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Was macht gute Personalarbeit aus?

Anlässlich der Verleihung des BestPersAwards 2018/2019 am 21.02.2019 hat Franz Langecker mit Dr. Mandy Pastohr, Geschäftsführerin des RKW Rationalisierungs- und Innovationszentrum der Deutschen Wirtschaft e. V. Kompetenzzentrum, Univ.-Prof. Dr. Christian Scholz und Univ.-Prof. Dr. Volker Stein über gute Personalarbeit gesprochen.

 

Franz Langecker: Beim diesjährigen BestPersAwards fragen Sie: „Fachkräftemangel im Mittelstand: Wie wär’s mal mit guter Personalarbeit?“ In fast allen deutschen Unternehmen ist die Personalabteilung institutionalisiert. Das heißt, eine Art Personalarbeit existiert. Was macht für Sie gute Personalarbeit aus?

Christian Scholz: Personalarbeit findet unabhängig von der Existenz einer Personalabteilung statt. Worauf es aber ankommt, das sind klare Qualitätskriterien für diese Personalarbeit: Dazu zählt die strategische Ausrichtung ebenso wie methodische Exzellenz. Wichtig ist die Stimmigkeit der Einzelkomponenten: Es lassen sich also die unterschiedlichsten Prozeduren zu „guter Personalarbeit“ kombinieren. Modische Aktualität und krampfhafte Agilität sind aber definitiv keine Merkmale guter Personalarbeit.

Volker Stein: Viele mittelständische Unternehmen spüren mittlerweile ganz deutlich, dass auch sie vom Fachkräftemangel betroffen sind. Dies beginnt bei der Gewinnung von Auszubildenden und hört bei der Ersatzbeschaffung für eintretende Verrentungen noch lange nicht auf. Denn die Anpassung der Belegschaft an neue Geschäftsmodelle und Wertschöpfungsprozesse setzt das Vorhandensein aktueller, zukunftsfähiger Mitarbeiterqualifikationen voraus.

An dieser Stelle kommt die Personalarbeit ins Spiel. Vollkommen klar – sie muss zunächst einmal überhaupt existieren, aber sie ist inzwischen tatsächlich flächendeckend in mittelständischen Unternehmen als Abteilung angekommen. Dies allein ist jedoch noch keine Garantie dafür, dass die Fachkräfte zum Unternehmen strömen. Vielmehr schauen sich die Fachkräfte im Vorfeld ganz genau an, in was für ein Unternehmen sie möglicherweise eintreten werden: Wird es gut geführt? Hat es Zukunftsperspektiven? Werden die Mitarbeiter vernünftig behandelt?

Die zugrunde liegende Logik heißt: Je besser die Personalarbeit, desto attraktiver das Unternehmen für Fachkräfte!

Mandy Pastohr: Man kann durchaus vermuten, dass Fachkräfteengpässe von dem einen oder anderen HR Manager auch gern mal vorgeschoben werden, um von der eigenen Personalarbeit abzulenken. Wirtschaften umfasst aber immer den Umgang mit knappen Ressourcen, auch in der Personalwirtschaft. Gute Personalarbeit bedeutet folglich einen guten Umgang mit der Ressource Personal, sprich, dass das passende Personal verfügbar ist und wirksam werden kann. Dafür gibt es kein Patentrezept.

 

Langecker: Früher sagte man den Deutschen nach, beim Anblick einer Maschine würden ihre Augen strahlen. Das Image der Personalarbeit selbst strahlte „Kellercharme“ aus. Ändert sich etwas?

Pastohr: Wenn man sich die steigende Anzahl an HR-Studiengängen und HR-Fortbildungsangeboten und deren Nachfrage anschaut: Ja! Auch zahlen die Firmen vielerorts mehr als früher für Personalarbeit. Luft nach oben ist da aber noch.

Stein: Technische Faszination ist ein mächtiger Treiber von Entwicklung. Strahlende Augen sehen wir nicht nur bei Maschinen oder Autos, sondern inzwischen auch bei jeglichen digitalisierten Objekten. Jetzt schauen Sie sich aber mal die Arbeit einer durchschnittlichen Personalabteilung im Mittelstand an: Softwareunterstützung von der Stange für „Tools“ – also die Personalarbeit unterstützende Anwendungen –, die wir vor zwanzig Jahren auch schon hatten.

Die heutige Komplexität, die daher rührt, dass viele betriebliche Arbeitsfelder und Bereiche viel stärker miteinander verzahnt sind als früher, wird häufig nicht angemessen in der Personalarbeit abgebildet. Umso wichtiger ist es, den Blick im Rahmen unseres BestPersAwards auf die Positivbeispiele zu lenken, also auf Unternehmen mit einer Personalarbeit mit „Leuchtturmcharme“.

Scholz: Das Image der Personalabteilung ist aktuell so widersprüchlich wie ihre konkrete Arbeit. Da stehen auf der einen Seite Personalabteilungen, die als brave Dienstleister ohne eigenes Initiativrecht Kundenwünsche jeglicher Art erfüllen. Auf der anderen Seite zelebrieren sich manche Unternehmen und ihre Personaler pressewirksam auf HR-Großveranstaltungen mit vermutlich bald 2.000 Teilnehmern im grellen Scheinwerferlicht und mit pompösen Gala-Auftritten auf dem roten Teppich.

Anders ausgedrückt: Das „Verkaufen“ in der Zunft der Personaler wird bei einigen immer besser, das Buzz-Word-Bingo immer einfallsreicher, die Charme-Offensiven immer charmanter. Aber unter dieser glitzernden Oberfläche von lautstarken Versprechungen nach Aufbruch, Augenhöhe, Führung, Transformation, Agilität, Disruption und Digitalisierung gibt es immer weniger Substanz.

 

Langecker: Ist die traditionelle Personalarbeit schon tot? Adminseitig abgelöst durch Software und „Alexa“, betreuungsseitig abgelöst durch Coaches?

Stein: Hier sprechen Sie einen zentralen Punkt an: Die traditionelle Personalarbeit wird nicht so weiterlaufen können wie bisher, also hier ein bisschen selber machen, dort ein bisschen dazukaufen. Ich sehe dies als Grundsatzentscheidung des Unternehmens – entweder, die Personalarbeit weiß, wofür sie da ist, und macht die wesentlichen Teile der Personalarbeit passgenau und selbst, oder aber sie verlagert ihre Prozesse auf Software, Coaches und andere externe Dienstleister – und schafft sich damit selber ab.

Scholz: In manchen Unternehmen ist die Personalabteilung faktisch tot und existiert allenfalls noch als Ansprechpartner für Mitbestimmung. Gleichzeitig haben wir eine weitgehend an Computerprogramme und Berater ausgelagerte Personalarbeit. Ob das aber nur deshalb innovativ, kreativ und agil ist, bezweifle ich energisch. Denn hier lebt die traditionelle Personalarbeit weiter – und zwar nicht in ihrer Spitzenausprägung, sondern eher im unteren Durchschnitt. Denn was wir nicht vergessen dürfen: Viele dieser Berater sind freigesetzte Personaler, die sicher nicht wegen ihres hohen Wertschöpfungsbeitrags freigesetzt wurden.

Ein schönes Beispiel für diesen absoluten Unsinn ist das RPO, also das Recruiting Process Outsourcing. Hier degenerieren potenzielle Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens zu einer Massenware, die in austauschbarer Form vermeintlich billig eingekauft werden. Dass Wettbewerbsvorteile nicht durch Uniformität entstehen können, scheint sich bei Praktikern und den Jubel-Kongressen für Outsourcing noch nicht herumgesprochen haben.

Pastohr: Beim BestPersAward fragen wir deshalb genau nach, welche Prozesse der Personalarbeit computergestützt bzw. digital laufen, was outgesourct wurde und wie sich das Unternehmen auf die Arbeitswelt 4.0 vorbereitet. Und wir haken nach, welche Aufgaben und Kompetenzen die Mitarbeitenden in der Personalabteilung (noch) haben. Das Gesamtkonzept muss stimmen.

 

Langecker: Worauf werden Sie beim diesjährigen BestPersAward besonders achten. Oder anders gefragt: Was ist Ihr aktuelles Lieblingsthema?

Scholz: Nun, das wird Sie nicht überraschen. Neben der Abkehr vom Work-Life-Blending ist es der Umgang mit unterschiedlichen Generationen. Unternehmen können nicht lamentieren, dass sie Stellen nicht besetzen, Mitarbeiter nicht halten und Krankenstände nicht bewältigen können, wenn sie stolz darauf sind, sich nicht um die Besonderheiten unterschiedlicher Generationen zu kümmern.

Hier halte ich das Verhalten von einigen Personalzeitschriften und Beratern für grob fahrlässig, Personaler im befriedigenden Glauben zu lassen, dass alle Generationen sowieso immer gleich waren und sind. Da helfen auch zweifelhafte Verweise auf diskutierbare Studien nichts: Die Datenlage ist eindeutig und bringt Unternehmen weltweit dazu, sich sehr bewusst mit der Generation Z zu beschäftigen. Das ist nicht einfach, lohnt sich aber und führt zu deutlichen Wettbewerbsvorteilen.

In vielen anderen personalwirtschaftlichen Feldern haben wir in Deutschland bereits eine Annäherung auf hohem Niveau erreicht – im Generationenmanagement ist noch deutlich Luft nach oben.

Stein: Mich interessieren zurzeit die vielen dezentral auftretenden Unternehmensrisiken und wie diese in den Entscheidungen über das Geschäftsmodell des Unternehmens auf der Top-Management-Ebene Berücksichtigung finden können. Diese Thematik – wir nennen sie „Risk Governance“ – ist ein spannendes Thema im Mittelstand, wo der Anspruch „Jeder Mitarbeiter ein Risikomanager!“ viel einfacher mit Leben zu füllen ist als in Großunternehmen, wo sich die Mitarbeiterführung an einer substanziellen Risikokultur orientieren kann, wo man nicht jedem riskanten Modetrend unreflektiert hinterherlaufen muss – und wo eine professionelle Personalabteilung dies alles im Blick hat und konstruktiv gestaltet.

Pastohr: Für mich ist und bleibt die strategische Ausrichtung der Personalarbeit spannend. Auch und gerade in volatilen Zeiten braucht es Visionen, Strategien und Ziele, die Orientierung geben. Aber Strategiearbeit ist keine Einbahnstraße nach dem Motto „Hier ist die Unternehmensstrategie, kümmere Du Dich um das dafür notwendige Personal!“ Natürlich müssen bei zu verändernden Geschäftsmodellen Personalrisiken mitgedacht und frühzeitig entsprechende personelle Maßnahmen ergriffen werden. Es kann aber durchaus auch sein, dass für eine fesselnde Geschäftsmodellinnovation die betrieblichen Personalrisiken zu groß sind. Strategie- und Personalarbeit funktionieren folglich nur im Schulterschluss. Genau da gibt es in vielen Betrieben noch Nachholbedarf.

Langecker: Vielen Dank für das Gespräch.

Das vollständige Interview können Sie in der HR Performance 1/2019 lesen, die am 05. März erscheint.

 

Der BestPersAward 2018/2019 wird am 21.02.2019 auf der Fachtagung „Fachkräftemangel im Mittelstand“ verliehen. Alle Informationen und Gewinner finden Sie unter www.bestpersaward.de.

 

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