungen als unverzichtbares Instrument moderner Unternehmensführung. Mitarbeiterbefragungen ermöglichen es, ein objektives Stimmungsbild der gesamten Belegschaft zu erfassen und ein aussagekräftiges und differenziertes Feedback der Mitarbeitenden einzuholen.

Damit ebnen sie den Weg für gezielte Verbesserungsmaßnahmen der Arbeitsbedingungen und der Führungskultur. Doch Mitarbeiterbefragungen als rein personalwirtschaftliches Instrument zu sehen, verkennt deren Potenzial: Sie sind weit mehr als nur eine Momentaufnahme der Stimmungslage der Mitarbeitenden. Echten Mehrwert schaffen Mitarbeiterbefragungen nur dann, wenn sie auch als strategisches Werkzeug genutzt werden. Auf strategischer Ebene erlauben sie, neue Trends frühzeitig zu erkennen und zukunftsgerichtete Veränderungsinitiativen anzustoßen.

Bei Mitarbeiterbefragungen geht es nicht nur darum, vergangenheitsbezogene Erkenntnisse zu generieren – Feedback, sondern auch darum, zukunftsorientierte Handlungsmöglichkeiten abzuleiten – Feedforward. Im Zentrum zeitgenössischer Mitarbeiterbefragungen sollten folglich die zukunftsfähigen Kompetenzen von Mitarbeitenden stehen. Doch bringen bestehende Mitarbeitende die richtigen Fähigkeiten und Kompetenzen mit, die das Unternehmen braucht, um auch in Zukunft am Markt zu bestehen? Falls nein, wie können Unternehmen diese Kompetenzen fördern?

Auswahl der Kennzahlen

Trotz der weiten Verbreitung von Mitarbeiterbefragungen, wissen viele Unternehmen immer noch nicht, wie sie Mitarbeiterbefragungen konkret als strategisches Werkzeug nutzen können. In einem ersten Schritt gilt es, zielkonforme Kennzahlen auszuwählen. Diese Kennzahlen (und die daraus resultierenden Fragen) sollten in direktem Bezug zur Positionierung und der Leistungserbringung des Unternehmens stehen, auf die Unternehmensziele einzahlen und die Unternehmenswerte widerspiegeln. Fragen wie beispielsweise „Würden Sie es begrüßen, Ihre:n Partner:in auf den Mitarbeiteranlass mitzunehmen?“ haben keinen klaren Bezug zur Arbeitsleistung der Mitarbeitenden und dem damit verbundenen Unternehmenserfolg.

Jüngste technologische Entwicklungen im Bereich der künstlichen Intelligenz helfen bei der Auswahl der relevanten Fragen und Kennzahlen für eine Mitarbeiterbefragung nur bedingt: KI-gestützte Umfragetools wie Survey Crafter, SurveyDone oder SurveyBuilder bieten zwar auf Knopfdruck Entwürfe für mögliche Mitarbeiterbefragungen, doch ist hier Vorsicht geboten. Nicht jede KI-generierte Frage trifft den Kern der Unternehmensvision und die übergeordneten Ziele des Unternehmens. Eine sorgfältige und kritische Auswahl durch Menschen bleibt unerlässlich. Unternehmen müssen auch im Zeitalter der generativen KI kritisch prüfen, ob einzelne Fragen und Kennzahlen wirklich auf die Unternehmenswerte und -ziele einzahlen. Das Ergebnis von Mitarbeiterbefragungen sollte es nicht sein, Datenfriedhöfe zu generieren – unabhängig davon, ob nun die Fragen von Menschen oder künstlicher Intelligenz entwickelt werden.

Die Grenzen traditioneller Kennzahlen

Besonders weit verbreitete Kennzahlen in der Mitarbeiterführung und im Personalmanagement sind Mitarbeiterzufriedenheit und -engagement. Viele Personalmanager:innen würden der Aussage zustimmen, dass eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit und ein hohes Mitarbeiterengagement für ein intaktes und leistungsbereites Arbeitsumfeld sprechen. Frei nach dem Motto: „Happy employees drive success“. So einfach ist die Gleichung jedoch nicht. Betrachten wir zum Beispiel die Mitarbeiterzufriedenheit. Diese wird häufig ermittelt durch Fragen wie: „Auf einer Skala von 1 (sehr unzufrieden) bis 5 (sehr zufrieden), wie zufrieden sind Sie aktuell in Ihrem Unternehmen?“ Doch wie aussagekräftig ist die Antwort darauf wirklich?

Mitarbeiterzufriedenheit als übergeordnete Leistungskennzahl kann irreführen. So könnte ein Mitarbeitender beispielsweise mit seinem Lohn sehr unzufrieden, dafür aber mit dem Umgang im Team sehr zufrieden sein. Ein differenziertes Bild der Mitarbeiterzufriedenheit erfordert eine umfassende Befragung, die Zufriedenheit entlang verschiedener Teilaspekte der Arbeit misst. Nur so können Einschätzungen zu verschiedenen Aspekten der Arbeit hinreichend erfasst werden.

Aber auch bei einer detaillierten Abfrage einzelner Arbeitsaspekte können Verzerrungen auftreten. Nehmen wir zum Beispiel eine Mitarbeiterin, die mit ihrem Lohn unzufrieden ist. Gleichzeitig ist ihr der Lohn aber nicht besonders wichtig. In diesem Fall wird eine Lohnerhöhung nicht unbedingt zu einer Leistungssteigerung führen. Um solche Verzerrungen zu vermeiden, sollte auch die subjektive Wichtigkeit einzelner Teilaspekte erhoben werden. Nur so können Unternehmen die wichtigsten Hebel zur Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit identifizieren.

Lesen Sie den vollständigen Beitrag aus der HR Performance 2/2024.