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Change Management: Eher Langlauf als Sprint

Wie Change-Prozesse Unternehmen bei der Digitalisierung unterstützen können

„Change Management“ bei Google zeigt rund zwei  Millionen Einträge auf. Wie kann es sein, dass über ein offensichtlich wichtiges Thema so viel geschrieben wird, es aber in der unternehmerischen Praxis oftmals hapert? An fehlenden Handlungsappellen kann es nicht liegen, auch nicht an Umsetzungstipps. Und doch lässt sich in vielen Unternehmen eine Change-Müdigkeit oder -Ratlosigkeit feststellen, dieses Thema aktiv anzugehen. Dabei ist Handlungsbedarf vorhanden, denn gerade mit der zunehmenden Digitalisierung können Unternehmen das Thema immer weniger ausgrenzen, wenn sie es erfolgreich umsetzen möchten. Welche Unterstützung können mögliche Change-Maßnahmen bei der Digitalisierung leisten?

Change Management ist eher ein Langlauf als ein Sprint

Ein Grundsatz vorab: Die Zeiten, in denen Change Management darauf beruhte, es als Begleitung einzelner technischer oder organisatorischer Veränderungsprozesse einzusetzen, sind vorbei. Unter den sich heute stets wandelnden Umweltbedingungen kennzeichnen wiederkehrende oder auch zeitlich überlappende Veränderungen die Unternehmensrealität. Dies stellt andere Anforderungen an ein gutes Change Management.

Die Herausforderung besteht darin, der Vielfältigkeit der Veränderungen im Unternehmen mit Maßnahmen zu begegnen, die es der Organisation erlauben, Stabilität zu erreichen und eine gewisse Sicherheit für die Mitarbeiter zu finden. Konzepte, wie „Changeabilty“ oder „Changereadiness“, sind erste Ansätze hierzu, sie zielen auf die Veränderungsfähigkeit der Organisation selbst und nicht allein auf die Handlungen einzelner Akteure. Einzelne Aspekte aus diesen Ansätzen können auch bei konkreten Veränderungsprojekten erfolgreich eingesetzt werden.

 

Das Positive am „Langlauf“- wie auch beim „Sprint“- Change-Management ist: Es ist nicht kompliziert!

Wie kann die Digitalisierung in einem Unternehmen mit einem Change-Prozess unterstützt werden?

Schritt 1: Ermittlung von Handlungsbedarfen

Die erste Frage ist, wer den Handlungsbedarf ermitteln sollte. Es lohnt sich – bereits zu Beginn eines Digitalisierungsprojektes –, nicht nur die betroffenen Abteilungen wie z.B. Produktion oder IT zu beteiligen und die technisch-fachliche Seite zu betrachten, sondern zeitgleich auch die Mitarbeiter selbst direkt einzubeziehen. Dies hat mehrere Vorteile:

1. Die IST-Situation von Prozessen und Infrastrukturen wird umfänglich betrachtet. Damit kann sichergestellt werden, dass die Bestandsaufnahme vollständig ist und es nicht später zu unliebsamen Überraschungen kommt, weil einzelne Aspekte oder Auswirkungen einer Digitalisierung unbeachtet blieben.

2. Mögliche Anforderungen an die zu digitalisierende Produktion oder die zu digitalisierenden Prozesse werden bereits bei der Ermittlung der Handlungsbedarfe berücksichtigt. Dies hilft, spätere Änderungen, die dann oft nur noch kostenintensiv umgesetzt werden können, zu vermeiden.

An dem Prozess selbst, wie Handlungsbedarfe ermittelt werden, gibt es viele Methoden, die sinnvollerweise eingesetzt werden können.

 

Was hat das mit Change zu tun?

Eine Menge. Die Frage des „WIE“ bei der Umsetzung ist das Entscheidende. Es betrifft die Frage, wie Mitarbeiter einbezogen werden, damit es ein für alle Seiten gewinnbringender Prozess wird. Unternehmen partizipieren von den Ideen der Mitarbeiter und umgekehrt führt dies dazu, dass bei den Mitarbeitern Hindernisse vermieden und Ängste abgebaut werden bzw. erst gar nicht entstehen. Erst dann können z.B. in diesem Schritt die Handlungsbedarfe sinnvoll ermittelt werden. In der Umsetzung bedeutet dies:

Entscheidungen über die zu digitalisierenden Prozesse oder die Produktion werden nachvollziehbar getroffen und offen kommuniziert.
Eigentlich eine Selbstverständlichkeit, doch anstatt vollständig vertrauensbildend zu kommunizieren, werden Informationen häufig nur „häppchenweise“ oder „schwammig“ gegeben. Derartige Informationen sind dann weder erhellend noch nachvollziehbar, sondern eher mit einer Wundertüte vergleichbar. Dem Adressaten der Nachricht bleibt es überlassen, allein oder mit ebenfalls unzureichend informierten Kollegen eine Deutung der Informationsbruchstücke zu versuchen; der Absender weiß nicht, welche Fehlinterpretationen den Nährboden für Gerüchte und Ängste bilden. Mangelnde oder unvollständige Informationen beruhen oft auf unterschiedlichen Gründen. Häufig ist den Entscheidern zwar das Ziel bekannt, aber es ist ihnen selbst noch nicht ganz klar, wie der eingeschlagene Weg verläuft und welche Klippen dabei zu überwinden sind. Den Mitarbeitern ist es aber wichtig, möglichst früh in den Prozess einbezogen zu werden. Mit Ambivalenzen kann relativ gut umgegangen werden, hier unterschätzen viele das Durchhaltevermögen von Mitarbeitern. Dennoch ist bei der „offenen Kommunikation“ einiges zu beachten:

Kommunikation auf Augenhöhe
Das ist eine Frage der Haltung. Das Unternehmen, das seine Mitarbeiter als gleichgewichtige Gesprächspartner ansieht, hat die Chance, dass mit allen Beteiligten offen und umfänglich über Hindernisse und auch Chancen diskutiert werden kann. Ist dies nicht der Fall, werden Mitarbeiter immer mit ihren Ansichten „hinter dem Berg“ halten und nicht darauf vertrauen, dass ihre Meinung ernst genommen wird.

Kommunikation setzt gleiches Verständnis aller Beteiligten über die Informationen voraus
Das bedeutet aber zugleich, dass Fragen der Mitarbeiter nicht als Kritik, sondern als Chance wahrgenommen werden, bestehende Missverständnisse und Ängste auszuräumen und damit die Basis für eine gleichberechtigte Kommunikation zu legen. Das kann ein längerer Weg sein, der sich aber lohnt und gegebenenfalls auch aktiv angestoßen werden sollte. Warum ist das wichtig? Oftmals gehen alle Beteiligten davon aus, dass ein gleicher Wissensstand besteht, was aber nicht der Realität entspricht. Ein einfaches Beispiel: Fragen Sie im Kollegenkreis einmal, was der Begriff „digitaler Prozess“ beschreibt. Bekommen Sie mehr als drei verschiedene Interpretationen zusammen?

Waffengleichheit bei den Informationen
Ein guter Change-Ansatz stellt sicher, dass alle relevanten Informationen für alle Beteiligten gleichzeitig vorliegen. Erst dann kann gemeinsam und nicht von oben verordnet über den weiteren Weg diskutiert werden. Das nimmt Menschen mit. Nichts garantiert schneller einen Misserfolg im Prozess, als wenn Mitarbeiter das Gefühl haben, aufgrund von Informationslücken zu Spielfiguren degradiert zu werden. Dann ist es besser, in einem laufenden Prozess bestehende Ambivalenzen zu den Informationen offen anzusprechen. Das ebnet den Weg, Entscheidungen zu einem späteren Zeitpunkt aufgrund weiterer Informationen zu revidieren oder Informationen anders zu bewerten.

Kommunikation ist ein wesentlicher Baustein eines Change Managements. Die aufgeführten Punkte zu beachten, unterstützt ein Unternehmen dabei, Digitalisierungsprojekte erfolgreich umzusetzen.

Autorin: Angelica Ampezzan, Geschäftsführerin hr&c Human Resources & Change Management

(Foto: vectorfusionart/Fotalia)

 

Auf der digitalen Seiten der HR Performance finden Sie demnächst:

• Schritt 2: Zieldefinition und Change

• Schritt 3: Umsetzungsplanung mit Change

 

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