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Fluktuation als Feind - Wie mittelständische Unternehmen qualifizierte Mitarbeiter an sich binden können

In Deutschland tobt er bereits – der „War for Talents“. Das Ringen um die besten Fach- und Führungskräfte ist gerade für kleinere und mittlere Unternehmen in Boom-Regionen zu einer existenziellen Aufgabe geworden. Ihnen fehlen insbesondere Fachkräfte mit einer Ausbildung in einem der MINT-Bereiche (Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften und Technik). Darüber hinaus sind durch den gesellschaftlichen Wandel neue Bedürfnisse seitens der Arbeitnehmer entstanden, wie zum Beispiel eine angemessene Work-Life-Balance.

Die Knappheit der Ressource „Mitarbeiter“ und die aktuelle Situation auf dem Arbeitsmarkt führen dazu, dass leistungsstarke Arbeitnehmer höhere Forderungen an Unternehmen stellen. In vielen Fällen können diese sogar zwischen mehreren Arbeitsplätzen und Arbeitgebern auswählen. Infolgedessen verhalten sie sich meist auch weniger loyal gegenüber ihren Unternehmen. Sie präferieren in ihrer Jobsuche Arbeitgeber, die auf ihre individuelle Situation und neu entstandene Bedürfnisse eingehen.

Um langfristig in diesem Wettbewerb bestehen zu können, stehen Unternehmen auch vor der Herausforderung, qualifizierte Mitarbeiter erfolgreich an ihre Organisation zu binden. Der Verlust an spezifischem beruflichem Know-how sowie die hohen Kosten der Personalrekrutierung lassen sich vermeiden, wenn die Fluktuation gering und die Bindung an den Arbeitgeber (Retention) hochgehalten werden. Im Rahmen einer Studie an der International School of Management in Frankfurt wurde vor diesem aktuellen Hintergrund untersucht, wie mittelständische Unternehmen ihr Retention Management effektiver gestalten können.

Um die Erfolgsfaktoren für eine nachhaltige Bindung von Mitarbeitern herauszuarbeiten, wurden neun Personalleiter mittelständischer Unternehmen aus den Bereichen verarbeitende Industrie, Personalberatung, Personaldienstleistung und Finanzsektor intensiv befragt. Im Mittelpunkt standen dabei die motivierenden Faktoren der Generation Y, auch als Millennials bezeichnet, (Jahrgänge 1980 bis 2000) sowie die der Babyboomer (Jahrgänge 1946 bis 1964). Die Bedürfnisse der zwei Generationsgruppen werden in der Literatur häufig als gegensätzlich dargestellt. Mit der Studie sollte daher ermittelt werden, inwieweit sich die motivierenden Faktoren bei den beiden Generationsgruppen aus Arbeitgebersicht tatsächlich unterscheiden und inwiefern diese Unterscheidung relevant für die Formulierung einer Retention-Management-Strategie ist.

Die Mitarbeiterbindung in der Theorie

In der wissenschaftlichen Literatur wird die Mitarbeiterbindung meist definiert als die emotionale Verbundenheit eines Mitarbeiters mit seiner Organisation, zunehmend wird dafür auch der Begriff „commitment“ verwendet. Das Ausmaß dieser Verbundenheit ist nach dem Stand der Forschung maßgeblich für das Engagement eines Mitarbeiters und für seine Bereitschaft, seine körperlichen, seelischen und intellektuellen Kräfte für „seine“ Firma einzusetzen. Außerdem ist es ein Gradmesser für seinen Wunsch, im Unternehmen zu bleiben. Allerdings kann sich ein Mitarbeiter auch aus moralisch-ethischen Gründen oder aufgrund des Mangels an Alternativen an eine Organisation gebunden fühlen. Nach mehreren Studien besitzt dennoch die emotionale Bindung eines Mitarbeiters an eine Organisation den größten Effekt auf den Unternehmenserfolg.

Zur Steigerung dieser emotionalen Bindung schlagen Wirtschaftspsychologen auf der Grundlage diverser Motivationstheorien eine Reihe von Bindungsinstrumenten vor. Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg unterscheidet beispielsweise in Hygienefaktoren und Motivatoren. Hygienefaktoren, wie zum Beispiel Arbeitssicherheit und Gehalt, werden bei einem Nicht-Vorhandensein oder einem Ungerechtigkeitsempfinden als Auslöser für eine hohe Unzufriedenheit angesehen. Gleichzeitig führen Hygienefaktoren auch bei Vorhandensein aber nicht zwingend zu einer hohen Zufriedenheit, weil sie als „normal“ empfunden werden. Faktoren, die laut Herzbergs Theorie hingegen zu einer hohen Zufriedenheit führen, nennt er „Motivatoren“. Zu den Motivatoren zählen zum Beispiel die Arbeitsaufgabe selbst sowie die Wachstums- und Karrieremöglichkeiten, die eine Tätigkeit mit sich bringt.

Eine weitere Motivationstheorie, das Job-Characteristics-Modell von Hackmann und Oldham, betont insbesondere das hohe Motivationspotenzial verschiedener Eigenschaften einer Tätigkeit. Aufgabenmerkmale, wie z. B. Anforderungsvielfalt, Bedeutsamkeit, Autonomie und Feedback durch den Vorgesetzten, sind laut Hackmann und  Oldham höchst förderlich für die Motivation. Darüber hinaus stehen diese Aufgabenmerkmale im Einklang mit dem Bedürfnis nach persönlicher Entfaltung eines Arbeitnehmers.

Was die Praktiker sagen

Die Personalleiter der befragten Unternehmen stimmen den Erkenntnissen der Forschung im Wesentlichen zu und stufen den Stellenwert der Mitarbeiterbindung derzeit als besonders hoch ein. Im Fokus der Mitarbeiterbindung stehen für die Personalleiter insbesondere junge Arbeitnehmer (die Generation Y). Von der Generation der Babyboomer wird hingegen aufgrund langer Betriebszugehörigkeiten angenommen, dass sie prinzipiell zufrieden seien und vorerst nicht planten, das Unternehmen zu verlassen. Der Fokus bei den Babyboomern liegt dementsprechend auf dem Erhalt und der Steigerung der Leistungsfähigkeit sowie der Einbindung bei neuen Trends, wie z. B. der Digitalisierung.

Im Rahmen der Befragung haben sich folgende Instrumente als besonders wirksam herauskristallisiert, um junge Arbeitnehmer an eine Organisation zu binden: die Beziehung zum Vorgesetzten, eine abwechslungsreiche Gestaltung der Tätigkeit und die flexible Arbeitszeitgestaltung. Eine Beziehung zu einem Vorgesetzten sollte sich durch eine inspirierende, individuelle und intellektuell stimulierende Komponente auszeichnen. Die Ansprüche an die Führungskräfte seien demnach in den letzten Jahren gestiegen, da diese neben fachlichen Kompetenzen auch ihre Mitarbeiter einbinden und gezielt fördern sollten. Aktuell würden jedoch viele Führungskräfte noch dazu tendieren, dies nicht als ihren Verantwortungsbereich zu betrachten. Um dem entgegen zu wirken und ein stärkeres Bewusstsein für die Bedeutung der Mitarbeiterbindung zu schaffen, sollte bei der Auswahl neuer Führungskräfte verstärkt auf deren Führungskompetenzen geachtet werden.

Als eine geeignete Maßnahme, um die sozialen Kompetenzen von Führungskräften zu prüfen, hat sich in den Augen der Personalleiter ein umfangreiches Assessment Center erwiesen. Ein solches beinhalte neben Interviews auch Persönlichkeitstests und Simulationen. Zur weiteren Förderung böten sich regelmäßige Schulungen an. Darüber hinaus sei es vorteilhaft, Führungskräfte regelmäßig durch spezielle Trainings zu schulen. Beurteilungsverfahren wie das 360-Grad-Feedback könnten helfen, Führungsdefizite aufzudecken und gezielte Maßnahmen für Trainings abzuleiten.

Des Weiteren stufen alle befragten Personaler den Dialog zwischen Führungskraft und Mitarbeiter als essentiell ein. Ein Dialog böte die Möglichkeit, Feedback zu geben und eine höhere Transparenz zu schaffen. Zudem sorge ein Dialog für eine höhere Wertschätzung, die wiederum zu einer Steigerung der Zufriedenheit und der Leistung der Mitarbeiter führe.

Der Wunsch junger Arbeitnehmer nach einer spannenden, abwechslungsreichen und herausfordernden Tätigkeit ist ebenfalls eng mit der Führungskraft verknüpft. Wichtig sei auch hier der Dialog zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Mithilfe eines Gespräches könne ermittelt werden, auf welche Tätigkeitscharakteristika ein Mitarbeiter Wert lege. In Zusammenarbeit mit der Personalabteilung könnten Tätigkeiten mittels Konzepten, wie Job- Enlargement, -Rotation oder -Enrichment, interessanter gestaltet und dem Mitarbeiter Möglichkeiten geboten werden, sich weiter zu entfalten. Darüber hinaus seien insbesondere bei den Millennials Auslandsaufenthalte sehr beliebt und steigerten die Attraktivität des Arbeitgebers.

Neben interessanten Projekten stelle auch die flexible Einteilung der Arbeit ein wichtiges Kriterium für die Arbeitsmotivation junger Erwerbstätiger dar. Die befragten Unternehmen führen diesen Wunsch auf die durch den gesellschaftlichen Wandel neu entstandenen Lebensmodelle zurück. Dennoch zögerten die meisten Mittelständler bei der Umsetzung flexibler Arbeitszeit-Konzepte. Oft fehle es an Wissen um eine konkrete Gestaltung flexibler Arbeitszeiten. Externe Studien heben jedoch immer wieder die positiven Effekte flexibler Arbeitszeit auf Gesundheit, Zufriedenheit und Arbeitgeberimage hervor.

Folglich sollten Mittelständler vermutlich doch ernsthaft prüfen, flexible Arbeitsformen, wie zum Beispiel Home-Office, Vertrauensarbeitszeit oder die Möglichkeit eines Sabbaticals, trotz des erhöhten organisatorischen Aufwandes einzuführen. Arbeitszeitmodelle, die speziell für Eltern ausgelegt sind, könnten deren emotionale Bindung zudem deutlich steigern, da die Vereinbarkeit von Beruf und Familie ein wichtiges Anliegen für diese darstellen.

Zusammenfassend kam die qualitative Studie zu dem Ergebnis, dass im Hinblick auf den demografischen Wandel, den Fachkräftemangel und das starke Wirtschaftswachstum der letzten Jahre eine Retention-Management-Strategie am effizientesten gestaltet werden kann, wenn ein besonderer Fokus auf die Bedürfnisse der Generation Y gelegt wird. Als wirkungsvolle Instrumente ergaben sich hieraus die Beziehung zum Vorgesetzten, eine abwechslungsreiche und herausfordernde Gestaltung der Tätigkeit sowie flexible Arbeitszeiten.

Autoren:

Prof. Dr. Eckhard Marten lehrt Kommunikation und Marketing an der International School of Management
in Frankfurt.

Franziska Schildbach hat ihren Bachelor-Abschluss in „Psychology and Management“ an der ISM Frankfurt abgeschlossen und strebt nun einen weiterführenden Master-Abschluss an der ESCP Paris/Berlin an.

Quellen:

1Vgl. Felfe 2008: 112 ff.
2Vgl. Cooper-Hakim/Viswesvaran 2005: 250–253.
3Vgl. Herzberg et al. 1959: 113 f.; Kirchler/Walenta 2010: 21 f.
4Vgl. Hackmann/Oldham 1975: 161 ff.; Rosenstiel 2007: 98 ff.
5Vgl. Covella et al. 2017: 9 f.
6Vgl. Absenger et al. 2014: 32.

(erschienen in HR Performance 5/2019, Special "Der Mittelstand")

(Foto: AdobeStock/olly)