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Ein attraktiver Arbeitgeber für alle Generationen

Den Mitarbeitenden ein gutes bis sehr gutes Gehalt zu bieten, reicht in diesem Umfeld nicht mehr aus, um ein attraktiver Arbeitgeber zu sein. Dies erachten inzwischen zumindest die höher qualifizierten Arbeitnehmer meist als selbstverständlich. Ähnliches gilt für die Möglichkeit, die Arbeitszeit flexibel zu gestalten. Womit Unternehmen aber oft noch punkten können, ist ihre Kultur.

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Verschiedene Generationen
Foto: ©AdobeStock/bnenin

Vielen Unternehmen fällt es schwer, für all ihre Mitarbeitenden generationenübergreifend ein so attraktiver Arbeitgeber zu sein und zu bleiben, dass diese ihnen treu bleiben – auch weil deren Erwartungen und Bedürfnisse oft divergieren.

 

Für die meisten (größeren) Unternehmen arbeiten Angehörige folgender vier Generationen:

  • Babyboomer (geb. zwischen 1956 und 1969),
  • Generation X (geb. zwischen 1970 und 1979),
  • Generation Y (geb. zwischen 1980 und 1995) und
  • Generation Z (geb. zwischen 1996 und 2010).

In diesem Generationenmix für alle Mitarbeitenden ein attraktiver Arbeitgeber zu sein und zu bleiben, ist im Betriebsalltag oft schwer, unter anderem weil diese unterschiedlich sozialisiert wurden. So wuchsen zum Beispiel die Angehörigen der Generationen Y und Z schon weitgehend mit dem Internet und den Social Media auf. Entsprechend selbstverständlich nutzen sie diese Medien. Zudem sammelten sie die Erfahrung „Unsere Arbeitskraft ist rar“. Entsprechend hohe Erwartungen stellen sie an ihre Arbeitgeber. Und erfüllt dieser diese nicht? Dann wechseln sie schnell den „Brötchengeber“.

Die Erwartungen der Mitarbeiter an ihre Arbeitgeber sind gestiegen

Den Mitarbeitenden ein gutes bis sehr gutes Gehalt zu bieten, reicht in diesem Umfeld nicht mehr aus, um ein attraktiver Arbeitgeber zu sein. Dies erachten inzwischen zumindest die höher qualifizierten Arbeitnehmer meist als selbstverständlich. Ähnliches gilt für die Möglichkeit, die Arbeitszeit flexibel zu gestalten. Womit Unternehmen aber oft noch punkten können, ist ihre Kultur – also unter anderem damit,

  • wie wertschätzend und respektvoll in ihrer Organisation der persönliche Umgang miteinander ist,
  • wie vertrauensvoll und offen in ihr kommuniziert wird und
  • welche Entwicklungs- und Gestaltungsmöglichkeiten sie den Mitarbeitenden bietet.

Erschwert wird das Bemühen, die Erwartungen aller Mitarbeitenden zu erfüllen, auch dadurch, dass diese sich in verschiedenen Lebensphasen befinden. Entsprechend stark divergieren ihre Bedürfnisse. So haben Berufseinsteiger, die noch Singles sind, meist andere Erwartungen an ihren Arbeitgeber als gestandene Fach- und Führungskräfte, die Väter oder Mütter von Kindern sind. Und Arbeitnehmer, die in absehbarer Zeit in den Ruhestand gehen, haben wiederum andere Bedürfnisse als solche, die ihr Berufsleben noch weitgehend vor sich haben. Entsprechend differenziert sollten die Förder- und Entwicklungsangebote für sie sein.

Ein lebensphasenorientiertes Personalmanagement betreiben

Dies setzt ein Personalmanagement voraus, das

  • reflektiert, dass die Bedürfnisse der Mitarbeitenden nicht nur individuell, sondern auch abhängig von der Lebensphase, in der sie sich befinden, verschieden sind und
  • ein Arbeitsumfeld schafft, das für alle Mitarbeitenden – altersunabhängig – attraktiv und unterstützend ist.

Dies im Betriebsalltag zu realisieren, ist herausfordernd, weil außer den Erwartungen, auch die Motive der Mitarbeitenden, warum sie diese haben, meist sehr verschieden sind. Als Beispiel sei der Wunsch nach flexiblen Arbeitszeiten sowie auch (teilweise) remote arbeiten zu können genannt. Berufseinsteiger wünschen sich diese Möglichkeiten oft, damit sie leichter auch ihren Hobbies nachgehen können oder weil sie eine Fernbeziehung führen. Bei Mitarbeitenden in der Lebensmitte ist das Motiv oft eher, dass ihnen dies das Betreuen ihrer Kinder oder die Pflege von Familienangehörigen erleichtert.

Entsprechendes gilt für das Bedürfnis „Wertschätzung“ zu erfahren. Was dies bedeutet, ist bei den Mitarbeitenden abhängig von ihrer Persönlichkeit und Lebenssituation oft sehr verschieden. Deshalb ist es für den Auf- und Ausbau eines lebensphasenorientierten Personalmanagements wichtig,

  • in einem lebendigen Dialog mit den Mitarbeitenden zu stehen und
  • beim Finden passender Lösungen für sie flexibel und kreativ zu sein.

Eine gemeinsame Wertebasis und Verständigungsebene schaffen

Entsprechend wichtig ist eine Unternehmenskultur,

  • die offen für Veränderungen ist,
  • die Individuen wahr- und ernstnimmt und
  • deren Unterschiedlichkeit respektiert, so dass sich letztlich alle Mitarbeitenden wertgeschätzt fühlen.

Dies setzt wiederum eine Führungskultur voraus,

  • die den Mitarbeitenden genügend Freiraum für ein eigenverantwortliches Arbeiten und Entscheiden gewährt und
  • bei der diese die nötige Unterstützung und das gewünschte Feedback erhalten.

Oder anders formuliert: Statt strenger Hierarchien und starrer Führungsmodelle sind heute beim Führen der Mitarbeitenden Empathie und Flexibilität gefragt.

Dies erfordert wiederum eine von wechselseitigem Vertrauen und Respekt geprägte Kommunikationskultur, die alle Mitarbeitenden – generationen- und funktionsübergreifend – dazu ermutigt, sich und ihre Ideen einzubringen. Dabei gilt es zu beachten, dass jede Generation Kommunikationsvorlieben hat. Während ältere Mitarbeitende zum Beispiel oft die direkte persönliche Kommunikation, sei es face-to-face oder per Telefon bevorzugen, präferieren die jüngeren zumindest in der Alltagskommunikation oft die digitalen Medien. Deshalb sollten die Unternehmen sich firmenintern auf einen Mix von persönlicher und digitaler Kommunikation verständigen, in dem sich alle Mitarbeitenden wiederfinden, weil er ihrem situations- und personenbedingten Bedarf entspricht.

Den Kompetenzausbau und das lebenslange Lernen stimulieren

Aktuell wissen viele Unternehmen noch nicht, welche Fähigkeiten ihrer Mitarbeitenden künftig brauchen. Dessen ungeachtet ist ein an den strategischen Zielen orientiertes Talentmanagement für ihren mittel- und langfristigen Erfolg wichtig. Von zentraler Bedeutung ist dabei die Personalentwicklung. Folglich sollten in den Unternehmen individuelle Entwicklungspläne existieren, die

  • auf die jeweiligen Bedürfnisse und Ziele der Mitarbeitenden abgestimmt sind und
  • ihnen die Möglichkeit eröffnen, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln.

Dabei gilt es zu beachten, dass in der VUKA-Welt die Anforderungen an die Mitarbeitenden sich rasch wandeln und diese stets neue Fähigkeiten brauchen. Deshalb sollten die Unternehmen in ihrer Organisation eine Kultur des lebenslangen Lernens fördern und ihren Mitarbeitenden entsprechende Weiterbildungsmöglichkeiten offerieren. Dabei gilt es, die unterschiedlichen Lernpräferenzen und -stile zu beachten. Während ältere Mitarbeitende oft traditionelle Lernformate wie Präsenzseminare bevorzugen, präferieren die jüngeren häufig digitale Formate – auch weil ihnen diese ein zeit- und ortsunabhängiges Lernen ermöglichen. Die Weiterbildungsangebote sollten mit diesen Vorlieben korrespondieren. Das erhöht ihre Nutzung und Akzeptanz.

Den Wissens- und Erfahrungsaustausch systematisieren

Ein zentraler Erfolgsfaktor ist zudem ein professionelles Wissensmanagement, das sozusagen eine Brücke zwischen dem Erfahrungswissen der älteren Mitarbeitenden und der Innovationskraft der jüngeren schlägt. Dieses ist wichtig, um in der Organisation einerseits das vorhandene Wissen zu bewahren und andererseits den erforderlichen Raum für Innovationen zu schaffen.

Ein effektives Wissensmanagement setzt eine Kultur der Offenheit voraus. Dies erfordert wiederum Plattformen, auf denen die Mitarbeitenden generationsübergreifend ihr Wissen teilen und voneinander lernen können. Demselben Ziel dienen Mentorship-Programme und intergenerationale Projektteams sowie Workshops und Schulungen.

Auf die Work-Life-Balance der Mitarbeitenden achten

Das Thema Work-Life-Balance betrifft alle Generationen. Während jedoch ältere Mitarbeitende oft Wert auf eine klare Trennung zwischen Beruf und Freizeit legen, wünschen sich Jüngere häufig, ihr Berufs- und Privatleben flexibel miteinander vereinbaren zu können.

Ein zentraler Schlüssel beim Entwickeln von Work-Life-Balance-Konzepten, die den unterschiedlichen Bedürfnissen gerecht werden, ist eine hohe Flexibilität beim Gestalten der Arbeitszeiten und -modelle. Sie ermöglicht es den Mitarbeitenden, ihre Arbeitssituation weitgehend ihren individuellen Bedürfnissen anzupassen. Wichtig sind zudem betriebliche Fördermaßnahmen, die die Gesundheit der Mitarbeitenden stärken und helfen, einen längerfristigen, krankheitsbedingten Ausfall von ihnen zu vermeiden.

Den Erfolg der Maßnahmen messen und bewerten

Ein wichtiger Key Performance Indicator (KPI) zum Messen des Erfolgs der Maßnahmen zum Steigern der Attraktivität der Arbeitgeber ist die Mitarbeiterzufriedenheit. Regelmäßige Mitarbeiterbefragungen können Aufschluss darüber geben, wie zufrieden die Mitarbeiter mit ihrem Arbeitsumfeld, der Unternehmenskultur und ihrer Führung sind. Ein weiterer wichtiger KPI ist die Mitarbeiterfluktuation. Eine niedrige Fluktuationsrate deutet auf eine hohe Identifikation der Mitarbeitenden mit ihrem Arbeitgeber und ihrer Arbeit hin. Sie signalisiert zudem, das Unternehmen ist mit seiner Personalarbeit und -politik erfolgreich.

Zum Autor: Hans-Peter Machwürth ist Geschäftsführer des international agierenden Trainings- und Beratungsunternehmens Machwürth Team International (MTI Consultancy), Visselhövede.

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