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Ist HR in der digitalen Transformation abgehängt?

Die digitale Transformation ist über alle Industriezweige und Geschäftsmodelle hinweg in vollem Gange. Unabhängig von aktuellen Eintrübungen, besonders rund um die Automobilindustrie, ist es alternativlos für die Unternehmen, sich dieser Transformation zu stellen – unabhängig von der Unternehmensgröße. Der im Jahr 2019 zum zweiten Mal durchgeführte „Benchmarking Digital“ von promerit|Mercer zeigt dies sehr klar – bei 59 Prozent der Unternehmen ist die Digitalisierung bereits zentraler Bestandteil der Unternehmensstrategie. Die Verantwortung hierfür liegt ganz klar im Top-Management mit 39 Prozent. Bedenklich war, dass nur 3 Prozent aller befragten Unternehmen die HR-Funktion in der Verantwortung sehen. Dies birgt die Gefahr, dass die Transformation scheitert.

Warum die Schwäche der HR-Rolle bedenklich ist

Die digitale Transformation ist mehr als nur eine Zunahme an Technologie oder Vernetztheit. Sie ist ein kultureller Wandel und hierbei steht nach wievor der Mensch im Mittelpunkt, sei es als Treiber, Gegenstand, Profiteur oder Schnittstelle. Und wer sonst als HR, sollte den Menschen und im Falle der Unternehmen, die Mitarbeiter durch diese digitale Transformation begleiten bzw. diese vorantreiben. Aber hier liegt auch eines der größten Probleme.

HR ist in seinem Reifegrad viel zu rückständig, um diese Rolle zu übernehmen. Dies gilt im Besonderen, wenn es um die Reife der HR-Funktion und ihrer Prozesse, Systeme oder dem Operating Modell geht. Hier erreicht HR mit Mühe und Not 3,2 von möglichen 5 Punkten in der Studie. Im Bereich Human Digitalisation liegen die Werte mit 3,7 etwas besser, was sich durch die größere Nähe zum Business erklären lässt.

Einige Erklärungen liegen auf der Hand:

1. Fehlende Erfahrung
HR war in der Vergangenheit nie mandatiert, eine tief greifende Organisationstransformation zu begleiten. Eher hat man noch externe Unterstützung durch Berater bevorzugt oder eigene Bereiche wie das Corporate Development geschaffen, anstatt diese essenzielle Aufgabe in die Hände des eigenen HR-Bereichs zu legen. Das Thema Collaboration wurde eher technisch gesehen (Plattformen wie Sharepoint oder IBM Connect) und somit gern der IT überlassen. Das Management und der „Flow“ von Wissen wurden auch gern als eine sehr leichtgewichtige „Wer weiß was“-Übungen unterschätzt.

 

2. Funktional- statt Peoplestrategie
Viele HR-Bereiche haben in der Vergangenheit eigene Funktionalstrategien entwickelt und danach ihr Leistungsportfolio ausgerichtet. So sind teilweise beeindruckende Einzelprogramme entstanden, die v.a. auf das alte Verständnis von Leadership einzahlen, nur eindimensional wirken und nicht auf „Future Skills“ zielen. Eine People-Strategie, die auf die Anforderungen des Business eingeht oder gar die digitale Transformation umfasst, ist meistens gar nicht vorhanden.

3. Unterdurchschnittlicher Reifegrad in nahezu allen HR-Leistungen
Auch die Behauptung, man habe immerhin die HR-Administration im Griff, ist nicht mehr als ein Feigenblatt. Die Komplexität in der HR-Administration hat stetig zugenommen und HR selbst ist eine der Ursachen. Fehlende Risikotoleranz und hohes Absicherungsbedürfnis haben zu, teilweise in Systemen verbrieften, Kontrollmonstern geführt, die heute kaum mehr beherrschbar sind. Da hilft es auch nicht, die HR-Administration in „low-cost countries“ zu verlagern, wie es manch Strategieberater in stetiger Regelmäßigkeit vorschlägt. Dieses Konzept ist mehr als krachend gescheitert.

4. Unausgereifte Systeme
Auch die Prozessunterstützung durch die bestehenden HR-Systeme ist ein zunehmendes Problem. Die großen Systeme in der Vergangenheit sind geschaffen worden, um personalwirtschaftliche Prozesse aus Personalsicht möglichst effizient umzusetzen. Die Themen User Expierence oder gar Mobile Access waren Fremdworte. Da dies vermutlich leicht zu lösende Probleme sind, sieht man hier aktuell die meisten Aktivtäten. Die rasant ansteigende Zahl an Systemablösungen besonders durch SAP SuccessFactors oder Workday ist beeindruckend und indiziert den vorhandenen Innovationsstau. Gleichwohl bleibt dieses Thema kritisch, da HR nach wie vor häufig, besonders rund um die HR-Administration, an seinen alten Prozessen hängt und diese versucht, auch in die neuen Systeme zu retten. Leider auch, weil man nach wie vor glaubt, dass Kontrolle durch zunehmende Transparenz nicht ersetzbar ist. Wie schafft HR nun also den Sprung?


Abbildung 2 zeigt die zwei zentralen Säulen für eine Digitale People-Strategie und somit auch den Handlungsrahmen für HR. Zunächst muss sich HR selbst auf die Reise der digitalen Transformation begeben. Diese Transformation ist in jedem Fall eine multidimensionale Transformation. Inhalte, Prozesse, Systeme und Organisation müssen gleichzeitig betrachtet und für die Zukunft gestaltet werden. Dazu müssen auch einige Grundlagen geschaffen werden. Dabei geht es um Themen wie Jobarchitektur, Kompetenzen, aber auch so „banale“ Dinge wie ein Employee Profile. Nur wenn diese Dimensionen im Einklang transformiert werden, gibt es signifikante Erfolgschancen.

Nach den Grundlagen ist es hierbei zwingend, mit den Inhalten und Leistungen zu beginnen, die sich aus dem Business bzw. der Peoplestrategie ableiten müssen. Erst dann betrachtet man die Ebene von Prozessen und Systemen. Und wenn die Leistungen und Leistungsvoraussetzungen klar sind, lassen sich daraus Ableitungen bezüglich der zukünftigen Organisation gestalten („form follows function“). Dies lässt sich inzwischen um noch eine weitere Komponente erweitern – „form follows function and people expierence“. Deswegen sprechen wir hier in der Zwischenzeit auch von einem Target Interaction Model, welches designt werden muss, bevor ich eine Delivery Organisation entwerfe. HR muss selbst zum Vorbild für die Transformation werden. Ganz besonders weil ein großer Anteil der Interaktion zwischen Unternehmen und Mitarbeiter durch HR erfolgt.

Neben dem Blick auf HR bedarf auch die Organisation Aufmerksamkeit. Wie verändert sich diese durch die digitale Transformation? Welche Skills brauche ich heute noch und welche morgen? Ebenso wird relevant, wie wir in Zukunft zusammenarbeiten.Ein globaler Textil- und Lifestyle-Konzern hat im Rahmen der Studie die Wichtigkeit der zukünftigen Workforce Zusammensetzungen hervorgehoben – dort sieht man einen Anteil von bis zu 40 Prozent von Freelancern, GigWorkern etc. Wie gestaltet sich aber nun die Zusammenarbeit? Die Ausgestaltung dieser Transformation muss zentraler Bestandteil der HR-Leistungen werden.

Und hiervon sind alle Leistungen betroffen. Besonders jene rund um Leadership und Organisationsentwicklung. Die Buzzwords sind längst geläufig. Agile Führung und Teamstrukturen, ambidextre Organisationen und Employee Experience sind fester Bestandteil des Sprachgebrauchs geworden. Doch was sich wirklich dahinter verbirgt und wie es im Firmenökosystem gelebt werden soll, ist nach wie vor in vielen Unternehmen unklar oder nicht über den Experimentierstatus hinausgekommen – hier liegt ein großer Hebel für HR.

Zusammenfassend bleibt festzustellen: Aktuell ist HR bei der digitalen Transformation (noch) abgehängt. Jedoch haben sich die meisten HR-Organisationen zumindest langsam auf die Reise begeben. Und dies ist auch gut so. Denn je abhängiger das Geschäftsmodell von Menschen (People Dependency Index), desto dringlicher ist eine moderne und transformative HR-Funktion. Das Zusammenspiel von Transformation und gleichzeitiger Nachhaltigkeit wird uns über die nächste Zeit weiter beschäftigen.

Der Anfang ist leicht gemacht und beginnt in HR

Aus der People-Strategie die richtige HR-Strategie ableiten. Transaktionale HR-Administration radikal simplifizieren und rund um die Interaktion neugestalten. Immer multidimensional transformieren und den Menschen im Mittelpunkt der digitalenTransformation nicht vergessen.

Autor: Armin von Rohrscheidt, Partner und Vorstand, Promerit AG - a Mercer company

(erschienen in HR Performance 5/2019)

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