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Selbstorganisation: Freiheit gegen Verantwortung

Der Trend ist in vielen Firmen angekommen: Konzerne, Start-ups und Mittelständler verabschieden sich von patriarchischen Führungsformen. Egal ob Holakratie oder eine andere Art der Selbstorganisation, moderne Unternehmungen wie Fintechs oder IT-Entwickler wollen effizienter arbeiten. Da stören Hierarchien nur, ist allenthalben zu hören. Kann das funktionieren? Anscheinend ja, wie Praxisbeispiele und Gespräche mit Personalverantwortlichen zeigen. 

So organisiert sich etwa die Berliner Europace AG in Eigenregie. Vorstand und Co-CEO Stefan Kennerknecht sieht „Wissensunternehmungen, in dem die Menschen das Wissen der Organisation halten“, als prädestiniert, um Hierarchien abzuschaffen und, wie in seinem Fall, die Holakratie einzuführen.

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Stefan Kennerknecht von Europace, Foto: ©Europace

 

Wie ein Organismus

Der Onlinemarktplatz für Baufinanzierungen und Ratenkredite will vor allem eines sein: Schneller als die Konkurrenz. Aufwändige Abstimmungsschleifen stören da nur, wenn das Tagesgeschäft technische Innovation heißt, meint Kennerknecht. Doch wie funktioniert ein Unternehmen aus 160 Menschen, das keine Arbeitsplatzbeschreibungen und Abteilungen mehr hat, stattdessen Rollen, Kreise, Verantwortlichkeiten und einen übergeordneten Zweck? „Wie ein Organismus“, lautet Kennerknechts Antwort.

Teil vom Ganzen

Holakraten verstehen sich als Teil vom Ganzen. Jeder Mitarbeiter nimmt verschieden Rollen ein und bringt seine Kompetenzen in Kreisen ein. Allerdings sind Organismen anfällig. Wer mal einen viralen Infekt hatte, weiß, dass schnell der ganze Apparat flach liegt, obwohl nur ein paar Schnupfenviren im System zirkulieren. „Ja“, sagt Kennerknecht, jeder im System könne ein mittleres Erdbeben auslösen. Das ist ein Risiko, wenn Hierarchien fallen. Aber ein überschaubares. Er selbst habe das im eigenen Haus schon getan. Es dauerte nur wenige Tage, bis das System sich neu ausgerichtet hat und der Organismus wieder auf die Beine kam. Fast wie bei einer Erkältung.

Rollen und Kreise

Seither ist die Entwicklungsdynamik im Unternehmen wieder so, wie Kennerknecht sich das vorstellt. Was war geschehen? „Wir haben Kreise aufgelöst“, erzählt er. Danach mussten sich die Leute wiederfinden, Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten neu klären. So ein Beben kann manchen erschüttern. Die Holakratie trennt zwar strikt zwischen Rolle und Mensch, doch nicht jeder kann sich mal eben von seiner Rolle lösen. Die Identifikation ist oft hoch. Kritiker sehen genau darin einen unmenschlichen Anteil holakratischer Systeme.

Einmal Luft säubern, bitte

Hinter den Rollen stecken Biografie und Schicksale. Es ist menschlich, sich über seine Aufgabe, Rolle, zu definieren. „Stimmt“, meint Kennerknecht. Deshalb sei es wichtig, Räume für diese Bedürfnisse zu schaffen. „Clean The Air“ heißt das in den Berliner Büroräumen. Nach jedem holakratischen Meeting gibt es die Gelegenheit, die Luft emotional zu säubern. Größte Übung dabei: bei sich zu bleiben. Aus der Ich-Position zu sprechen. Verantwortung für Handeln und Gefühl zu übernehmen. Gesagtes sowie Gehörtes zu reflektieren, ohne es persönlich zu nehmen. „Die Werkzeuge sind wichtig“, weiß Kennerknecht inzwischen. Und meint Kommunikationsprozesse an der Hand zu haben, die eben nicht über den Menschen und seine Würde hinwegfegen, sondern Platz geben für Bedürfnisse und Wünsche.

Selbstorganisation braucht Führung

Auch bei Bosch in Stuttgart testet man Formen der Selbstorganisation. 19 Personaler haben sich aufgemacht – Juristen und Ingenieure, Sozialpädagogen und Psychologen, Sportwissenschaftler und Kaufleute arbeiten seit einem Jahr in Eigenregie zusammen. Das klingt nach einem hippen Garagen-Start-up, doch Fachreferentin Ruth Schulze stellt fest: „Selbstorganisation braucht Führung und Macht.“ Allerdings seien Ansprüche nicht mehr durch Posten zementiert, sondern in Rollen geteilt. Teams wählen Rolleninhaber auf 1,5 Jahre. Danach werden die Karten neu gemischt.

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Ruth Schulze von BOSCH, Foto: ©Bosch

 

Wertschätzender Umgang gewünscht

Für Routineaufgaben wie Lohnbuchhaltung oder Bewerbungen scannen ist die kreative Wucht der Selbstorganisation nicht sinnvoll. Dagegen für Aufträge, die große Gestaltungsräume und Kundenorientierung beinhalten oder schnell umgesetzt werden sollen. Oder deren Ziel noch nicht klar ist. Etwa ein Fahrrad-Leasing für die Bosch-Mitarbeiter. Zusammen mit einem Sportwissenschaftler und einem Kaufmann hat Schulze eine Analyse erstellt und dadurch die Bedürfnisse der Mitarbeiter besser verstanden. „Ich lerne viel“, begeistert sich die Referentin für diese Arbeitsstruktur.

Schnellere Reaktionen von Kollegen

Früher wäre das Projekt von Abteilung zu Abteilung gewandert – an den Schnittstellen hätte es gehapert, weil sich keiner damit identifiziert hätte. In der Selbstorganisation haben drei Kollegen das Fahrrad-Leasing zu ihrem Baby gemacht und mit Experten daran gearbeitet. Das Feedback während des Prozesses kam viel schneller und führte zu effektiveren Reaktionen. Ergebnis: eine schnellere Lösung, die von den Mitarbeitern gut angenommen wird.

Unbekannte Denkweise entdeckt

Der Ton ändert sich also. Holakratin Heike Schmidt fragt in ihrer Rolle als Marketing-Verantwortliche bei Europace ihre Kollegen: „Was brauchst du, um deine Rolle auszufüllen?“ Statt Mitarbeitern zu sagen, was sie zu tun haben, lässt sie diese selbst entscheiden. „Das motiviert“, beobachtet Schmidt und merkt, dass Meetings produktiver würden, weil es darin nur noch ums Synchronisieren geht, statt um „lautes Brüllen“. Wenn jeder Einwand gehört wird und es ein klares Reglement zur Prüfung gibt, entsteht Transparenz. Andererseits bedeutet kein Einwand, dass etwas gut genug ist, um es auszuprobieren. „Holakratie liefert Denk- und Herangehensweisen, die ganz anders sind, als jene, die ich in anderen Organisationen kennengelernt habe“, resümiert Schmidt.

Freiraum gefällt nicht jedem

Wenn das Bitten um Zustimmung entfällt, entsteht Freiraum für jedermann. Das gefällt nicht jedem. Auch Rainer Brang hat sich in die 45-seitige Holakratie-Verfassung eingelesen. Für den Erfinder des Hörberts, einem Mp3-Player aus Holz für Kinder, ist das Regelwerk zu komplex für den Alltag. Dennoch arbeitet seine Firma Winzki als selbstverwalteter Organismus. Ähnlich wie Europace-Chef Kennerknecht hat sich der schwäbische Tüftler überlegt, wie die Firma funktionieren soll, in der er arbeitet und sich wohlfühlen will.

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Rainer Brang mit hörberts, Foto: ©hörberts

 

Fragekultur entwickeln

„Als mir klar war, dass es nicht um meine persönlichen Präferenzen geht, sondern darum, ein Unternehmen zukunftsfähig zu machen, war die Selbstverwaltung gesetzt“, erinnert sich Brang, der es schätzt, dass eine Fragekultur in seinem 20-Mitarbeiter-Unternehmen heranwächst. Um jährlich 10.000 Hörberts zu produzieren, müssen die Winzki-Teams miteinander reden. Will etwa die Produktion in der Vorweihnachtssaison möglichst keine Überstunden schieben, taktet sie die Auslastung übers Jahr verteilt. Lager, Einkauf und Finanzen müssend dazu gehört werden. „Also fragen die Kollegen bei den jeweiligen Schnittstellen an“, erläutert Brang.

Selbstfürsorge lernen

Früher wäre dieser Wunsch auf seinem Tisch gelandet. Jetzt übernehmen Mitarbeiter die Denkarbeit und tragen gefallene Entscheidungen, weil sie sie verstehen und nicht aus Gehorsam. Wenn es kritisch wird, müssen gemeinsam neuen Prozesse entwickelt werden. „Selbstfürsorge“, nennt das der Softwareentwickler. Die gestattet er sich, weil für den Chef mehr Freiräume entstehen. Und gleichzeitig entsteht eine Holschuld für Mitarbeiter, weil jeder für seine Umgebung verantwortlich ist.

Freiheit gegen Verantwortung

Winzki ist schnell gewachsen. Aber auch Brang hat die Erfahrung gemacht, dass nicht jeder Bewerber sein eigener Chef sein will. Der Einstellungsprozess dauert daher einen ganzen Tag. Potentielle neue Mitarbeiter gehen in jeden Bereich und sprechen mit den künftigen Kollegen. Auch das gemeinsame, morgendliche Frühstück ist Teil des Kennenlernens. Alle betroffenen Kollegen werden anschließend gehört. Wenn aus Sicht der Firma nichts gegen den Kandidaten spricht, wird er gefragt, ob er den Deal: „Freiheit gegen Verantwortung“ eingehen will.

Ade alte Arbeitsweise

„Schwarmintelligenz“ nennen das die Fachleute. Die will auch Autobauer Daimler nutzen. Unter dem Label Leadership 2020 soll ein Fünftel der 285.000 Mitarbeiter künftig in Schwarmorganisation eingebunden sein. Zwar ist Schwarm noch keine Holakratie. Und ein Chef ohne Krawatte und in Jeans, wie Dieter Zetsche sich inszeniert, noch keine Abkehr von der Hierarchie. Doch der Stuttgarter Autobauer macht eines deutlich: Digitalisierung und Elektrifizierung sind nicht mit herkömmlicher Arbeitsweise zu haben. Personalvorstand Wilfried Porth sagt dann der dpa Sätze wie: „Wer sich mit diesen Themen beschäftigt, stellt fest: Da brauche ich an einigen Stellen andere Entscheidungsprozesse, damit man schneller wird.“ Dabei gehe es bei Daimler um recht simple Dinge wie Reisegenehmigungen. Statt mehrerer Hierarchien seien nur noch der Reisende selbst und der direkte Vorgesetzte beteiligt. Dieses Prinzip – weniger Unterschriften und weniger Genehmigungen – diskutiert der Konzern jetzt auch für andere Prozesse.

 

Autor: Michael Sudahl
(Foto: mooshny/Fotolia)

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